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NEGOCIOS @ VELOCIDADE DO PENSAMENTO

AGRADECIMENTOS

Gostaria de começar por agradecer a collins hemingway, o meu colaborador, pela sua ajuda na sintetizacao e desenvolvimento de todo o material neste livro, bem como pela organizacao geral deste projecto.

Quero agradecer a quatro executivos que leram uma versão já bastante aidnatada do manuscrito e que deram boas sugestões quanto a maneiras de tornar o conteúdo mais relevante para os gestores de negócios: são eles paul o’neill, da alcoa; Ivan seidenberg, da bell atlantic corporation; tony nicely, da geico insurance; e ralph larsen, da johnson & johnson.

Os pormenores relativos a utilizacao da tecnologia pelas empresas e organismos públicos são resultantes de viagens por todo o mundo feitas por collins e por jane glasser. Barbara leavitt, evelyn vasen e ken linarelli trataram da investigacao relativa a um ou mais capítulos.

Este livro deve bastante ao cuidadoso trabalho de edicao desenvolvido por erin o’connor durante a fase de desenvolvimento do manuscrito. Anne schott desempenhou o papel de assistente de pesquisas e de coordenadora do projecto.

Quero agradecer a bobo kruger e a tren griffin, que foram tecendo comentários bastante pertinentes relativamente a muitos capítulos a medida que o livro ia avançando. A steve ballmer, bob herbold e jeff raikes agradeço as sugestões acerca da organizacao do livro e das principais matérias a abordar. David vaskevitch, rich tong, gary voth e mike murray ajudaram a dar forma a ideias importantes. Pelos comentários feitos na fase de revisão, agradeço a mich mathews e john pinette.

Um obrigado também para larry kirshbaum, presidente da tima warner trade publishing, e rick horgan, vice-presidente e editor-executivo de warner books, pelo apoio prestado. Agradeço ainda a kelli jerome, que e agora responsável pelo marketing a nível mundial de ambos os meus livros e tem desenvovlido esse trabalho de um modo bastante profissional, bem como a lee anne staller pela sua ajuda nas vendas.

Na warner, agradeço também a harvey-jane kowal, editora-chefe, e bob castillo, editor de producao, bem como a sona vogel, editora de texto, por todo o apoio editorial prestado.

Graças as possibilidades de busca disponibilizadas pela tecnologia, os investigadores da biblioteca da Microsoft revelaram-se um recurso inestimável: Laura bain, kathy brost, jill burger, lynne busby, peggy crowley, erin fields, april hill, susan hoxie, jock mcdonald, tammy pearson. K.c. rich, deborah robinson, christine shannon, mary Taylor, dawn zech e brenda zurbi. Pelo apoio de muitas pessoas na microsoft e de outras bastante proximas da nossa empresa. Nesta categoria encontram-se muitas pessoas e não me e possível referi-las a todas. Estou reconhecido pela ajuda e apoio que me deram.

Para finalizar, negócios a velocidade do pensamento foi possível apenas graças ao empenho (em termos de tempo e de energia) demonstrado por muitos clientes e parceiros de negócios da Microsoft. Surpreendeu-nos e encorajou-nos simultaneamente a boa vontade dos clientes em falar francamente acerca dos seus sucessos e desafios, acerca dos seus negócios e de questões técnicas. Estes clientes encontram-se referidos numa seccao especial no final deste livro.

INTRODUCAO

Os negócios vão alterar-se mais nos próximos 10 anos do que nos últimos 50.

Quando preparava o meu discurso para a nossa primeira cimeira de ceos na primavera de 1997, avaliei o modo como a era digital iria alterar, de uma maneira fundamental, o mundo dos negócios. Pretendia ir para alem de um discurso sobre fascinantes avanços tecnológicos e referir-me aquelas questões com que os lideres de negócios tem de se debater constantemente. Como e que a tecnologia pode ajudar a gerir melhor os nossos negócios? Quais as trnasformacoes que a tecnologia provocara nos negócios? Como er que a tecnologia nos pode transformar em vencedores dentro de 5 ou 10 anos?

A década de 1980 foi a da qualidade, a de 1990 foi a da reorganizacao e a primeira década de 1000 ira ser a da velocidade. Clocar-se-ao questões a respeito da velocidade com que a natureza dos negócios se ira alterar, da velocidade com que os negócios serão efectuados e do modo como o acesso a informacao ira alterar o estilo de vida dos consumidores e as suas expectativas de negócios. As melhorias, tanto na qualidade como nos processos negociais, serão as que irão ocorrer mais rapidamente. Quando o aumento da velocidade dos negócios e suficentemente grande, tem lugar modificacoes na natureza dos mesmos. Um fabricante ou retalhista que reaja as alteracoes nas vendas num período de horas em vez de semanas deixa, no fundo, de ser uma empresa de produtos para se tranformar numa empresa de serviços que oferece produtos.

Estas mudanças irão ocorrer por causa de algo extremamente simples: o fluxo de informacao digital. Há já cerca de 30 anos que vivemos na era da informacao, mas como a maior parte das informacoes movimentadas entre negócios manteve o papel como suporte, o processo básico dos compradores em busca de vendedores permaneceu inalterado. A maior parte das empresas esta agora a utilizar ferramentas digitais para controlar as suas operacoes básicas, tais como gerir os sistemas de producao, emitir as facturas para os cleintes, tratar da contabilidade e das obrigacoes fiscais. Porem, em geral, todas estas utilizacoes se limitam apenas a automatizar procedimentos já antigos.

São muito poucas as empresas que usam a tecnologia digital para criar novos procedimentos que melhorem radicalmente o seu modo de funcionamento, para retirar o máximo de benefícios das capacidades de todos os seus empregados e para lhes fornecer a capacidade de resposta de que estes necessitam para competirem no emergente mundo acelerado dos negócios. A maior parte das empresas ainda não compreendeu que as ferramentas para a concretizacao destas mudanças estão já acessíveis a toda a gente. Apesar de, no fundo, a maior parte dos problemas dos negócios serem problemas de informacao, quase ninguém utiliza bem essa informaca.

São demasiados os gestores que parecem encarar a ausência de um ainformacao atempada como seendo um dado adquirido. As pessoas viveram durante tanto tempo sem a informacao acessível na ponta dos dedos que não conseguem compreender o que estão a perder. Uma das finalidades do meu discurso aos nossos ceos era aumentar-lhes as expectativas. Queria que se sentissem aterrados com o pouco que conseguiam dos seus actuais investimentos nas tecnologias de informacao em termos de informacoes prontas a ser utilizadas. Queria que esses ceos exigissem um fluxo de informacoes que lhes fornecesse um conhecimento rápido e tangível sobre o que se estava realmente a pssaar com os seus clientes.

Ate as próprias empresas que fizeram investimentos significativos em tecnologias de informacao não estão a obter os resultados que, na verdade, poderiam alcançar. O mais interessante e o facto de essa insuficiência não ser devida a uma falta de investimentos em tecnologia. Com efeito, a maior parte das empresas investiu nos equipamentos básicos: pcs para aplicacoes relacionadas com a produtividade, redes e para os mercados em que actuam. Em media, uma empresa típica aplica 80% dos seus investimentos em tecnologias que lhe permitem um saudável fluxo de informacoes em tecnologias que lhe permitem um saudável fluxo de informacoes, mas em geral so consegue 20% dos benefícios que hoje já soa possíveis. O fosso entre o que as empresas estão a gastar e aquilo que estão a obter adverm da combinacao do facto de não se compreender o que e possível com o facto de se avaliar incorrectamente o potencial da utilizacao da tecnologia para enviar rapidamente a informacao apropriada a toda a gente dentro da empresa.

MUDANCAS DE TECNOLOGIA E DE EXPECTATIVAS

Aquilo que a maior parte das empresas esta hoje a fazer com a informacao estaria muito bem há vários anos atrás. Obter boas informarcoes era proibitivamente dispendioso enquanto as ferramentas necessárias para a analisar e disseminar ainda não se encontravam acessíveis, como era o caso nos anos 80 e ate nos primeiro anos da década de 1990. contudo, agora,a beira do século XXI, as ferrramentas e as interligacoes da era digital fornecem-nos métodos fáceis para obtencao e partilha de informacoes – bem como para actuarmos de acordo com as mesmas – por intermédio de métodos simultaneamente novos e notáveis.

Pela primeira vez, todo o tipo de informacoes – números, texto, sons e vídeo – pode ser convertido para uma forma digital que qualquer computador e capaz de armazenar, processar e enviar. Pela primeira vez, um hardware normalizado, combinado com uma plataforma de software normalizada, criou economias de escala que fazem com que as poderosas solucoes de computacao existentes se tornem pouco dispensadiosas e acessíveis a todas as empresas, seja qual for a sua dimensão. Para alem disso, a palavra «pessoal» em «computador pesssoal» significa para a analise e utilizacao das informacoes fornecidas por essas solucoes informáticas. A revolucao nos microprocessadores esta não so a permitir um aumento exponencial do poder dos pcs, como também a beira de criar toda uma nova geracao de dispositivos digitais para uso pessoal – handheld pcs (computadores de bolso), pcs de bordo (para asutomovel), cartões inteligentes e outros que já vem a caminho – que farao com que a utilizacao da sinformacoes e a melhoria das tecnologias da Internet, que já nos oferece uma interligacao a nível global.

Na era digital, «conectividade» ganha um significado muito mais amplo do que o simples acto de colocar duas ou mais pessoas em contacto. A Internet cria um novo espaço universal para a partilha de informacoes, para a colaboracao e para o comercio. Fornece um meio de tecnologias como as da tv e dos telefones e as combina coma profundidade e amplitude inerentes as comunicacoes por intermédio do papel. Para elm disso, as suas potencialidades na busca de infromacoes e no contacto entre pessoas com interesses comuns são algo inteiramente novo.

Os padrões em emergência no hardware, software e comunicacoes darão novas formas ao comportamento dos negócios e dos consumidores. Dentro de uma década, a maior parte das pessoas utilizara regularmente um pc no trabalho e em casa, servir-se-a rotineiramente do e-mail, estará ligada a Internet e transportara consigo dispositivos digitais contendo informacoes pessoais e de negócios. Surgirão novos dispositivos para os consumidores que farao com que quase todos os tipos de dados – texto, números, voz, fotos, vídeos – sejam digitais. Utilizo as expressões «estilo de trabalho na web» e «estilo de vida na web» para enfatizar o impacte que os empregados e consumidores irão provocar quando começarem a aproveitar as vantagens dessas ligacoes digitais. Hoje, em geral, so permanecemos ligados a informacao quando nso encontramos nas nossas secretarias, em contacto com a Internet por um fio, ou seja, por uma ligacao física. No futuro, os dispositivos digitais portáteis manter-nos-ao constantemente em contacto com a Internet por um fio, ou seja, por uma liugacao física. No futuro, os dispositivos digitais portáteis manter-nos-ao constantemente em contacto com outros sistemas e outras pessoas. Para alem disso, outros dispositivos do dia-a-dia, tais como os contadores da agua e da electricidade , os sistemas de segurança e os automóveis também irão estar ligados, mantendo-nos constantemente informados sobre a sua utilizacao e estado de funcionamento. Cad auma dessas aplicacoes da informacao digital esta a aproximar-se de um ponto de inflexão, um momento em que a mudança nos hábitos dos consumidores será súbita e em massa. No seu conjunto, modificarão radicalmente os estilos de vida e o mundo dos negócios.

Neste momento, o estilo de trabalho na web esta já a modificar os procedimentos da Microsoft e de outras empresas. A substituicao dos procedimentos em papel por procedimentos digitais de colaboracao cortou semanas aos nossos orçamentos e a outros procedimentos operacionais. Grupos de pessoas utilizam ferramentas electrónicas para actuarem quase tão rapidamente como uma única pessoa poderia actuiar, mas com o discernimento de toda uma equipa. Equipas altamente motivadas estaoa beneficiar das ideias de toda a gente. Com um acesso mais rápido as informacoes sobre as nossas vendas, sobre as activdades dos nossos parceiros e também (o que e ainda mais importante) sobre os nossos clientes, somos capazes de reagir mais rapidamente aos problemas e as oportunidades. Outras empresas pioneiras que enveredaram pela opcao digital estão também a alcançar resultados semelhantes.

Impregnamos a nossa organizacao com um novo nível de inteligência baseada na electrónica. Não estou a falar de nada de tipo metafísico ou de um qualquer estranho episodio sobre organismos cibernéticos da série. O caminho das estrelas. Trata-se, todavia, de algo novo e importante. Para podermos funcionarno mundo digital. E semelhante ao sistema nervoso humano. O sistema nervoso biológico desencadeia os nossos reflexos para que possamos reagir rapidamente ao perigo ou as necessidades. Fornece-nos as informacoes de que necessitamos enquanto avaliamos determinadas questões e fazemos escolhas. Estamos alerta para as coisas mais importantes e o nosso sistema nervoso bloqueia as informacoes que não são importantes. As empresas necessitam de possuir o mesmo tipo de sistema nervoso, ou seja, a capacidade de funcionarem com suavidade e eficiência, de reagirem com presteza as emergências e oportunidades, de fornecerem rapidamente informacoes valiosas as pessoas da empresa que delas necessitam. Devem estar aptas a tomar decisões rápidas e interagir com os cleintes.

Enquanto considerava estas questões e dava os retoques finais no meu discurso para a cimeira de ceos, ocorreu-me um novo conceito, o de «sistema nervoso digital». Um sistema nervoso digital eo equivalente empresarial do sistema nervoso humano, fornecendo um bem integrado fluxo de informacoes ao secotr apropriado da organizacao e no momento mais apropriado. Um sistema nervoso digital consiste em reagir ao seu ambiente, sentir os desafios da concorrência, as necessidades dos cleintes e organizar respostas atempadas. Um sistema nervoso digital requer uma combinacao de hardware e de software e distingue-se de uma mera rede de computadores pela precisão, imediaticidade e riqeuza das informacoes que transmitem a knowledge workers, bem como pelo discernimento e colaboracao que essa informacao torna possíveis.

Trnaformei o sistema nervoso digital no tema do meu discurso.

A minha finalidade era entusiasmar os executivos quanto ao potencial da tecnologia para a transmissão do fluso de informacoes e para os ajudar a gerirem melhor os seus negócios. Quis fazer-lhes ver que se conseguissem um bom fluxo de informacoes e para os ajudar a gerirem melhor os seus negócios. Quis fazer-lhes ver que se conseguissem um bom fluxo das informacoes, as solucoes de negócios individuais surgiriam com mais facilidade. E como um sistema nervoso digital beneficia todos os sectores e indivíduos da empresa, quis demonstrar-lhes que so eles, os ceos, poderiam acelerar as modificacoes em termos das mentalidade e da cultura necessárias para reorientar o comportamento de uma empresa quanto ao fluxo de informacoes digitais e ao estilo de trabalho na web. Avançar para uma tal decisão significava que teriam de se sentir suficentemente a vontade com a tecnologia digital para compreenderem o modo como a mesma poderia alterar, de um modo fundamental, os seus procedimentos negociais.

Mais tarde, foram muitos os ceos que me pediram mais informacoes sobre o sistema nervoso digital. Como continuei a expor as minhas ideias e a falar sobre esse tópico, foram muitos mais os ceos, gestores e profissionais das tecnologias da informacao que me abordaram em busca de pormenores. Todos os anos, milhares de clientes visitam as nossas instalacoes para verem como funcionam as nossas solucoes internas, e também eles me interrogaram sobre os porquês e o modo como construímos o nossos sistema nervoso digital, e sobre como poderão vir a fazer o mesmo. Este livro e a minha resposta a todos esses pedidos.

Escrevi este livro não so para ceos como também para outros lideres organizacionais e gestores em todos os níveis. Desscrevo o modo como um sistema nervoso digital pode transformar os negócios e fazer três principais elementos de qualquer negocio: o relacionamento entre clientes e parceiros, os empregados e os procedimentos. Organizei o livro em torno das três funcoes empresariais que incorporam estes três elementos: o comercio, o knowledge management e as operacoes. Começarei pelo comercio, e estas mudanças incitarão as empresas a uma reestruturacao do seu knowledge managemente e das operacoes de negócios, a fim de poderem acompanhar esssa tendência. Outras seccoes deste livro cobrirão a importância do fluxo de informacoes e a apresentacao de casos particulares de empresas que poderão fornecer licoes a outras organizacoes. Comoa finalidade de um sistema nervoso digital e estimular uma resposta concertada por parte dos empregados para o desenvolvimento e implementacao de uma estratégia de negócios, irão ver, repetidamente, que um apertado circuito de feedback digital permite a uma empresa adaptar-se rápida e constantemente as mudanças, o que constitui um beneficio fundamental para uma empresa que adopte o estilo de trabalho na web.

Negócios a velocidade do pensamento não e um livro técnico. Explica os motivos empresariais para a implementacao de processos digitais que podem resolver problemas de negócios muito reais, bem comoas respectivas aplicacoes praticas. Um ceo que leu um racunho final do manuscrito afirmou que os exemplos lhe serviam como modelos para o ajudar a compreender como utilizar um sistema nervoso digital na sua empresa. Teve a amabilidade de me dizer:«estiver a fazer uma lista de comentários para lhe entregar, e uma outra lista de ideias para levar comigo e implementar na minha empresa.» espero que outros leitores, homens e mulheres de negócios, descubram aqui a mesma utilidade. Para os que demonstram maiores inclinacoes técnicas, a pagina web, que pdoe ser acedida em www.speed-of-thought.com, fornece mais informacoes de fundo sobre alguns dos exemplos, técnicas para a avaliacao abordagem da arquitectura e metodologias de desenvolvimento a utilizar na construcao de um sistema nervoso digital. O site referente a este livro também possui ligacoes a outros sites a que me refiro ao longo do texto.

Seguem-se 12 passos para que o fluxo digital das inforamcoes se torne numa parte intrínseca da sua empresa:

Para o knowledge work:

1.insista no fluxo da comunicacao através de toda a organizacao por intermédio do e-mail para que possa reagir as noticias com uam velocidade semelhante a dos reflexos.

2.estude os dados de vendas em ambiente online para descobrir padrões e partilhar conclusões com facilidade. Compreenda as tendências gerais e personalize o serviço para cleintes individuais.

3.utilize pcs para a analise de negócios e promova nos knowledge workers um nível de preocupacoes mais elevado sobre produtos, serviços e rentabilidade.

4.use ferramentas digitais para acriacao de equipas virtuais transdepartamentais, que possam partilhar conhecimentos e trabalhar com base nas ideias uns dos outros, em tempo real e em todo o mundo. Utilize sistemas digitais para registar a historia da empresa, tornando-a acessível a toda a gente.

5.converta todos os procedimentos em papel em procedimentos digitais, eliminado engarrafamentos administrativos e libertando os knowledge workers para tarefas mais importantes.

Para as áreas operacionais:

6.utilize ferramentas digitais para eliminar postos de trabalho em que se executa apenas uma determinada tarefa, ou trnasforme-os em postos de trabalho de valor acrescentado que utilizem os conhecimentos de um knowledge worker.

7.crie um circuito de feedback digital para melhorar a eficiência dos processos físicos e a qualidade dos serviços e produtos criados. Todos os empregados deverão ter acesso fácil a todas as informacoes de importância.

8.use sistemas digitais para encaminhar imediatamente as queixas dos clientes para as pessoas que posssam melhorar um produto ou serviço.

9.use comunicacoes digitais para redefinir a natureza do seu negocio e as fronteiras que o circunscrevem. Torne-se maior e mais abrangente, ou mais pequeno e mais intimo, de acordo com as necessidades dos clientes.

Para o comercio:

10.troque a informacao pelo tempo. Ganhe tempo utilizando transsaccoes digitais com todos os fornecedores e parceiros, e transforme todos os procedimentos de negócios em entregas a tempo e horas.

11.utilize uam entrega digital de vendas e serviços para eliminar o intermediário das transaccoes com os clientes. Se e um intermediário das transaccoes com os clientes. Se e um intermediário, utilize ferramentas digitais para acrescentar valor as transaccoes.

12.utilize ferramentas digitais para ajudar os clientes a resolver problemas por si mesmos e reserve os contactos pessoais para responder as necessidades de clientes complexos e mais valiosos para a sua empresa.

Cada capitulo cobre um ou mais pontos, uma vez que um bom fluxo de informacao lhe permitira fazer varias destas coisas ao mesmo tempo. De facto, um dos elementos fundamentais de um sistema nervoso digital e a ligacao entre si destes diferentes sistemas: o knowledge management, as operacoes de negócios e o comercio.

São vários os exemplos, em particular na área operacional, que se referem a Microsoft. Há duas razoes que o justificam. Em primeiro lugar, os clientes querem saber como e que a Microsoft, uma proponente das tecnologias de informacao, esta a utilizar essa tecnologia para gerir os seus negócios. Será que praticamos aquilo que pregamos? Em segundo lugar, e-me mais fácil falar em profundidade dos motivos para a aplicacao de sistemas digitais aos problemas operacionais que a minha empresa na realidade enfrenta. Ao mesmo tempo, dirigi-me a dezenas de empresas pioneiras para descobrir as melhores praticas em todos os ramos da industria. Quero mostrar as amplas possibilidade de aplicacao de um sistema nervoso digital e conclui que, em algumas áreas, há outras empresas que nos ultrapssaram na colaboracao digital.

As empresas de êxito da próxima década serão as que vierem a utilizar as ferramentas digitais para reinventarem o modo como trabalham. Essas empresas tomarão decisões rapidamente, actuarão de uma maneira eficiente e contactarão directamente com os seus clientes de maneiras mais positivas. Espero que fiquem entusiasmados com as possibilidades de mudanças positivas ao longo dos próximos 10 anos. A passagem para o ambiente digital ira colcar-vos na vanguarda de uma verdadeira onde de choque de mudanças que ira estilhaçar os antigos métodos de fazer negócios. Um sistema nervoso digital ira permitir-vos fazer negócios a velocidade do pensamento e será essa a chave para o êxito no século XXI.

NEGOCIOS A VELOCIDADE DO PENSAMENTO

Tenho uam crença simples mas da qual estou plenamente convicto. A maneira mais signficativa de tornar a sua empresa diferente da concorrência, a melhor  maneira de colocar alguma distancia entre si e a multidão, e por intermédio de um excepcional trabalho com a informacao. O modo como recolhe, gere e utiliza a informacao ira determinar se ganha ou perde. Há cada vez mais concorrentes. Há cada vez mais informacoes acessíveis a respeito deles e do mercado, que agora e global. Os vencedores serão aqueles que desenvolvem um sistema nervoso digital a nível mundial para que as informacoes fluam com facilidade através das suas empresas, proporcionando uam aprendizagem máxima e constante.

Sou capaz de antecipar a sua reaccao. Não, são os procedimentos eficientes! E a qualidade! E conseguir o reconhecimento da marca e ir atrás de uma parcela do mercado! E a aproximacao aos clientes! O êxito, e claro, depende de todas essas coisas. Ninguém o poderá ajudar se os seus procedimentos se arrastarem, se não se mantiver vigilante quanto a qualidade, se não trabalhar arduamente para estabelecer a sua marca, se o serviço aos clientes for mau. Uma ma estratégia dar aorigem ao falhanço, por muito boa que seja a sua informacao. Uma execucao deficiente obstruira uma boa estratégia,e  acabara por ir a falência se executar mal um numero suficiente de factores.

Porem, sejam quais forem as vantagens que possui hoje – empregados inteligentes, produtos excelentes, a boa vontade dos clientes e dinheiro no banco – precisa de umr apido fluxo de informacoes adequadas para optimizar procedimentos, aumentar a qualidade e melhorar a concretizacao dos negócios. A maior parte das empresas quer fazer o melhor pelos seus clientes. A maior parte das empresas quer fazer o melhor pelos seus clientes. A maior parte das organizacoes possui dados da sua empresa porque lhe permite tirar o máximo da sua gente e aprender com os seus clientes. Veja se possui as informacoes necessárias para responder a estas perguntas:

O que pensam os clientes a respeito dos seus produtos? Quais os problemas que eles querem que sejam resolvidos? Que novas características gostariam de lhes ver acrescentadas?

Quais os problemas que os seus distribuidores e revendedores enfrentam quando vendem os seus produtos ou trabalham consigo?

Onde e que os seus concorrentes lhe estão a roubar negócios e porque?

As alteracoes nas exigências dos consumidores irão obriga-lo a desenvolver novas capacidades?

Quais os novos mercados emergentes em que deve entrar?

Um sistema nervoso digital não lhe garante as respostas apropriadas a estas questões, mas vai liberta-lo de toneladas de velhos procedimentos em papel para que tenha tempo para pensar nelas. Fornecer-lhe-a dados que lhe permitirão começar a pensar nelas. Fornecer-lhe-a dados que lhe permitirão começar a pensar nelas, colocando as informacoes na sua frente para que possa ver as tendências que terá de enfrentar. Um sistema nervoso digital fará com que os factos e as ideias venham rapidamente a superfície a partir do interior da sua organizacao, provenientes das pessoas que tem informacoes sobre essas questões e que provavelmente também tem muitas respostas. Mais importante ainda, permitir-lhe-a fazer todas essas coisas muito mais depressa.

RESPONDER AS PERGUNTAS DIFICEIS

Uma velha anedota do meio dos negócios conta que se o caminhos-de-ferro tivessem compreendido que se encontravam envolvidos no negocio dos transportes e não no dos caminhos-de-ferro, então estaríamos todos a voar nas linhas aéreas union pacific. Foram muitos os negócios que ampliaram ou alteraram as suas finalidades de maneiras ainda muito mais radicais. O fabricante japonês – sem grande êxito – da primeira maquina eléctrica para cozer arroz tranformou-se na sony negócios, bem como nas industrias da musica e do cinema. Uma empresa que começou, muito oportunamente, por fabricar maquinas de soldar, sensores para pistas de bowling e maquinas para a reducao de peso passou depois para os osciloscópios e para os computadores, trnasformando-se na hewlett packard que conhecemos hoje. Essas compnhias acompanharam os mercados com um sucesso fenomenal, mas a maior parte das empresas não o consegue fazer.

Mesmo quando o leitor olha para o seu negocio actual, nem sempre e claro onde ira surgir a próxima oportunidade de crescimento. No frenético mundo da comida rápida, a macdonald’s e a que tem a melhor imagem de marca, a maior parcela do mercado e uma boa reputacao no que se refere a qualidade. Contudo, um analista de mercados sugeriu recentemente que a macdonald’s deveria utilizar os seus hamburgers de baixa margem de lucro para vender uma linha de brinquedos de alta margem de lucro em vez de fazer o contrario. Uma tal mudança e improvável – mas não impensável – no mundo dos negócios dos nossos dias, sempre sujeito a rápidas alteracoes.

Aqui, a ideia mais importante e a de que uma empresa não deve pensar que a sua posicao no mercado esta garantida. Uma empresa deve sujeitar-se a uma reavaliacao constante. Uma empresa pode vir a ter um grande êxito num ramo de negócios diferente, enquanto outra pode chegar a conclusão de que e melhor manter-se dentro do ramo de actividade que conhece e no qual tem melhor desempenho. Aqui, a das informacoes necessárias para compreenderem as suas vantagens competitivas e poderem saber qual vira a ser o seu próximo grande mercado.

Este livro ira ajuda-los a utilizar as tecnologias de informacao para poder simultaneamente colocar e responder as difíceis questões sobre o que o seu negocio deveria ser e para onde deveria encaminhar-se. As tecnologias de informacao dão-lhe acesso a dados que conduzem a uma compreensão mais profunda do seu negocio. As tecnologias de informacao permitem-lhe reagir rapidamente e fornecem-lhe solucoes, que andteriormente não se encontravam acessíveis, para os seus problemas de negócios. As tecnologias de informacao e os negócios estão a ficar inextricavelmente interligados. Não me parece que haja alguém que possa falar a respeito de umas sem falar a respeito dos outros.

FAZER UMA ABORDAGEM OBJECTIVA E BASEADA EM FACTOS

O primeiro passo para se responder a qualquer questão de negócios difícil e fazer uma abordagem objectiva e baseada em factos. Este principio, mais fácil de enunciar do que de realizar, esta bem ilustrado num livro de negócios que e o meu favorito, my years with general motors, de alfred p. sloan, jr. Se ler apenas um livro sobre negócios, então leia o de sloan (mas não largue este para o ir fazer). E uma verdadeira inspiracao ver no relato de sloan sobre a sua carreira o modo como uma liderança positiva, racional e centrada na informacao pode conduzir a um sucesso extraordinário.

Durante o período em que sloan esteve a frente dos seus destinos, ou seja de 1923 a 1956, a general motors transformou-se numa das primeiras organizacoes de negócios verdadeiramente compelxas dos EUA. Sloan compreendeu que uma companhia não podia desenvolver uma estratégia de grande alcance nem levar a cabo as iniciativas apropriadas sem se basear em factos e nos conhecimentos das pessoas que integram a organizacao. Desenvolveu a sua própria compreensão do negocio e de negócios, e por intermédio de visitas regulares as instalacoes técnicas da empresa. Contudo, o maior impacte que causou como gestor foi nas relacoes de trabalho que criou com os distribuidores da gm através distribuidores e cultivou relacoes próximas e produtivas com os mesmos.

Sloan dava grande importância as suas deslocacoes em busca de factos. Transformou uma carruagem de caminho-de-ferro rpivada num escritório e viajou através do pais visitando os distribuidores. Era frequente visitar 5 a 10 distribuidores por dia. Pretendia saber não apenas o que a gm estava a vender aos distribuidores como também quais os produtos que estes vendiam melhor. Em finais da década de 1920, estas visitas ajudaram sloan a compreender que o negocio dos automóveis se estava a modificar. A partir dai, os carros usados iriam constituir a base do sistema de transportes. Os compradores com rendimentos médios, ajudados por planos de retoma e de pagamento em prestacoes, iriam passar a comprar carros melhores. Sloan reconheceu que esta mudança significava que as relacoes da gm com os distribuidores também tinham de ser modificadas a medida que o negocio dos automóveis fosse passando de uma proposta de venda para uma proposta de troca. O fabricante e o vendedor tinham de desenvolver uma maior parceria.

Sloan criou um conselho de distribuidores que se reunia regularmente na sua sede com os principais executivos da empresa, criou também um serviço para atender as queixas dos distribuidores, levou a cabo estudos económicos para determinar quais as melhores localizacoes para novos distribuidores e chegou ate a instituir uma politica de subvencoes a homens que julgava capazes mas que não possuíam o capital necessário para se tornarem distribuidores.

Contudo, as informacoes precisas sobre as vendas continuavam a ser difíceis de conseguir. Os números de vendas da gm eram inconsistentes, desactualizados e incompletos. «quando os lucros de um distribuidor começavam a descer não tínhamos maneira de saber se isso se devia a problemas com carros novos, a problemas com carros usados, a um problema de assistência ou de pecas, ou a qualquer outro. Sem esses factos era impossível por de pe uma qualquer politica saudável de distribuicao», escreveu sloan. Afirmou estar disposto a pagar «uma soma enorme» e acrescentou que se «justificava perfeitamente faze-lo» se todos os distribuidores «pudessem conhecer os factos a respeito do seu negocio e fossem capazes de lidar com os muitos pormenores de uma maneira inteligente». Sloan considerava que dar uma ajuda aos distribuidores nestas questões da informacao «seria o melhor investimento jamais feito pela general motors».

Para sastisfazer estas necessidades, sloan montou um sistema de contabilidade normalizado através de toda a organizacao da GM e de todos os distribuidores. A palavra importante aqui e «normalizado». Todos os distribuidores. A palavra importante aqui e «normalizado». Todos os distribuidores e todos os empregados, em todos os níveis da empresa,

Classificavam os números precisamente da mesma maneira. Em meados da década de 1930, tanto os distribuidores da gm, as diferentes divisões automóveis como a sede da empresa podiam fazer analises financeiras pormenorizadas utilizando os mesmos números. Um distribuidor, por exemplo, podia avaliar não so o seu próprio desempenho como por exemplo, podia avaliar não so o seu próprio desemepenho como também o seu desemepenho em compracao com as medias de grupos.

Uma infra-estrutra que forneceu informacoes precisas conduziu a uma organizacao capaz de ragir de uma maneira que outros fabricantes de automóveis não conseguiram acompanhar durante décadas. Essa infra-estrutura, aquilo a que chamo «sistema nervoso da empresa», ajudou a gm a dominar o sector de fabrico de automóveis ao longo de toda a carreira de sloan. Ainda não era digital, mas era extremamente valiosa. Ter um conhecimento preciso do stock dos distribuidores era algo que a gm fazia melhor do que todas as outras empresas e foi graças a adequada utilizacao dessa informacao que conseguiu obter uma enorme vantagem competitiva. Para elm disso, o uso da informacao, estendeu-se para la da própria gm, pois esta criou sistemas manuais de informacao para desenvolver a primeira extranet, uma rede funcional que cobria tanto a gm como os seus fornecedores e distribuidores.

E claro que, nessa época, não era possível que o fluxo de informacoes através da empresa fosse tão grande como os que hoje conseguimos. Seriam necessários demasiados telefonemas, demasiadas pessoas a enviarem papeis para um lado e para o outro – e a estudarem registos enviarem papeis para um lado e para o outro – e a estudarem registos também em papel – para tentarem correlacionar dados e padrões locais. Seria imensamente dispendioso. Hoje, quando se pretende dirigir uam empresa de nível mundial temos de obter muitos mais dados e muito mais depressa. Para podermos gerir com a forca dos factos – um dos requisitos básicos de sloan –necessitamos da tecnologia de informacao. O que as empresas se podem permitir fazer, o que faz sentido que façam e o que lhes da vantagens competitivas são todas elas coisas que se modificaram de um modo dramático.

Hoje em dia, a gm utiliza a tecnologia dos pcs e os padrões da Internet para comunicar com os seus distribuidores e cleintes. A sua solucao informática, o gm Access, utiliza uma intranet via satélite que cobre uma vasta área e permite a interaccao entre a sede, as fabricas e os seus 9000 distribuidores. Os distribuidores dispõem de ferramentas online para a gestão financeira e para o planeamento operacional, incluindo uma completa gestão de encomendas e a analise e previsão de vendas. Uam ferramenta interactiva de vendas combina características de produtos, especificacoes, preços e outras informacoes. Os técnicos da assistência tem acesso instantâneo a informacoes sobre a maior parte dos produtos correntes e sobre pecas, por intermédio de manuais e boletins de assistência técnica electrónicos, bem como a relatórios online de planeamento de pecas e de stock. O e-mail liga os distribuidores a sede da gm, a frabrica e entre si. As solucoes informáticas de cada um dos distribuidores estão integradas na pagina web da gm, onde os consumidores podem obter informacoes pormenorizadas sobre os veículos. As tecnologias da web fornecem os fundamentos para uma alteracao radical no modo como os consumidores adquirem veículos e colocam a empresa numa boa posicao ante as perspectivas do comercio electrónico. A gm já declarou pulicamente que necessita de reduzir os custos e melhorar o seu relacionamento com os empregados. O fluxo da informacao digital também a pode ajudar nesses seus esforços.

DIFERENCIAR A SUA EMPRESA NA ERA DA INFORMACAO

Se a gestão da informacao e a facilidade de resposta organizacional provocaram uma diferença tão substancial numa industria fabril tradicional há 70 anos atrás, que diferença será possível conseguir agora com o impulso proporcionado pela tecnologia? Um moderno fabricante de automóveis pode dispor de um bom nome de marca e de uma reputacao de qualidad, mas enfrenta uam concorrência cada vez maior em todo o mundo. Todos os fabricantes de automóveis usam o mesmoaco, as mesmas ferramentas, tem processos de producao semelhantes e suportam custos de transporte mais ou menos similares. Os fabricantes irão diferenciar-se uns dos outros pela boa concepcao dos produtos, pelo modo inteligente como utilizarem o feedback dos clientes para melhorarem os seus produtos e serviços, pela rapidez com que conseguirem melhorar os processos de producao, pelo modo como os colcarem no mercado e pela eficiência com que gerirem a distribuicao e os stocks. Todos estes processos, ricos em informacoes, podem beneficiar de uma abordagem digital.

O valor de uma abordagem digital e particularmente aparente em negócios centrados na informacao, tal como no caso dos bancos e das companhias de seguros. Nos bancos, os dados acerca da relacao com os clientes e as analises de credito são o cerne do negocio, pelo que os mesmos sempre foram grandes utilizadores das tecnologias da informacao. Contudo, na era da Internet e de uma cada vez maior desregulamentacao dos mercados financeiros, como e que dois bancos se diferenciam um do outro? Tudo depende da inteligência de cada banco na analise do credito e na gestão de riscos, bem como da sua rapidez de reaccao nas relacoes com o cliente. O que garante vantagens a um ou outro são os cérebros… e não me refiro apenas as capacidades individuais dos empregados do banco, mas também a capacidade geral do banco para capitalizar sobre as melhores ideias de todos os seus empregados.

Hoje, os sistemas de informacao bancária necessitam de conseguir muito mais do que apenas gerir enormes quantidades de dados financeiros. Tem de colocar mais informacoes sobre os clientes nas mãos dos estrategos dos negócios e dos responsáveis pelos empréstimos. Tem de permitr que os próprios clientes tenham acesso a informacao e possam pagar contas online enquanto os knowledge workers do banco colaboram entre si em actividades de maior valia. Os sistemas de informacao já não servem apenas para mastigar números e estão a permitir que as informacoes funcionem em beneficio do consumidor. O grestar bank, de richmond, na virgínia, fornece serviços bancários, faz simulacoes de net, a habitracao e pagamento de serviços por intermédio da Internet, e estando os seus clientes em localizacoes remotas, como supermercados ou centros comerciais, podem abrir contas e iniciar empréstimos, tudo graças a uma ligacao aos sistemas informáticos por meio de um fluxo de informacoes digitais.

Recentemente, fui orador numa mesa-redonda de bancários organizada no canada e fizeram-me algumas perguntas sobre como devem os bancos investir na Internet. Hoje, possuem sistemas de bases de dados para armazenar as informacoes, e aplicacoes especificas para as pessoas que servem os clientes pelo telefone, para osw caixas e para as dependências bancárias. Presentemente estudam a introducao de novos sistemas para apresentarem dados aos clientes através da Internet, mas disseram: «não queremos ter de suportar os custos adicionais e as complexidades de mais uma interface.» respondi-lhes que, na verdade, a solucao era simples: deveriam criar uma grande interface para que os clientes pudessem aceder aos dados pela Internet, usando o banco a mesma interface para consultar os dados internamente. Haveria uma pequena quantidade de dados adicionais que os empregados do banco também poderiam passar a consultar – dados sobre os clientes e sobre interaccoes recentes com os mesmos – mas a interface seria a mesma. Se desenvolverem o novo sistema com base numa das plataformas mais utilizadas, poderão substituir todas as diferenças maneiras de ver os dados. Ao longo do tempo e a medida que faca sentido para os negócios, poderão fazer o upgrade da base de dados actual, adaptando-a a nova tecnologia, mas entretanto ainterface da Internet não lhes ira complicar a vida, pelo contrario, ira torna-la mais simples. A nova interface passa a ser o próprio banco, tanto no interior como no exterior.

POR A INFORMACAO A FUNCIONAR

Depois do aparecimento do eniac – o primeiro computador para fins gerais – durante a segunda guerra mundial, os computadores demonstraram que eram mais rápidos e mais precisos do que os humanos em muitas aplicacoes, gerindo os registos de clientes das maiores organizacoes e automatizando quase todos os processos mecânicos que pudessem ser subdivididos em pequenos passos repetitivos. Contudo, os computadores não funcionavam a alto nível. Ajudavam as pessoas, mas não o faziam de uma maneira inteligente. São precisos cérebros para compreender as leis da física e para desenvolver os cálculos que descrevem a trajectória dos projecteis de artilharia ou dos mísseis balísticos, e e preciso um sábio-idiota – um computador – para fazer esses cálculos num instante.

Os negócios necessitam de um outro tipo de trabalho, aqulo a que michel dertouzos, director do laboratório do mit (massachusetts institute of technology) especializado na área de ciencia informática e autor de what will be, especializado na área de ciência informática e geral encaramos a informacao – digamos que um memorando, uma iamgem ou um relatório financeiro – como sendo estática. Contudo, dertouzos argumenta conviencentemente que também existem outras formas activas de informacao: um «verbo» em vez de um substantivo estático. Para ele, o «trabalho da informacao» e «a transformacao da informacao pelo cérebro humano ou por programas de computador». O trabalho da informacao – desenhar um edifício, negociar um contrato, preparar declaracoes de impostos – inclui a maior parte da informacao com que lidamos e a maior parte do trabalho realizado nas economias desenvolvidas. «as activdades da informacao-como-verbo dominam o campo da informacao», afirma dertouzos, que calcula que o trabalho da informacao contribui com 50% a 60% do pnb de um pais industrializado.

A visão que dertouzos tem sobre a informacao-como-accao e perpicaz. Quando os computadores deixarem de ser maquinas de mastigar números para passarem a abordar determinados problemas de negócios, também começaram a participar no trabalho da informacao. As próprias empresas industriais gastaram sempre mais do que deveriam no trabalho da informacao do que no trabalho da informacao. As próprias empresas industriais gastaram sempre mais doq eu deveriam no trabalho da informacao do que no trabalho propriamente dito: informacao sobre desenvolvimento e concepcao de produtos, sobre prazos, sobre mercados, sobre vendas e distribuicao, sobre facturacao e financiamento, sobre actividades de cooperacao com os revendedores, sobre a assistência aos clientes.

Quando me reúno com as pessoas que desenvolvem o software para rever as especificacoes dos produtos, com as divisões de produtos da Microsoft para rever os seus planos de negocio trienais, ou com os grupos de vendas para analisar o seu desempenho financeiros, trabalhamos com questões difíceis. Discutimos as características dos novos produtos e o melhor momento para o seu lançamento no mercado, as despesas de marketing em relacao as receitas, e assim por diante. Graças a inteligência humana e a colaboracao, transofrmamos dados estáticos, de vendas, de clientes e demográficos, em informacao para a concepcao de um produto ou programa. O trabalho da informacao para a concepcao de um produto ou programa. O trabalho da informacao e um trabalho de pensamento. Quando o pensamento e a cooperacao são devidamente assistidos pela tecnologia informática, temos um sistema nervoso digital, que consiste nos avançados processos digitais que os knowledge workers utilizam para tomar decisões melhores. Pensar, agir, reagir e adaptar. Dertouzos diz que o futuro «mercado da informacao» imporá «muito software personalizado e intricadas interligacoes entre os processos humanos e as maquinas», o que constitui uma excelente descricao de um sistema nervoso digital em funcionamento.

OBTER OS NUMEROS COM FACILIDADE

Para poderem fazer o trabalho da informacao, as pessoas de uma empresa precisam de uma cesso rápido a essa mesma informacao. Contudo, ate muito recentemente, éramos levados a acreditar que «os números» deviam ser reservados aos executivos mais importantes. Alguns executivos poderão ainda querer ocultar informacoes por questões de confidencialidade, mas a maior parte das vezes o acesso a informacao era restrito muito simplesmente porque também era muito difícil de obter. Foi rpeciso tempo, esforço e dinheiro para por as informacoes a circular. Mesmo agora, e como se as nossas mentes regreessassem aos dias em que a necessidade de escrever um programa personalizado, sempre que alguém pretendia ver os números de outra maneira, representava um trabalho enorme. Por outro lado, era toa dispendioso extrair dados dos grandes computadores centrais (mainframe) e a combinacao desses mesmos dados era tão laboriosa que era preciso ser-se pelo menos um vice-presidente para se poder dar ordem para um tal trabalho ser executado. Nessa altura, as informacoes eram por vezes tão inconsistentes ou desactualizadas que os vice-presidentes de diferentes departamentos apareciam em reuniões de alto nível com dados diferentes! Ainda em finais da década de 80, para ralph larsen, o ceo da johnson & johnson, aunica maneira de conseguir dados sobre uma das empresas do grupo era pedindo ao departamento financeiro que preparasse um relatório especial. Tal como iremos ver no capitulo 17, as coisas n j&j são agora muito diferentes.

Nas redes de computadoress dos nossos dias podemos obter e apresentar dados com facilidade e a custos reduzidos. Podemos mergulhar nos dados ate aos pormenores mais inginificantes e manipula-los para os vermos sob diferentes prismas. Podemos trocar ideias e informacoes com outras pessoas. Podemos inegrar as ideias e o trabalho de múltiplas pessoas ou equipas para produzir resultados bem pensados e coordenados. Necessitamos de nos libertar da ideia preconcebida de que a obtencao e transferência de informacoes e algo difícil e dispendioso. Fazer com que todos os dados referentes a sua empresa – desde os últimos números de vendas ate aos pormenores do plano de reforma – estejam apenas a distancia de umas quantas teclas de quem os quiser utilizar e apenas uma questão de senso comum básico.

Os quadros médios e os empregados de uma empresa – e não apenas os executivos de alto nível – também necessitam de ter acesso aos dados. Para mim, como ceo, e importante compreender os progressos da empresa em determinadas regiões, com determinadas linhas de produtos ou em determinados segmentos de clientes, e orgulho-me de me manter a par desses factores. Contudo, são os quadros médios das empresas quem mais necessita de saber onde tem origem os lucros ou as perdas, quais os programas de marketing que resultam ou não resultam e quais as despesas que estão de acordo com o previsto ou que se descontrolaram. São eles quem mais necessita de dados precisos e utilizáveis, pois são eles quem tem de agir. Por isso mesmo, precisam das informacoes apropriadas, num fluxo imediato e constante que lhes de um panorama do que se esta a passar. Esses empregados não devem ficar a espera de que sejam os gestores a levar-lhes as informacoes. As empresas deveriam passar menos tempo a proteger os dados financeiros dos olhos dos seus empregados, e investir mais tempo a ensinar-lhes a analisa-los e a agir de acordo com os mesmos.

E claro que todas as empresas vão estabelecer, algures, um limite ao acesso a informacao. Por exemplo, todas as empresas mantem a confidencialidade dos salários. Porem, em termos genéricos, acredito numa politica de grande abertura no que se refere a acessibilidade das informacoes. E extremamente valioso permitir que todos os que estão envolvidos com um produto, mesmo o elemento mais novo da equipa, compreendam a historia, a fixacao dos preços e o resultado das vendas desse produto em todo o mundo e por segmentos de clientela. O valor de ter toda a gente habilitada a obter uma visão global de algo e depositar confianças nessa pessoa para tal ultrapassa, em muito, os riscos envolvidos.

Em muitas empresas, os quadros intermédios podem sentir-se avassalados pelo problemas do dia-a-dia e não possuir as informacoes necessárias para os resolver. Podem ter resmas de dados na frente deles – literalmente resmas de relatórios em papel – que são difíceis de analisar ou de relacionar com os dados de outros relatórios. Um sinal indicador da existência de um bom sistema nervoso digital e o facto de se possuírem quadros médios que disponham de todo o poder que se pode retirar de um fluxo de informacoes especificas e utilizáveis. Devem poder ter acesso online aos valores das vendas, aumentos de despesas, custos relacionados com vendedores e fornecedores, bem como ao erstado em que se encontram os grandes projectos, e tudo isto sob uma forma que convide a analise e permita a coordenacao com outras pessoas. Os sistemas devem avisa-los de desenvolvimentos invulgares, de acordo com os critérios por eles próprios estabelecidos, como no caso de uma qualquer despesa começar a ultrapassar o orçamento previsto. Desse modo não necessitarão de levar a cabo um controlo frequente das despesas começar a ultrapassar o orçamento previsto. Desse modo não necessitarão de levar a cabo um controlo frequente das despesas. Estas possibilidades estão acessíveis em algumas empresas, mas sinto-me constantemente surpreendido pelo pequeno numero os gestores bem informados e para evitarem tarefas de verificacao rotineiras.

Espanto-me sempre com os percursos tortuosos seguidos por informacao de carácter crucial em muitas das 500 empresas que aparecem na revista fortune. E para mim um prazer poder utilizar o e-mail para enviar os últimos dados a alguns gestores-chave, para que os analisem. Na mcdonald’s ate muito recentemente, os dados sobre as vendas eram fisicamente «manuseados» varias vezes antes de chegarem as pessoas que deles necessitavam. Hoje, a macdonald’s já vai bem avançada na instalacao de um novo sistema de informacao que utiliza os pcs e as tecnologias da web para se manter a par das vendas, em todos os seus restaurantes e em tempo real. Quando o leitor encomendar dois happy meals num restaurante da cadeia, um gestor de marketing vai ficar imediatamente a sabe-lo. Em vez de dados superficiais ou dispensáveis, o gestor estará na posse de factos concretos para acompanhamento das tendências do mercado.

Tal como veremos na descricao da reaccao da Microsoft a Internet, outro sinal indicador de um bom sistema nervoso digital e a quatidade de boas ideias que surgem tanto da parte dos gestores como dos knowledge workers. Quando dispõem da possibilidade de analisar dados concretos, as pessoas tem ideias especificas sobre como fazer melhor as coisas… e sentem-se mais estimuladas para as terem.

As pessoas gostam de saber que aquilo que fazem esta a produzir resultados, e também gostam de poder demonstrar aos gestores que o que fizeram esta a funcionar. Apreciam a utilizacao de tecnologias que as encorajem a avaliar diferentes teorias sobre o que se passa nos seus mercados. Entusiasmam-se com a possibilidade de trabalharem com hipóteses do tipo «e se…?». As pessoas apreciam realmente a informacao, e esta constitui uma boa forca motivadora.

Um ultimo sinal revelador de um bom sistema nervoso digital e a eficiência das reuniões de gestão e as accoes especificas delas resultantes. Os pilotos costumam dizer que uma boa aterragem e o resultado de uma boa preparacao. As reuniões não devem ser utilizadas fundamentalmente para a presentacao de informacoes. E muito mais eficiente utilizar o e-mail para que as pessoas possam analisar os dados antecipadamente e cheguem as reuniões inprodutivas e demasiada papelada não tem necessariamente falta nem de energia nem de cérebros. Os dados de que necessitam encontram-se algures, dentro da empresa, seja sob que forma for. Oq eu não conseguem e ter um acesso rápido a eles. As ferramentas digitais permitir-lhes-iam receber imediatamente os dados de diversas fontes e analisa-los sob varias perspectivas diferentes.

Alfred sloan, da gm, afirmou que, sem factos, e impossível pró de pe uma politica de gestão eficiente. Sou suficientemente optimista para acreditar que, com factos sólidos, e possível por de pe uma politica de gestão eficiente. Tendo em conta o ritmo das mudanças no mundo dos negócios actual, precisamos cada vez mais de uma gestão sustentada na forca dos factos.

O que aqui descrevo e um novo nível de analise da informacao que permite que os trabalhadores experientes transformem dados passsivos em informacoes activas, ou seja, naquilo a que michael dertouzos chama «informacao-como-verbo». Um sistema nervoso digital permite que uma empresa execute o trabalho de informacao com muito mais eficiências, profundidade e criatividade.

Tal como um ser humano, uma empresa tem de possuir um mecanismo de comunicacoes internas, um «sistema nervoso» para coordenar as suas accoes. Todos os tipos de negócios giram em redor de alguns (poucos) elementos básicos: clientes, produtos e serviços, receitas, custos, concorrência, entregas e empregados. As empresas tem de executar e coordenar os seus negócios em cada área, e muito particularmente as actividades que ultrapassam as fronteiras departamentais. O departamento de vendas necessita de saber, sem perda de tempo, se a empresa possui o produto em armazém ou se o pode obter rapidamente antes de se comprometer na entrega de uma grande encomenda. O departamento de producao industrial precisa de saber qual o produto que esta a ter melhor escoamneto para que possa determinar as prioridades da producao. Os quadros dispersos por toda a empresa necessitam de saber não so essas duas coisas como também muitas outras.

O sistema nervoso de uma empresa tem semelhanças com o sistema nervoso humano. Todos os negócios, independementemente do seu tipo, possuem procedimentos operacionais que pura e simplesmente tem de prosseguir se se quiser que a empresa sobreviva. Cada negocio tem um progresso central na base da sua missão empresarial, quer esta seja a concepcao e producao industrial de produtos ou o fornecimento de serviços. Todas as organizacoes tem de gerir as suas receitas e despesas, tal como todas tem diversos procedimentos administrativos, entre os quais o pagamento de ordenados. Nenhuma empresa prosperara durante muito tempo se os produtos não saírem das suas instalacoes, ou se as contas e os empregados não forem pagos.

Tal como um ser humano, uam empresa tem de possuir um mecanismo de comunicacoes internas, um «sistema nervoso» para coordenar as suas accoes. Todos os tipos de negócios giram em redor de alguns (poucos) elementos básicos: clientes, produtos e serviços, receitas, custos, concorrência, entregas e empregados. As empresas tem de executar e coordenar os seus negócios em cada área, e muito particularmente as actividades que ultrapssam as fronteiras departamentais. O departamento de vendas necessita de saber, sem perda de tempo, se a empresa possui o produto em armazém ou se o pobe obter rapidamente antes de se comprometer na entrega de uma grande encomenda. O dapartamento de producao industrial precisa de saber qual o produto que esta a ter melhor escoamento para que possa determinar as prioridades da producao. Os quadros dispersos por toda a empresa necessitam de saber não so essas duas coisas como também muitas outras.

O sistema nervoso de uma empresa tem semelhanças com o sistema nervoso humano. Todos os negócios, independentemente do seu tipo, possuem procedimentos operacionais que pura e simplesmente tem de prosseguir se se quiser que a empresa sobreviva. Cada negocio tem um processo central na base da sua missão empresarial, quer esta seja a concepcao e producao industrial de produtos ou o fornecimento de serviços. Todas as organizacoes tem de gerir as suas receitas e despesas, tal como todas tem diversos procedimentos administrativos, entre os quais o pagamento de ordenados. Nenhuma empresa prosperara durante muito tempo se os produtos não saírem das suas instalacoes, ou se as contas e os empregados não forem pagos.

A necessidade de eficiência e de fiabilidade levou a automatizacao de muitas operacoes básicas. Com o gestores a utilizarem as solucoes que foram conseguindo encontrar, o resultado foi uma proliferacao de sistemas incompatíveis. Cada sistema independente pode funcionar muito bem por si so, mas os dados constantes em cada um deles estão isolados e são difíceis de integrar com dados existentes noutros sistemas. O que tem faltado so ligacoes entre as informacoes que se assemelhem as interconexoes dos neurónios no cérebro. Extrair dados dos procedimentos operacionais e utiliza-los de modo significativo tem sido um dos mais difíceis e impenetráveis problemas do mundo dos negócios. Embora a automacao tenha demonstrado o seu valor, a tecnologia actual pode transformar as operacoes básicas na pedra basilar de um muito mais amplo intercambio de informacao a nível de toda a empresa.

Uma mepresa também necessita de bons reflexos para os negócios, de ser capaz de coordenar as suas forcas em caso de crise ou em resposta a um qualquer acontecimento não planeado. Você poderá receber um telefonema do seu melhor cliente a dizer-lhe que se vai mudar para o seu maior concorrente, ou que esse concorrente vai introduzir um produto novo e mais interessante, ou pode ate ter de lidar com um produto novo e mais interessante, ou pode ate ter de lidar com um produto deficiente ou com uma ruptura nas suas operacoes. Os acontecimentos não planeados que exijam uma resposta táctica também podem ser positivos, pois podem constituir uma oportunidade inesperada para uma actividade em parceira ou para uma aquisicao.

Para finalizar, temos a movimentacao consciente dos músculos da empresa, quer se estejam a criar equipas para o desenvolvimento de novos produtos, a abrir novos escritórios ou a colocar pessoas em campo para angariarem novos clientes. Para serem bem executados, esses acontecimentos planeados necessitam de ponderacao, de analise estratégica, de execucao e de avaliacao. O leitor precisa de reflectir sobre os problemas fundamentais do negocio da sua empresa e de desenvolver uma estratégia a longo prazo para solucionar problemas e tirar partido das oportunidades que as suas analises puserem a descoberto. A seguir, necessitara de comunicar uma estratégia e os planos que a sustentam a toda a gente no interior da empresa, aos seus parceiros e a outras pessoas relevantes no exterior da empresa.

Contudo, e mais do que qualquer outra coisa, uma empresa tem de comunicar com os clientes e agir de acordo com o que aprende através dessa comunicacao. Esta necessidade faz apelo a todas as capacidades de uma empresa: eifciencia operacional faz apelo a todas as capcidades de uma empresa: eficiência operacional e recolha de dados, poder de reflexão e de coordenacao, planeamento estratégico e execucao. A necessidade de uma comunicacao eficiente com os clientes voltara a aparecer pontualmente neste livro. Irei demonstrar como um sistema nervoso digital ajuda as empresas de sucesso a conseguir que todos os seus procedimentos tenham em conta esta misssao, a mais importante de todas em qualqeur organizacao.

Um sistema nervoso digital serve duas finalidades no desenvolvimento da compreensão dos negócios. Aumenta as capacidades analíticas do individuo, tal como as maquinas aumentam as suas capacidades físicas, para alem de combinar as capacidades dos indivíduos para criar um intercamcio de informacao institucional e uma capacidade de accao unificada. Dito de outro modo e no devido contexto: um sistema nervoso digital procura criar a excelência empresarial a partir da excelência individual, tudo isto em nome do consumidor.

TORNAR OS DADOS ACESSIVEIS DIARIAMENTE

Uma das formas de encarar um sistema nervoso digital e como uma maneira de fornecer aos seus empregados o mesmo tipo de dados para a utilizacao diária que você confiaria a um consultor para um projecto especial. Com os seus anos de experiência na industria e os seus conhecimentos em termos de analise de negócios, os consultores surgem frequentemente com nvoas ideias e com novas maneiras de olhar para as questões. Depois de analisarem dados demográficos do género daqueles obtidos nos censos e dados de vendas, os consultores surpreendem invariavelmente os gestores com as suas analises de rentabilidade, com as comparacoes com a concorrência e com os seus pontos de vista sobre quais os melhores procedimentos a adoptar.

Contudo, visto de outra perspectiva, e insensato que alguém fora da sua empresa receba maior quantidade de informacao do que aquela que você próprio utiliza. Ocorre com demasiada frequência que informacoes importantres a respeito de clientes e de vendas so sejam compiladas importantes a respeito de clientes e de vendas so sejam compiladas esporadicamente quando da chegada dos consultores. Devera ter este tipo de informacao acessível em permanência para os seus empregados.

Os consultores so deverão conseguir extrair mais informacoes do seu sistema do que você mesmo, por causa das capacidades únicas que possuem e não porque você prepare, especialmente para eles, informacoes que normalmente não estejam a disposicao do seu pessoal. Se um consultor descobrir nos seus dados tendências que você não consegue descortinar. Nem todos os seus gestores tem as capacidades ou profundidade de conhecimentos que os consultores aplicarão ao seu negocio, mas devem ter acesso a dados com a mesma qualidade. Devem poder chegar ao trabalho todos os dias e ver os dados mais recentes, podendo assim analisa-los de muitas maneiras. Tal como veremos no exemplo seguinte, as coisas boas acontecem… quando há condicoes para isso.

A INFORMACAO PARA O PLANEAMENTO ESTRATEGICO

Como a nossa rede de vendas directas contacta apenas com as grandes empresas e clientes, jeff raikes, o nosso vice-presidente para as vendas e apoio aos clientes, debate-se todos os anos com o problema de como melhorar a eficácia do nosso marketing junto dos pequenos e médios clientes. Em geral, chegamos ate eles por intermédio de seminários, de actividades de marketing em conjunto com os nossos parceiros, ou através de programas semelhantes e com um vasto alcance. O jeff tinha estado a estudar varias maneiras de abordar os nossos clientes de menores dimensões. Devemos intensificar o nosso marketing so nas grandes cidades, uma vez que e ai que se concentra um maior numero de pequenos e médios clientes? Ou devemos expandir as nossas actividades a meia dúzia de outrtas cidades, as maiores de cada distrito, de acordo com a respetiva dimensão populacional? Tendo em conta os recursos limitados de que dispomos, qual será a melhor abordagem?

Na Microsoft há que possuir bons dados fundamentados em factos para que uma qualquer proposta consiga convencer as pessoas, mas ninguém podia apresentar provas conviencentes sobre qual a melhor maneira de proceder. Foi então que alguém se recordou de uma analise elaborada por pat hayes, director de operacoes da Microsoft para a região central dos eua. Pat tinha estudado os orçamentos para deslocacoes em zonas em que a maior parte dos clientes estava numa grande cidade, tal como Chicago, e zonas onde a maior parte dos clientes se encontrava dispersa por vários estados. O seu estudo identificaria algumas pequenas cidades limítrofes com elevadas concentracao de utilizadores de pcs. Seriam essas cidades uma fonte de rendimentos ainda por explorar?

Pat e uma pequena equipa ficaram encarregues de determinar quais as melhores estratégias de marketing a seguir a nível regional: a área de estudo incluía 18 estados americanos e o canada. O que aconteceu nos dois meses entre Novembro de 1996 e Janeiro de 1997 ilustra o modo como as típicas ferramentas digitais, que muitos knowledge workers já possuem, se podem integrar com sistemas financeiros para ajudar as empresas a melhorarem as suas vendas.

Como se identificam as cidades com melhor potencial de vendas entre as cidades de diferentes dimensões existentes? Qual e o sistema de avaliacao mais correcto? Como se desenvolve um programa de marketing que não exija a contratacao de dúzias de pessoas de despesas de dezenas de milhões de dólares? E simples: começa-se por por a funcionar as informacoes de que já dispomos.

Pat e outras duas pessoas começaram por selecionar dados da aplicacao ms Sales, o registo de vendas da Microsoft que constitui o nosso sistema de medicao de receitas, para alem de servir de apoio a tomada de decisões. Esse data warehouse (armazéns de dados) baseado em pcs inclui dados dos revendedores de todo o mundo sobre as vendas de todas as versões de todos os nossos produtos. São mais de 4000 os empregados que se servem regularmente dessas informacoes para a tomada de decisões, para informar a cadeia de gestão, para gerir os incentivos a atribuir as equipas de vendas, para o fecho mensal de contas, para o atribuir as equipas de vendas, para o fecho mensal de contas, para o planeamento fiscal, para o planeamento das actividades de investigacao e desenvolvimento (i&d), e para a analise de quotas de mercados.

Utilizando a Internet, a equipa obteve dados demográficos oficiais que indicavam o numero médio de empregados por empresa e por cidade. Através de uma firma de consultores, conseguiu informacoes sobre o numero de pcs pró cidade. Com a ajuda de gestores de marketing da região, compilou manualmente informacoes sobre o numero de pcs por cidade. Com a ajuda de gestores de marketing da região, compilou manualmente informacoes sobre seminários e outras actividades de marketing em cada cidade. Para finalizar, a equipa inclui uma lista de todos os revendedores da Microsoft em cada cidade. Esta investigacao, iniciada pró duas pessoas que se serviram do e-mail, da intranet da empresa e do telefone para comunicarem, acabou pró envolver dúzias de outras pessoas espalhadas por todo o pais.

Depois de combinarem e de apurarem todos esses dados, pat e a equipa começaram a analisa-los sob diferentes aspectos. Umas vezes independentemente, outras em colaboracao, mas sempre com as nossas feramentas electrónicas, tentaram descobrir uma correlacao entre os números das vendas e as actividades de marketing através de cidades das mais variadas dimensões. O ms Sales forneceu dois tipos de dados que se revelaram cruciais: os dados de vendas do ano anterior, que lhes permitiram calcular o crescimento, e os das receitas por códigos postais. O facto de disporem do valor das receitas por códigos postais permitiu-lhes elaborar uma analise muito aprofundada por áreas metropolitanas. A partir dos dados sobre os pcs, foi-lhes possível chegar a dois parâmetros importantes: as receitas por cada pc e por cada empregado de uma empresa.

No principio de Janeiro, depois de terem identifcado 80 cidades que eram boas candidatas a uma nova campanha de marketing, pat e a equipa reuniram-se com jeff raikes. Jeff sugeriu que desenvolvessem um índice de resultados e um índice de actividades para cada cidade. Os índices forneceriam o sistema de medida comum que procuravem para a compreensão da relacao entre as receitas, a densidade de pcs existentes e as actividades de marketing. O índice de desempenho seria  a percentagem de receitas dividida pela percentagem de pcs na região, enquanto o índice de actividades seria a percentagem de pcs na região, enquanto o índice de actividades seria a percentagem de pcs na região, enqaunto o índice de actividades seria a percentagem de todas as pessoas presentes em acontecimentos organizados pela Microsoft numa dada região dividida pela percentagem de pcs existentes nessa região. Um numero acima de 1 significaria que essa cidade estava a obter resultados superiores aos de outras, ao passo que um numero abaixo de 1 significaria que essa cidade não estava a ter um desempenho tão bom.

Com um conjunto de parâmetros consistentes, aquele pequeno grupo não precisava de discussões filosóficas sobre se a cidade se situava numa zona eminentemente agrícola ou industrial, ou sobre se a economia de uma área era em geral boa e as nossas vendas deveriam, por isso, subir. Em vez disso, a discussão foi puramente matemática. Podiam relacionar os resultados de uma cidade com os de todas as outras, tendo em conta a presença ou ausência de actividades de marketing. Mais importante ainda, dispunham agora de um método para extrapolar o potencial de vendas nas cidades em que não fazíamos qualquer tipo de marketing. Havia um certo numero de pequenas cidades que pareciam muito promissoras.

Ouvi falar neste projecto pela primeira vez numa reunião de executivos em finais de Janeiro de 1997, quando jeff nos apresentou os dados. Ficamos todos intrigados e demos-lhe carta branca para avançar com um teste, investido numa estratégia de marketing para algumas dessas cidades mais pequenas. Queríamos saber, antes de começarmos a gastar dinheiro a sério, se a ideia funcionava em pequena escala. Jeff contactou pat por e-mail, disse-lhe para preparar um conjunto final de recomendacoes para um programa-piloto e para planear uma reunião de discussão das mesmas para dai a duas semanas.

No dia anterior a reunião, pat e um colega seu estavam ainda a trabalhar nas recomendacoes finais. Servindo-se da sua lista de revendedores da Microsoft em cada cidade, pat criara um novo índice para que estes indicassem o potencial relativo de actividades de marketing em cada cidade. Sem saberem o que viria a ser necessário, pat e o seu colega decidiram usar os índices para organizarem as cidades em diferentes categorias e fizeram recomendacoes para cada uma dessas categorias. Num dos extremos tinham as cidades com um alto índice de actividade de marketing e com um resultado superior a media. As suas recomendacoes para esse tipo de cidades eram no sentido de um abrandamento das actividades para se verificar se o desempenho descia. Se não descesse, a empresa poderia obter os mesmos resultados com menos gastos. Nas cidades em que a actividade era alta e o desempenho era baixo, recomendavam modificar as actividades de marketing ou avaliar se as mesmas se centravam ou não nos produtos correctos. Se a actividade de marketing era baixa e os resultados também, confirmavam o índice de revendedores para verificarem se os tínhamos em numero suficiente nessa cidade que justificasse um aumento das actividades de marketing. Era já muito tarde quando chegaram a ultima categoria, as cidades com um nível de actividade zero, o que significava que não existia qualquer actividade de marketing.

Em geral, a nossa receita media regional para pequenas empresas era de 2,9 dolares por empregado de empresa cliente, mas a receita real pró cada empregado de pequena empresa variava tremendamente. Numa grande cidade como Dallas, onde temos uma filial e levamos a cabo programas de marketing, a nossa media era de 8,43 dolares. Numa cidade mais pequena como san antónio, onde não temos filial mas executamos programas de marketing, a nossa receita e sem marketing ( as de índice de actividade zero), a nossa receita media era de 0,89 dolares.

E eis que surgiam ali as respostas. Os novos programas, nos locais onde já fazíamos marketing, poderiam dar-nos um qualquer aumento dos resultados, mas se esses novos programas de marketing elevassem ate a nossa media regional de 2,9 dolares nem que fosse metade das 80 cidades de «actividade zero»… então duplicaríamos as receitas nessas cidades de 30 para 60 milhoes de dólares por ano!

Pat, que nunca antes apresentara um plano a jeff, não tinha maneira de saber que este não iria abordar o relatório de uma maneira formal. Jeff tem o habito de folhear o suporte escrito das apresentacoes ramal. Jeff tem o habito de folhear o suporte escrito das apresentacoes rapidamente, em busca dos slides que descrevem as propostas de accao. Consegue ler mais depressa do que a amaior parte das pessoas consegue falar, e o seu modo de folhear os relatório permite-lhe pasar por cima das consideracoes sobre a «situacao actual» e mergulhar directamente no cerne das questões. «nunca chegamos a passar do primeiro slide» afirma pat. Passaram directamente aos mapas e responderam as perguntas de jeff durante duas horas. Quando jeff reconheceu o potencial das cidades de «actividade zero», limitou-se a dizer: «tratem disso!»

Jeff fez uma sugestão final. Deviam voltar a analisar as 80 cidades, mas desta vez segundo um critério de retorno dos investimentos numa razão de 8:1, o mínimo que consideramos suficiente para justificar um programa de marketing. Uma razão de 8:1 permitir-lhes-ia exluir todas as cidades onde a percentagem de retorno pudesse ser alta mas onde o valor absoluto de receitas em termos de dólares seria demasiado baixo. A relacao de 8:1 representa os nossos gastos típicos em accoes de marketing como uma percentagem das receitas liquidas. «resolvam isso e depois digam-me do que irão precisar» declarou jeff. Num e-mail enviado pouco depois, acrescentou:«não se preocupem com sondagens nem com orçamentos de marketing. Sigam em frente.»

Uma semana mais tarde, pat contactou jeff por e-mail com uma proposta final de concentracao do programa em 45 cidades (mais tarde reduzidas para 38). Na realidade, aquela experiência de marketing denominadas «grandes dias» ainda naquele ano e em cada uma das cidades escolhidas onde nunca havíamos posto em pratica qualquer accao de marketing. Cad aum desses «grandes dias» incluiria uma panorâmica geral sobre a estratégia da Microsoft e sobre a nossa linha de produtos, e depois, já com a colaboracao dos nossos revendedores, o plano implicaria apenas dois novos tipos de despesa e custaria um total de 1,5 milhoes de dólares. A relacao máxima entre receitas e investimento parecia atingir uns espantosos 20:1, ou seja, um aumento de receitas da ordem dos 30 milhoes de dólares para um investimento de apenas 1,5 milhoes de dólares.

A medida que os «grandes dias» foram sendo levados a cabo, servimo-nos dos dados do ms Sales para controlarmos constantemente os nossos progressos nas 38 cidades, em comparacao com os valores obtidos em emrcados semelhantes, de modo a podermos verificar se os novos programas estavam realmente a ter algum impacte. Os resultados: apos 3 trimestres, tínhamos um aumento de receitas de 57% nas cidades onde os «grandes dias» haviam sido realizados, contra 16% de crescimento num grupo de 19 pequenas cidades que satisfaziam os requisitos mínimos de retorno dos investimentos mas que não tinham sido incluídas no programa.

Os nossos revendedores nas 38 pequenas cidades, quase todos distribuidores e retaalhistas, ficaram muito satisfeitos com o programa. As suas vendas registaram um aumento proporcional ao nosso e a boa vontade alcançada entre ambos estabeleceu bases sólidas para uma futura cooperacao em accoes de marketing.

Continuamos a insistir nesses esforços iniciais de identificacao de novos mercados. Expandimos o programa de marketing a outras regiões e a outros países. Soubemos reconhecer o valor dos números que originalmente recolhemos apenas para um determinado uso, por isso temo-los agora no sistema de vendas e mantemo-los actualizados. Qeum trabalhar em analise de vendas pode ter acesso a esses dados e fazer comparacoes históricas.

Para alem disso, enquanto o projecto de pat hayes se encontrava em execucao, um outro membro do grupo de jeff trabalhava separadamente num «mapa de oportunidades» para potencias novos negócios para cada produto. Jeff acabou pró combinar este trabalho sobre os produtos com o trabalho de pat desenvolvido com base nas receitas. Dispomos agora de uma ferramenta que permite que qualquer pessoa na empresa examine as possíveis oportunidades não apenas pelo seu potencial em termos de receitas, como também por produtos. Hoje em demonstracoes genéricas da Microsoft por 8 cidades onde as receitas são baixas, podemos determinar se uma cidade precisa de um seminário sobre o Office, se uma outra precisa de um seminário sobre o Windows e uma terceira um seminário sobre o Exchange.

TRATA-SE DE FAZER UM INVESTIMENTO E NÃO DE CONFIAR NA SORTE.

O ms Sales, a nossa base de dados sobre as vendas, constitui uma peca fundamental da nossa solucao de marketing para as cidades mais pequenas. O ms Sales foi o resultado do nosso empenho na construcao de um sistema de relaorios financeiros capaz de armazenar na construcao de um sistema de relatórios financeiros capaz de armazenar uma grande variedade de informacoes sobre as vendas e de as colocar rapidamente ao nosso alcance. O ms Sales permite-nos tratar as informacoes de todas as maneiras imagináveis, por pais, por região, por dimensão dos clientes, por áreas de produtos, por vendedor e ate por códigos postais. Todos os negócios necessitam de sistemas de informacao que possam fornecer rapidamente uma tal profundidade de pormenores. A informacao devera encontrar-se apenas a distancia de um clique numa tecla, tanto para os gestores de vendas como para o pessoal que se encontra em campo.

Não foi apenas por sorte que tínhamos a mão um valor tão crucial como o das receitas organizadas por código postal. Fizemos, ao longo dos anos, um grande investimento neste tipo de dados e também no sentido de conseguirmos que os nossos parceiros dos canais de vendas alimentassem electronicamente os nossos sistemas com os seus dados sobre vendas. Devido ao nosso modelo de vendas indirectas, a integracao digital dos dados provenientes dos canais de vendas nos nossos relatório financeiros e crucial. Não conhecíamos ainda todas as questões que viriam a surgir, mas tínhamos uma boa ideia sobre o tipo de dados de que iríamos precisar para podermos dar resposta a uma ampla gama de questões a todos os níveis de pormenor e sob muitas perspectivas.

Um sistema baseado no papel não poderia fazer este trabalho. Do mesmo modo, qualquer sistema sem um fácil acesso a uma folha de cálculos que permitisse o teste de diferentes teorias também não teria dado resultado. A necessidade de combinar dados estatísticos de recenseamento e de uma colaboracao através de todo o pais requeria uma imensa flexibilidade. Como muitos dos dados sobre as vendas chegam hoje em dia ate nos através da Internet e num formato que podemos utilizar imediatamente no ms Sales, o rpocesso não e dispendioso, o que permite suportar as despesas. Ao partilharmos com os nossos parceiros as analises conseguidas com essas ferramentas, também as discussões de negócios que com eles temos se elevaram a um nível mais estratégico.

Os problemas de negócios verdadeiramente difíceis podem sempre ser abordados sob muitos aspectos. E frequente que uma decisão importante dependa da procura improvisada de um ou dois elementos-chave de informacao auxiliar, e de rápidas analises ad hoc de vários cenários possíveis. São necessárias ferramentas que combinem e recombinem dados de muitas fontes com grande facilidade. Também e preciso o acesso a Internet para todo o tipo de pesquisas. Pessoas geograficamente dispersas precisam de poder colaborar e de trabalhar os dados de maneiras diferentes. A certa altura, steve ballmer, o presidente da empresa, estava a enviar e-mails a partir da Europa, onde tecia apreciacoes sobre o projecto de pat hayes. Uma base de dados foi importante para a nossa solucao, mas mais importante ainda foi a decisão de construirmos a nossa estrutura em torno de um fluxo de informacao global. Todas as decisões importantes foram tomadas a mamneira antiga, em reuniões com todos os intervenientes presentes, mas o programa não teri<aza sido possível sem a preparacao que o nosso sistema nervoso digital nos permitiu.

MODIFICAR O PAPEL DOS GESTORES REGIONAIS

Na Microsoft, os nossos sistemas de informacao também modificaram o papel dos directores de vendas regionais. Quando o ms Sales ficou disponível online, a nossa directora de vendas em Minneapolis pode analisar uma grande quantidade de números relativos a sua região, com um pormenor que nunca antes fora possível. Acabou por descobrir que os excelentes resultados das vendas noutros segmentos de clientes obscureciam um mau desempenho junto dos grandes clientes da sua região. Com efeito, nessa categoria, a sua região era a que se encontrava em ultimo lugar entre todas as restantes dos eua. Essa descoberta constitui uma surpresa desagradável, mas foi também uma grande forca motivadora para as equipas regionais que lidavam com os grandes clientes. Perto do final do ano, Minneapolis era já a região com maior índice de crescimento no segmento de vendas a grandes clientes.

Hoje em dia, um director regional de vendas da Microsoft e muito mais do que um gestor de vendas que ajuda a sua equipa a fechar os grandes negócios. Era esse o papel tradicional do gestor regional de vendas, que agora pode passar a «pensar os negócios», pois tem números que o ajudam a gerir o seu negocio. Antes, mesmo que esse gestor se interessasse pelas receitas obtidas nos retalhistas da sua área, não tinha qualquer possibilidade de acesso a esses resultados. Hoje em dia, pode olhar para os valores das vendas e avaliar onde e que o seu negocio e mais forte, onde e mais fraco e onde reside o seu maior potencial, produto a produto e em comparacao com outras regiões. Pode experimentar novos programas e verificar qual o seu impacte, pode trocar impressões com outros gestores com vista a saber o que estes fazem para conseguir bons resultados. Ser um gestor regional na nossa organizacao e desempenhar um papel muito mais amplo do que há 5 anos atrás, graças as ferramentas digitais que desenvolvemos e a facilidade de utilizacai que estas permitem.

FAZER NEGOCIOS A VELOCIDADE DO PENSAMENTO

Um sistema nervoso digital da aos seus utilizadores uma compreensa e uma capacidade de aprendizagem que não seria possível de outra maneira. Um bom fluxo de informacao e boas ferrramentas de analise fizeram com que nos apercebêssemos de novas oportunidades de obtencao de receitas no meio de um volume enorme de dados potencialmente impenetráveis, maximizando as capacidades do nosso cérebro e minimizando o trabalho humano. A equipa da região central dos eua incluía apenas dois membros permanentes que recorreram a muitos outros, e tods levarama cabe esse trabalho em simultâneo com as suas obrigacoes normais. Essa mesma infra-estrutura forneceu-nos as ferramentas apropriadas para a execucao, avaliacao e afinacao do nosso programa de marketing.

Para poder começar a criar um sistema nervoso digital deve, em primeiro lugar, definir bem as características ideias da informacao de que necessita para gerir o seu negocio e para compreender os mercados e a concorrência. Pense afincadamente no tipo de dados que são importantes para a sua empresa. Desenvolva uma lista de perguntas cujas respostas poderiam implicar a mudança das suas atitudes. Depois exija do seu sistema de informacao a resposta a essas perguntas. Se o seu actual sistema de informacao a resposta a essas perguntas. Se o seu actual sistema não for capaz de faze-lo, então precisa de desenvolver um que o faca…. Antes que um ou mais dos seus concorrentes o venha a fazer.

Saberá que tem diante de si um excelente sistema nervoso digital quando a informacao fluir através da sua organizacao tão rápida e naturalmente como o pensamento num ser humano, e quando puder utilizar a tecnologia para conduzir e coordenar equipas de pessoas tão rapidamente como se estivesse a chamar a atencao de um único individuo para uma única questão. Trata-se de negócios a velocidade do pensamento.

A tecnologia digital pode transformar os seus processos de producao e os procedimentos de negócios. Pode também libertar os trabalhadores dos lentos e inflexíveis procedimentos em papel.

Substituir os procedimentos em papel por procedimentos digitais liberta os knowledge workers para os trabalhos produtivos. Ao local de trabalho inteiramente digital costuma dar-se o nome de «escritório sem papeis», uma expressão que data já de 1973. trata-se de uma visão grandiosa. Deixaria de haver aqueles montões de papeis onde nunca consegue encontrar o que procura. Nunca mais teria de folhear pilhas de livros e de relatórios para encontrar informacoes de marketing ou um valor de vendas. Não mais teria impressos esquecidos, facturas perdidas, duplicacoes de informacao, cheques em falta ou atrasos provocados por papelada incompleta.

Porem, o escritório sem papeis, tal como a inteligência artificial, e um daqueles fenómenos anunciados «para muito em breve» mas que na verdade parece nunca chegar. A primeira utilizacao da expresssao «escritório sem papeis» apareceu num cabeçalho, há um quarto de século, numa publicacao comercial para as empresas de telefones. A xerox corporation (embora nunca lhe chamasse «escritório sem papeis») fez mais para promover o conceito do que qualquer outra entidade. Entre 1974 e 1975,a  empresa falava do «escritório do futuro» que teria computadores e e-mail com informacoes online. Entre 1975 e 1987 foram varias as publicacoes de negócios a prometerem que o escritório  sem papeis esta ainda muito, muito longe… os computadores de hoje ainda não a concretizam.»

Hoje, temos todos os instrumentos para podermos transformar esta visão numa realidade. A computacao gráfica e melhores ferramentas analíticas tornam fácil a integracao de dados de vários tipos. Em todos os escritórios se encontram pcs com elevadas potencialidades e ligados em rede. A Internet liga computadores espalhados por todo o mundo. Contudo, o consumo de papel continua a duplicar a cada 4 anos e 95% de toda a informacao dos eua permanece no papel, em comparacao com apenas 1% de informacao armazenada electronicamente. A burocracia baseada no papel cresce muito mais depressa do que a velocidade com que a tecnologia digital a consegue eliminar!

Em 1996 resolvi dar uma olhadela as varias maneiras como a Microsoft, uma grande defensora da substituicao do papel por formulários electrónicos, ainda utilizava esse suporte. Para minha surpresa, so nesse ano tínhamos impresso em papel 350 mil copias de relatórios de vendas. Pedi uma copia de todos os modelos de impressos que utilizávamos. O espesso maço que aterrou na minha secretaria continha centenas e centenas de formulários. Na sede, usávamos 114 formularios so para as aquisicoes. O nosso plano de reforma tinha 8 tipos de formulários diferentes – para a entrada e saída do plano, para alteracao das informacoes sobre os empregados e para modificar os investimentos ou contribuicoes dos empregados. Cada vez que o governo alterava as regras éramos obrigados a actualizar e a voltar a imprimir novos formulários, bem como a reciclar milhares dos antigos. Contudo, o consumo de papel era apenas um sintoma de um rpoblema muito maior: os processos administrativos eram demasiado complicados e consumiam demasiado tempo.

Olhei para aquele maço de formulários e interroguei-me:«por que motivo temos tantos impressos diferentes? Aqui, toda a gente tem um pc. Estamos todos ligados uns aos outros. Por que não usamos formulários electrónicos e o e-mail para facilitar os processos e substituir toda esta papelada?

Pois bem, exerci os privilégios do meu cargo e acabei com todos os formulários desnecessários. Em substituicao de todo aquele papel surgiram sistemas muito mais precisos, que facilitavam o trabalho e permitiam que o nosso pessoal se dedicasse a trabalhos mais interessantes.

INICIAR A JORNADA COM UM SIMPLES CLIQUE

Hoje em dia, ainda antes de um empregado ser contratado, embarca imediatamente numa jornada electrónica. Recebemos todos os dias entre 600 e 900 curriculos de pessoas a pedirem emprego através dos correios, do e-mail ou pelo resume builder, o nosso sistema de elaboracao de currículos que se encontra na pagina da Microsoft na web. Setenta por cento dos currículos chega-nos electronicamente via e-mail ou epla web. Apenas há 2 anos, essa percentagem era de 6%, mas continua a subir. A nossa base de dados de recrutamento,a restrac (da restract, inc., de lexington, massachussettes), recebe directamente as informacoes curriculares criadas no nosso website, enquanto os currículos enviados por e-mail são analisados para se proceder ao envio das informacoes para o restrac. Os currículos em papel são passados por um digitalizador de imagem e convertidos em texto para que também possam integrar a base de dados. Entre 24 e 48 horas apos a sua recepcao, todos os currículos são electronicamente comparados com as vagas existentes na empresa.

Os especialistas dos recursos humanos consultam a base de dados restrac em busca dos melhores candidatos, estando, por intermédio do e-mail, em contacto permanente com os gestores que precisam das pessoas. Usam também software de agendamento electrónico, apropriado do currículo e quaisquer outras informacoes adicionais através do e-mail. Depois do encontro com um candidato, cada entrevistador volta a servir-se do e-mail para comunicar os seus comentários aos recursos humanos, ao gestor que contratara a pessoa e aos outros entrevistadores, para alem de sugerir perguntas complementares a fazer em novas entrevistas com o mesmo. A partilha em tempo real das conclusões da entrevista com o mesmo. A partilha em tempo real das conclusões da entrevista garante que o trabalho dos investigadores não e duplicado, mas sim que se complementa. Por exemplo, um entrevistador pode, por e-mail, sugerir ao seguinte que tente aprofundar se a pessoa em questão seria a indicada para trabalhar em equipa. Para o caso daquelas contratacoes em que a Microsoft e mais interessada, os e-mails podem alertar-nos para dedicarmos o nosso tempo a explicar aos candidatos por que motivo a Microsoft e uma boa escolha para eles.

Digamos que uma candidata chamada sharon holloway aceita uma proposta de trabalho. Sharon e uma nova empregada hipotética, mas a descricao que se segue da sua experiência na Microsoft coincide com aquilo que acontece com as 85 pessoas que contratamos todas as semanas. Apesar de a nossa intranet ser uma solucao global para os mais de 28 mil empregados da Microsoft em todo o mundo, neste exemplo vamos supor que sharon vai trabalhar nas nossas instalacoes principais, em redmond, Washington.

Antes de sharon chegar a Microsoft, uma assistente administrativa do grupo de trabalho onde ela se ira inserir preenche o formulário electrónico para novos contratos para pedir uma conta de voicemail, uma conta de e-mail, mobiliário de escritório e um computador já com software instalado que devera estar pronto quando sharon e adicionado a lista de telefones da empresa, que recebe uma chapa com o seu nome para a porta do gabinete e uma caixa postal na sala de correio interno do edifício. Este mesmo formulário electrónico segue directamente para os departamentos responsáveis pró essas tarefas, e há controlos electrónicos que acompanham a sua execucao.

Depois de uma sessão de orientacao com um gestor dos recursos humanos sobre a politica geral da empresa quanto aos negócios e as questões de pessoal, sharon e os outros empregados novos irão ate a pagina web interna da empresa, onde poderão satisfazer a maior parte das suas necessidades administrativas. A seguir, sharon da uma vista de olhos ao manual do empregado (que so esta acessível online e já não existe em papel) e obtem mais algum software de que possa necessitar para alem do que já vem no computador.

A seguir, sharon utiliza uma ferramenta para pequenas aquisicoes no âmbito da nossa intranet, denominada ms market, para encomendar artigos de escritório, livros, um quadro branco e cartões-de-visita da Microsoft com o seu nome. O ms market preenche automaticamente o seu nome, o seu endereço de e-mail, o nome do gestor que vai aprovar os pedidos e outros elementos necessários. Sharon so tem de preencher as informacoes respeitantes as compras, em capos especialmente destinados ao efeito. Os fornecedores recebem a encomenda electronicamente e entregam o material no seu gabinete. Uma encomenda acima de um determinado valor em dinheiro requer níveis adicionais de aprovacao antes de ser processada e o nosso sistema encaminha o formulário directamente para as pessoas devidas a fim de receber um ok electrónico.

Sharon visita as paginas dos arquivos, da biblioteca e do boletim informativo da empresa para se informar sobre a Microsoft. Ao increver-se num ou mais dos serviços noticiosos da nossa biblioteca, passa a receber as ultimas informacoes sobre a empresa e sobre a industria em geral, por intermédio de versões electrónicas de publicacoes como o wall street journal, o new york times, o cnet, e outros. A acessibilidade desses serviços online aumentou o numero dos nossos assinantes de 250 para 8000… apenas para o journal. A biblioteca online inclui livros, software e vídeos que os empregados podem pedir para ser entregues nos seus gabinetes. Os bibliotecários também mantem actualizadas as paginas da web com noticias respeitantes a cada produto da Microsoft.

Os novos empregados não seguem uma rota pré-determinada na nossa intranet. Contratamos pessoas que são intelectualmente curiosas e damos-lhes toda a liberdade para explorarem. Depois de receberem os equipamentos básicos, mergulham na sua área de negócios, nas áreas técnicas relacionadas com as suas tarefas ou nas áreas de interesse. Os nossos novos empregaods usam o site tal como este deve ser usado: para aprender e para apresentar trabalho feito.

Quando sharon recebe o primeiro ordenado, o dinheiro e autonmaticamente depositado na sua conta e pode verificar a confirmacao do deposito na sua conta e pode verificar a confirmacao do deposito e os pormenores do recibo por intermédio de uma pagina online as instituicoes financeiras com quem trabalha.

No que se refere a deslocacoes em serviço, sharon trata dos bilhetes de avião e das reservas de hotel online, utilizando uma ferramenta electrónica para marcacao de reservas criada pela Microsoft em parceira com a maerican Express. Essa ferramenta, denominada axi e acessível online 24 horas por dia e 7 dias por semana, da a sharon um acesso directo as tarifgas aéreas negociadas pela empresa e as informacoes sobre voos, bem como a uma ferramenta de busca das tarifas mais baixas, a um diagrama com os lugares no avião, a informacao sobre a localizacao dos hotéis preferidos pela empresa, bem como outras informacoes gerais. Da-lhe também a possibilidade de verificar a situacao dos voos ou de optar por alternativas mais dispendiosas. A politica da Microsoft em termos de deslocacoes esta incorporada no software axi como medidas ao nível da empresa. Quaisquer despesas de deslocacoes que saiam fora do esqeuma normal desencadeiam um e-mail do axi directamente para um gestor, para apreciacao. As despesas de viagens são digitalmente submetidas a apreciacao do superior hierárquico dela para que este as aprove electronicamente. O reembolso e depositado na conta de sharon num período de 3 dias úteis apos a aprovacao.

APOIO AOS ESTILOS DE VIDA EM MUDANCA

Contrariamente a percepcao popular, os empregados da Microsoft tem uma vida própria fora da empresa. Sharon casa-se e depois da lua-de-mel marca as suas próximas ferias online. Quando ela e o marido se mudam para uma casa nova. Sharon comunica o seu novo endereço por intermédio de um formulário online que distribui automaticamente essa informacao a todos os sectores da empresas gestoras do fundo de pensões e das carteiras de accoes dos empregados. Depois, visita a nossa intranet para obter informacoes sobre os trnasportes na sua nova área de residência.

Quando sharon e o marido tiverem um bebe, ela entrara online para se informar sobre os possíveis benefícios, tais como seminários de aconselhamento, licença de parto, creches e outros programas de apoio. Sharon apresentara electronicamente as declaracoes medicas relacionadas como parto e poderá também alterar o seu mapa de benefícios para incluir o bebe. A Microsoft dispõe de um programa de benefícios do tipo self-service que paga uma determinada quantia para que o empregado beneficie daquilo que escolher. Este pode utilizar diversas simulacoesdo tipo «e se…?» para decidir onde os seus dólares devem ser aplicados: em assistência medica, dentaria e optica, seguros de vida e invalidez, health club ou serviços jurídicos. Poderá verificar como o aumento ou diminuicao de um desses factores pode modificar todo o pacote de benefícios, e pode também, ela própria, estabelecer uma deducao no ordenado para qualquer combinacao de benefícios, quando esta exceder o montante pago pela empresa.

E também graças a uma ferramenta online que sharon pode gerir o seu plano de reforma e a sua carreira de accoes da empresa. Pode direccionar a totalidade do salário para o plano de reformas ou para a carteira de accoes, e pode alterar a percentagem destinada a cada uma das opcoes de investimento para a reforma. O website da fidelity investments permite que sharon tenha acesso a informacoes sobre a sua carteira, a índices de mercado, a modelos de empréstimos, bem como a um registo de todas as suas transaccoes. A ferramenta de aquisicao de accoes permite que sharon veja o numero e os preços das accoes que comprou, que altere os valores destinados a esse fim durante o período de subscricao ou que cancele a sua participacao. A ferramenta para a compra de accoes da empresa permite-lhe fazer transacoes com uma assinatura electrónica de segurança, permite verificar um resumo e aceder a um registo histórico de todas as suas transaccoes. A salomon smith barney, a firma correctora que trata das accoes da Microsoft, esta a criar um website que permitira a sharon fazer simulacoes onde vera de quantas accoes necessita para, por exemplo, poder remodelar a casa para acomodar a família que vai crescendo. Todos o s nossos empregados podem transacionar as suas accoes online, a não ser que vivam em países que requeiram formulários em papel.

Como empregada e accionista, sharon recebe o relatório anual da empresa online – as nossas contas são apresentadas de acordo com as convencoes esta acessível em 10 linguas – e pode votar no seu representante na assembleia de accionistas também online. A Microsoft foi a primaira empresa a ofercer essa possibilidade de votacao sem papeis aos empregados accionistas, uma medida que fez subir a participacao dos nossos empregados de 15% para mais de 60%.

UMA SO FERRAMENTA PARA MULTIPLAS NECESSIDADES DE PLANEAMENTO

Uma das tarefas de sharon no marketing e o planeamento de produtos. A maior parte das informacoes de gestão e financeiras de que necessita encontra-se acessível através do ms reports, uma interface que permite a ligacao a diversas bases de dados, tais como as de despesas, de clientes, de contratos e de orçamentos. O ms reports também pode ser utilizado para ter acesso ao ms Sales, o nosso sistema de informacao de vendas, aao headtrax, o sistema de execuccao de estimativias, e a um sistema de informacoes de gestão financeira que inclui o livro de registo de transaccoes, os activos fixos, a contabilidade de projectos, informacoes estatuárias e relatórios de gestão. O ms reports utiliza tabelas de Excel para mostrar os dados sob múltiplos pontos de vista, permitindo que sharon foque mais a sua atencao na analise do que na estrutura dos dados. Pode sempre rever as projeccoes de receitas para o seu produto provenientes de áreas de vendas de todo o mundo, a medida que estas são actualizadas. Pode consultar informacoes históricas sobre anteriores campanhas de marketing, pró exemplo no que diga respeito a pessoal e a despesas de marketing.

Com todos os dados relevantes a sua disposicao no ms report para a ajudar a planear, sharon utiliza um programa de orcamentacao online para introduzir as informacoes relativas ao numero de colaboradores e para introduzir as informacoes relativas ao numero de colaboradores e despesas de que necessitara para o seu novo produto, podendo depois acompanhar o cumprimento do seu orçamento de marketing durante a execucao de todo o projecto, através da resposta a perguntas como: qual a percentagem de despesas? Onde e que estou a gastar dinheiro? Como posso redistribuir recusos par anovos projectos?

Sharon pode ainda utilizar uma outra ferramenta de planeamento, o on target, para companhar as despesas com mais pormenor. O on target az toda a contabilidade do projecto. Um gestor pode assim ter acesso a todas as despesas de um projecto através de múltiplos centros de cursos ou ao longo de vários anos fiscais.

SEGUIR POLITICAS E AINDA ASSIM RECOMPENSAR O PESSOAL

Quando sharon e promovida, uma das suas novas atribuicoes e a execuccao de analises de desempenho, cada 6 meses, para cada um dos seus subalternos. Cada empregado escreve um relatório de autoavaliacao e sharon adiciona a sua própria avaliacao de desempenho ao documento original. A avaliacao que sharon faz de um empregado leva em conta a opinião dos seus pares e o e-mail faz com que seja fácil obter a reaccao de pesssoas de outros departamentos ou ate de outros cantos de todo o mundo. A seguir. A seguir, sharon e o respectivo superior revem as suas avaliacoes dos empregados e as classificacoes que ela propõe. Depois disso, sharron reúne-se pessoalmente com cada um dso empregados, para discutir o respectivo desempenho e os novos objectivos a estabelecer.

Os gestores da Microsoft costumavam gastar muito mais tempo com apeplada das avaliacoes simplifica o trabalho dos gestores e garante que estes seguem as politicas da empresa. A aplicacao calcula um aumento de mérito padrão e um bónus para cada pessoa, com base tanto nas avaliacoes de sharon, como no cargo do em+regado excepcional, exemplo, aumentar o salário e o bónus a um empregado excepcional, mas os gestores tem de respeitar os limites percentuais estabelecidos pela empresa. Quando sharton introduz os números para cada empregado, a ferramenta calcula automaticamente uma nvoa media para o grupo. Se esta for demasiado baixa ou demasiada alta, ela pode sempre voltar atrás e refazer os números. Depoiis de os números terem sido electronicamente aprovados pelos superiores, as avaliacoes seguem directamente para o sistema principal de armazenamento de dados dos empregados e de gestão das suas carteiras de accoes.

Ao transformar uma avaliacao em compensacoes e ao permitir que o gestor compare visualmente esses números organizados pelo nível de desempenho e pelos salários, a aplicacao ajuda os gestores a promover os empregados de um modo consistente, de acordo tanto com o seu desemepenho como com as politicasd da empresa. Calculamos que esta aplicacao também reduziu o tempo que os gestores gastavam nas avaliacoes em pelo menos 50%, dependendo das dimensões dos grupos.

POUPAR INCOMODOS E 40 MILHOES DE DOLARES

Para nos, o facto de termos passado a utilizar a intranet para substituir os formulários em papel teve resultados espectaculares. No momento em que este livro segue para a impressão já reduzimos o numero de formulários em papel de mais de 1000 para apenas 60 em toda a empresa. Entre aqueles grupos que trabalhavam com um maior numero de formulários, o serviço de aquisicoes baixou de 114 par aum único, as operacoes reduziram o numero de formulários para apenas 6 e os dos recursos humanos baixaram para 39. entre os 60 formualrios, 10 são obrigatórios por lei e 40 são exigidos por organizacoes exteriores porque os seus sistemas ainda são baseados no papel. Os últimos 10 formualrios são tão raramente utilizados que ainda não nos demos ao trabalho de os substituir prof ormularios electrónicos. As empresas tem um motivo adicionalpara persuadir os seus parceiros e governos a aceitarem informacoes electronicamente, para que toda a gente possa caminhar para uma abordagem inteiramente digital, isenta de papel.

No seu conjunto, as poupanças que obtivemos com o uso dos formulários electrónicos descritos neste capitulo ascenderam a pelo menos 40 milhoes de dólares nos 12 primeiros meses de aplicacao, em 1997-98. as maiores poupanças surgiram com a reducao dos custos de um formulário em papel – quase inteiramente constituídos pelos custos relacionados com o tempo dispendido por todas as pessoas que lidam com esse papel – quase inteiramente constituídos pelos custos relacionados com o tempo dispendido por todas as pesssoas que lidam com esse papel – em cerca de 145 dolares por transaccao. Na Microsoft, em comparacao, os procedimentos electrónicos custam-nos menos de 5 dolares por transaccao. No primeiro ano, so o ms market lidou com 250 mil transaccoes envolvendo mais de 1600 milhoes de dólares, poupando a nossa empresa pelo menos 35 milhoes de dólares em derspesas de processamento, e as poupanças relativamente ao volume de transaccoes continuam a subir significativamente. Os 35 milhoes de dólares acima referidos incluem 3 milhoes de dólares poupados graças a redistribuicao de funcoes de 22 pessoas do serviço de aquisicoes  espalhadas por todo o mundo. O ms market também direcciona os nossos empregados para as empresas com que negociamos descontos especiais para grandes quantidades, o que nos leva a poupar dinheiro em muitas aquisicoes.

No que se refere ao plano de reformas e aos planos dos empregaods para compra de accoes, o facto de se utilizarem apenas  formulários electrónicos conduziu-nos a uma poupança de mais 1 milhao de dólares anualmente em despesas com pessoal. Houve também algumas saídas em termos de pessoal, mas a maior parte dos empregados passou a trabalhar em tarefas mais importantes de que não se podia ocupar anteriormente, por gastarem tanto tempo em tarefas administrativas rotineiras. Uma pessoa que passava os dias a responder a perguntas de rotina esta agora a gerir o conteúdo da pagina web que fornece as respostas. No espaço de um ano, duplicou o numero de empregados que utiliza o sistema online para obter informacoes sobre as suas contas e para fazer perguntas a repseito do plano de reformas da Microsoft, passando dos 24% para os 51%. Em resultado disso, a assistência prestada pelos funcionários desse serviço diminuiu para metade, passando dos 35% para os 17%.

Espera-se que o novo serviço de viagens online reduza as despesas com deslocacoes de serviço e que triplique a produtividade dos nossos agentes de viagens, que deverão passar de uma media de 8 para 25 itinerarios compeltos (que em geral incluem hotel, carro alugado e bilhete de avião) por agente e por dia. A utilizacao consistente por parte dos empregados dos serviços negociados pela empresa ira poupar-nos milhões de dólares por ano. Prevê-se que o tempo médio de que um empregado necessita para fazer uma reserva para uma viagem domestica passe dos 17 minutos e 6 telefonemas ou e-mails par aapenas 5 minutos.

Todas as aplicacoes administrativas de que falei neste capitulo correm num total de 12 servidores, com sistemas de processadores duplos ou quadrupulos. O custo total do hardware foi de cerca de 300 mil dólares. Os custos totais de desenvolviemnto ao longo de 2 anos foram de cerca de 8 milhoes de dólares. A manutencao do sistema custa cerca de 765 mil dólares por ano. Apesar de serem comparativamente muito mais baixos do que os custos de outros sistemas, as nossas despesas foram mais baixas do que os custos de outros sistemas, as nossas despesas foram mais elevadas do que e vulgar nos nossos dias para outas companhias, isto porque fomos pioneiros em muitas solucoes. Não existiam padrões, por exemplo, para uma integracao não dispendiosa de sistemas de terceiros. Hoje em dia, produtos de software como o nosso servidor comercial já permitem essa integracao. As empreas irão ver os custos a baixar em resultado da normalizacao e do aumento da funcionalidade dos pacotes de software comercial.

Apesar de termos sido pioneiros nalgumas solucoes, o nosso orçamento para a tecnologia da informacao, que cobre estas e outras grandes aplicacoes de negócios, ate desceu 3% entre 1996 e 1999, em grande parte devido a normalizacao de dados e a consolidacao do numero de sistemas de informacao de que dispomos.

COLOCAR A RESPONSABILIDADE NAS MAOS DOS ENVOLVIDOS

As ferramentas electrónicas concedem-nos outros benefícios para alem da reducao dos custos das transaccoes. Por exemplo, ao requerer a devida autorizacao antes de uma requisicao ser proicessada, o ms market evita compras não autorizadas que podem não ser detectadas num sistema baseado em papeis. Os dados para expedicao não são escritos a mão, pelo menos os erros são quase inexistentes. As comunicacoes com os nossos fornecedores estão documentadas. As comunicacoes com os nossos fornecedores estão documentadas, pelo que os custos são conhecidos antecipadamente e não há surpresas. Os nossos fornecedores são pagos mais rapidamente, o que os incita a fazer entregas mais rápidas. As regras de actuacao são definidas logo de inicio, de tal modo que, por exemplo, o sistema não aceita uma encomenda que tenha um ccodigo de orçamento incorrecto. Esta característica poupou muitas horas de trabalho as pesssoas do departamento financeiro que costumavam ter de verificar os registos em busca de erros. Os padrões de comrpas dos empregados também podem ser acompanhados e usados nas nagociacoes com os fornecedores. A lista de vantagens não acaba aqui e estamos constantemente a descobrir novas possibilidades.

Nos sectores de recursos humanos, de aquisicoes e de serviços aos empregados, bem como nas funcoes que estes desempenham através de toda a empresa, a pssagem para os sistemas digitais forneceu-nos mecanismos para alterarmos o modo como trabalhamos. Ao permitir que os nossos empregados controlem directamente procedimentos como a mudança de endereço e a escolha ou alteracao de planos de investimentos para a reforma, colocamos a responsabilidade directamente nas mãos das pessoas mais motivadas para agir. Para elm disto, uma gestão d ebeneficios de tipo self-serivce permite que o pessoal dos recursos humanos dedique as suas energias a questões mais importantes, tais como o recrutamento e a formacao profissional de empregados.

A questão fundamental dos procedimentos administrativos – como simplificar a burocracia – e algo a que o pessaol dos recursos humanos também se tem dedicado. Os recursos humanos efectuaram um certo numero de estudos clássicos de reorganizacao para conseguirem compreender quais os procedimentos rotineiros que podem ser automatizados e quais os que necessitam das suas capacidades profissionais. Tal como afirma o nosso vice-presidente para os recursos humanos. Mike murray, «querem fazer trabalho intelectual e não trabalho manual».

OPOSICAO A INFLEXIBILIDADE E NÃO AO PAPEL

A minha insistência em eliminar a papelada deve fazer-me soar «anti-papel». Sou contra os formulários em papel, mas mesmo assim ainda imprimo longosd documentos que quero ler e anotar. São muitas as pessoas que, quando estão a organizar um documento longo, gostam de espalhar as paginas em cima da mesa para as poderem ver a todas ao mesmo tempo… o que e uma coisa muito difícil de fazer com um pc! Ate conseguirmos grandes avanços na tecnolgoia dos monitores planos – e estão presentemente a ter lugar investigacoes na xerox, no media lab do mit (massachusetts institute os technology), na kent state university, na Microsoft e noutros laboratórios de investigacao dos estados unidos e do japão – os livros e as revistas ainda ssao muito mais fáceis de ler e de transportar.

Os monitores de alta qualidade são uma necessidade num futuro rico em tecnologias da informacao. A Microsoft mostrou, em finais de 1998, uma tecnologia com o nome de código clear type que permite aos monitores de cristais líquidos a cores exibir textos com muito melhor qualidade do que anteriormente. A combinacao desta tecnologia com um hardware melhorado será algo de revolucionário. Alguns monitores do futuro serão tão flexíveis que os poderemos enrolar ou dobrar para os levarmos connosco como se fossem um jornal. Outros monitores terão os circuitos do computador já integrados, pelo que todo o pc poderá ser tão fino como os actuais monitores dos computadores portáteis. Uma nova tecnologia permite manter a imagem no monitor mesmo digital, com a qual se possa pintar um quadro, para depois pendurarmos, o monitor na parede!

Hoje, os pcs são melhores para a leitura quando temos documentos pe quenos e muita colaboracao na sua criacao, ou quando estamos a procura de dados e a analisa-los. Uma capacidade de busca facilitada e as ligacoes electrónicas se tenham tornado mais populares do que as enciclopédias impressas.

Quanto aos formulários, quando temos de preencher dados que acabarão por ter de ser passados para um computador, chegou a altura de abolir o papel. Caso contrario, acabaremos por ter grupos de pessoas com a tarefa de pegarem nos formulários impressos e introduziram as suas infromacoes no sistema informático. Depois, teremos outras p+essoas a medir a produtividade das primeiras e a anunciar triunfalmente que a taxa de erros de introducao dos dados desceu de 3% e para 2%! Se preenchermos logo formulários electrónicos, não so eliminamos o trabalho extra como também garantimos uma maior consistência, bem como uma mai0or facilidfade na medicao da eficiência e na obtencao das devidas autorizacoes.

Quando um formulário em papel e confuso, acabamos sempre por telefonar a alguém ou por ir a qulaquer lado para nos metermos numa fila. Na nossa intranet, todas as paginas contem sumários e pormenores de planos, a capacidade de se fazer uma busca, ligacoes a paginas relacionadas e a pagina de respostas as perguntas mais frequentes, as chamadas faqs (frequently asked questions). Uma lista de faqs bem pensada para uma nova aplicacao a utilizar na intranet pode poupar-nos pensada parta uma nova aplicacao a utilizar na intranet pode poupar-nos 200 ou mais e-mails de empregados a procura de informacoes básicas.

Se por acaso alguém pensar que um formulário electrónico ainda e confuso ou se achar que alguns dos campos deveriam ser preenchidos automaticamente, e possível fazer um clique em «enviar e-mail» e escrever algumas palavras, dizendo: «eh, talvez assim isto funcionasse melhor…» comentários deste tipo por aprte dos nossos empregados rewsultaram em centenas de melhorias, pequenas e grandes, nos nossos formulários da intranet. Por outro lado, não e preciso um ano inteiro para que as alteracoes sejam feitas, tal como poderia ser o caso com os formulários em papel. Num formulário electrónico as alteracoes são feitas, na maior parte dos casos, num prazo que vai de alguns dias a poucos meses.

Como o leitor não tem qualquer controlo sobre os papeis que lhe chegam do exterior da sua organizacao, a sua estratégia devera ser a de os integrar nos seus sistemas electrónicos. Empresas comoa eastman software, inc. e a platinum software corporation utilizam software de gestão de imagens para digitalizar documentos através de um scanner e para os integrar no fluxo de informacao digital. A partir dai o leitor pode investigar vários níveis de pormenor em relatórios financeiros electrónicos, ate obter uma imagem das facturas originais em papel. Poderá indexar de trabalho baseadas no e-mail. Apesar de não ser tão bom como receber dados digitais, estes passos intermédios permitem-nos passar para métodos de trabalho inteiramente digitais no interior da empresa enquanto esperamos que o resto do mundo nso acompanhe.

OBTER REACCOES A MANEIRA ANTIGA

Apesar de as reaccoes a respeito das aplicacoes na nossa intranet nos surgirem electronicamente, ocasionalmente também as obtemos em situacoes em que estamos frente a frente com os utilizadores. Depois de alguns meses de uso, a equipa da nossa aplicacao ms market já havia resolvido a maior parte das questões postas pelos empregados a respeito da utilizacao dessa ferramenta de aquisicoes. So havia um executivo de topo a interpor-se entre a equipa e uma adopcao desta ferramenta a 100%, e tratava-se do presidente steve ballmer, um homem verdadeiramente exuberante.

A gestora de produto par ao ms market, linda criddle, resolveu encontrar-se pessoalmente com steve para descobrir o que era preciso para que este se transformasse num utilizador dessa ferramenta. Começou por conseguir arranjar espaço na agenda de steve, qua ainda não conhecia. Diz linda que quando virou a esquina par ao corredor onde ficava o gabinete de steve, deparou com um par de artigos de revistas, emoldurados dentro de uma caixa de vidro. Um dos artigos, da revista upside, mostrava steve com um sorriso beatifico e chamava-lhe «o apostolo» da Microsoft. O outro, da revista forbes, mostrava steve com uma posse mais dura e descrevia-o como sendo o george s. patton do software.

Linda ouviu a voz de steve através da fina parede da sala de reuniões e compreendeu rapidamente que se encontrava rteunido com o grupo de produto do Office. Falava do facto de terem de escutar melhor os clientes, de necessitarem de saber o que cleintes verdadeiramente desejavam no dia-a-dia. A cada palavra a que dava ênfase, batia na parede. A grande maioria das reuniões com steve não esta completa se não tiver efeitos sonoros.

Linda conhecia a maior parte dos executivos que se encontravam na sala pró causa de um trabalho anterior. Quando os viu sair da reunião, perguntou-lhe: «deixaram-no cansado ou so o exasperaram?». Um dos executivos respondeu: «creio que so o exasperamos», o que pos toda a gente a rir. Linda seguiu steve ate ao seu gabinete, tentando apresentar-se. Steve estava preocupado porque ainda tinha muito que fazer antes de sair.

«que posso fazer por si?» perguntou.

«na verdade, espero poder dar-lhe a mesma espécie de tratamento que acabou de dar ao grupo do Office», retorquiu linda.

A resposta chamou a atencao de steve.

«sei que não utiliza o ms market», prosseguiu linda, «o que não me ajuda em nada. Diga-me o que e preciso para que o utilize.»

quando steve compreendeu que ela não se encontrava ali para justificar as imperfeicoes da ferramenta e que pretendia na verdade resolver os problemas, parou por instantes para se concentrar naquilo que lhe desagradava a respeito do ms market.

«não quero receber um pedido de aprovacao de uma encomenda de 10 milhoes de dólares e não poder saber se outros já a aprovaram antes de mim», respondeu. Na altura, o ms market ainda necessitava de demonstrar as suas capaciadfes para encaminhar os pedidos de aprovacao através da hierarquia de gestão. «para elm disso, quero ver toda a documentacao de apoio que acompanha uma ordem de compra e tenho de poder ser capaz de dar uma aprovacao offline.»

linda conseguira as informacoes de que necessitava em menos de 10 minutos.

O encaminhamento das ordens de compra através da hierarquia já se encontrava em desenvolviemnto, por isso a primeira objeccao de steve foi remediada duas semanas depois. O acesso a documentacao de apoio foi adicionado 3 meses mais tarde. A característica final, o apoio offline, esta na fila de espera para uma futura versão.

Esta pequena historia ilustra varias questões a respeito do mdo como a Microsoft abordfa a informacao digital. As palicacoes electrónicas devem resolver os problemas dos homens de negócios e não desistimos ate o conseguirmos. E toda a gente utiliza as nossas ferramentas electrónicas,incluindo eu próprio. Steve conseguira transmitir a linda as suas reaccoes a ferramenta porque fizera ume sofrco real para a utilizar.

Como ceo, e de supor que eu tome decisões que envolvem dezenas ou centenas de milhões de dólares, mas do ponto de vista da organizacao sou o único que pode aprovar as contas do restaurante de steve ballmer, o nosso presidente. Achava que todas as empresas tinham este tipo de aprovacao explicita de despesas, mas descobri que estava errado quando fiz uma demonstracao da nossa intranet a um grupo de ceos. Paul o’neill, da alcoa, uma empresa que e líder mundial na producao de alumínio, veio ter comigo depois da conferencia e comentou: «e formidável ter tudo tão digital e eficiente, mas porque e que ainda se põe a aprovar relatórios de despesas? Tem coisas mais improtantes para fazer com o seu tempo.»

Há mais de 10 anos que paul se livrou da aprovacao explicita de despesas. A alcoa estabeleceu regras muito claras sobre o que são despesas autorizadas e o que não são. A empresa analisa os relatórios de despesas de tempo a tempos e de modo aleatório. «a fidedignidade dos nossos empregados e uma das condicoes do contrato de trabalho», disse paul. «se descobrimos que um empregado não e de confiança… vai-se embora. Não temos tido quaisquer problemas.»

Paul sugeriu que considerássemos esta abordagem, criando uma directiva para simplificar as coisas e servindo-nos do sistema digital par a implementar.

Paul tem razão. Estamos a modificar a nossa abordagem ao problema, abandonado as aprovacoes uma a uma e passando para anlises mensais por e-mail, combinadas com um alerta automático, também por e-mail, logo que surjam despesas anormais. Esses e-mails permitir-nos-ao aprofundar so relatórios ao nível de cada uma das despesas individuais ou da historia completa das despesas de determinado empregado. O comentário de paul já começou a poupar-me tempo.

MANTER UMA DEFINICAO CLARA DAS PRIORIDADES

Não obstante a passagem do papel para os formulários electrónicos se rum passo vital na evolucao do sistema nervoso de uma organizacao moderna, também devemos utilizar essas mudanças para melhorar procedimentos importantes, fundamentais para o negocio, em vez de nos limitarmos a apaerfeicoar o que já temos.

Uma vez instalado, um sistema nervoso digital e fácil de ampliar. Uma boa rede, um bom sistema de e-mail e paginas web fáceis de fazer são tudo o que e preciso para a eliminacao dos formulários internos. Para alem disso, depois da infra-estruturasd se encontrar a funcioonar, podemos adicionar-lhes facilmente varias aplicacoes para intranets.

As nossas ferramentas internas tem duas finalidades: a utilizacao de software para lidar com tarefas rotineiras, eliminando desperdícios de tempo e de energia por parte dos knowledge workers, e libertar as pessoas para trabalhos mais complicados e para lidartem com as excepcoes. O pessoal que desenvolve as nossas aplicacoes usa a «regra dos ovos quentes». Um utilizador deve poder entrar e sair de uma ferramenta administrativa num período de apenas 3 minutos. Esta regra garante que não automatizamos um procedimento com uma ferramenta desajeitada.

Aperfeiçoar os procedimentos internos administrativos e de negocio e uma maneira importante de melhorar a eficiência geral dos empregados. Dar aos knoweledge workers boas ferramentas para uso interno transmite-lhes uma mensagem subtil mas muito importante. As empresas falam a respeito de recompensar a inciativa e de manter os empregados concentrados nos negócios. Quando os trabalhadores vêem uma empresa a eliminar do seu dia-a-dia de trabalho todos os obstáculos processuais e as rotinas administrativas que consomem tempo, sabem que esta da o devido valor ao seu tempo e que deseja que o tuilizem de uma maneira rentável. E fácil medir o aumento da eficiência dos trabalhadores da sua fabrica. E muito mais difícil medir o aumento da eficiência dos seus knowledge workers, mas e evidente que os trabalhadores que nãos se distraem nem se mantem demasiado ocupados com tarefas rotineiras acabam por trabalhar melhor. O beneficio que dai advem para os clientes reside no facto de os seus empregados passarem menos tempo a remexer em paeis e mais tempo a satisfazer as necessidades dos clientes.

Há uma coisa de uq e tenho a certeza: ninguém conseguiria que os empregados da Microsoft regressassem a velha maneira de fazer as coisas. As previsões a respeito de virmos a ter escritórios sem papeis estavam correctas, mas foram prematuras pelo menos em varias décadas.

Há não muito tempo, tive uma reunião com os administradores de uma instituicao financeira alemã. Eram todos homens de negócios experientes. A pessoa mais nova devia ter provavelmente 55 anos, e muitos deles estavam já na casa dos 60. tinham assistido a muitas modificacoes na banca e também haviam visto muitas alteracoes na tecnologia, a começar pelos mainframes. Contudo, o banco ainda não adoptara as novas tecnolgoias da Internet. No dia da minha palestra já tinham ouvido toda uma série de apresentacoes, feitas por empregados da Microsoft a reseito das nossas estratégias. Quando chegou a minha vez de falar, la estavam eles sentados, com os braços cruzados sobre o peito e com uma expressão de infelicidade.

«muito bem, meus senhores, qual e o problema?» perguntei.

Um deles respondeu:«pensamos que a banca esta prestes a modificar-se completamente e estamos a ouvir apresentacoes técnicas de pessoas da Microsoft, muito mais técnicas do que aquilo a que estamos habituados.» tirou os óculos, esfregou os olhos e continuou: «isto provavelemnte e bem, mas esta a deixar-nos fatigados.» fez uma pausa e prosseguiu:«e muito bom que estejam a melhorar todos os vossos produtos, mas qual e o plano geral? Para vos podermos encarar como fornecedores a longo prazo precisamos que nos dêem uma visão do futuro. Quais são os vossos princípios organizativos para o desenvolvimento?»

Na Microsoft, o executivo de topo que encerra uma sessão de informacao a potenciais clientes não traz, em geral o seu dicurso preparado. Em vezx disso, responde a perguntas e resume o que podemos fazer para lidar com algumas questões importantes que possam ter surgido. Assim, ali estava eu, na frente daqueles banqueiros aleamaes, a pensar: «céus! Gastamos 8 horas a falar com este banco e ainda nem sequer respondemos as principais preocupacoes dos clientes. Agora, terei de faze-lo sem uma preparacao previa…»

Por essa altura já eu fizera cerca de 20 palestras sobre o sistema nervoso digital e já trabalhava neste livro há quase um ano. Dirigi-me ao quadro branco e comecei a enumerar as principais mudanças tecnológicas que julgo irem ocorrer num futuro próximo.

«o que aqui vou escrever são os 10 pontos de inflexão que, na minha opinião, irão alterar fundamentalmente todas as industrias» disse aos banqueiros. O meu amigo andy grove escrevera a respeito de diferentes pontos de inflexão que haviam alterado varias industrias em épocas diferentes. Aqui, estou a utilizar o termo «pontos de inflexão» para designar 10 alteracoes significativas no comportamento dos clientes, todas relacionadas com a tecnologia digital e todas a decorrer neste preciso momento. «vou perguntar-vos se acreditam ou não que estas mudanças irão ocorrer. Não se preocupem com a velocidade a que ocorrerão. Digam-me apenas se acreditam que irão ter lugar. Se não acreditarem, não devem alterar a forma como estão a utilizar as tecnologias  de informacao. No entanto, se acreditarem que irão acontecer, então o resto e apenas uma questão de tempo e e melhor coemcarem a preparar-se, hoje mesmo, para essas mudanças.

«acreditam que, no futuro, as pessoas usarão so computadores diariamente para a maior parte das suas tarefas?» perguntei. Hoje em dia, hya muita gente que utiliza os computadores ocasionalmente e são muitos os knowldege workers que usam os seus pcs apenas algumas vezes por dia. Ate são capazes de passar um ou dois dias sem os utilizar. «acreditam que as aplicacoes digitais se tornarão comuns para a maior parte dos trabalhadores, durante a maior parte do tempo? Acreditam parte dos trabalhadores, durante a maior parte do tempo? Acreditam parte dos trabalhadores, durante a maior parte do tempo? Acreditam que a papelada de hoje será substituída por procedimentos administrativos digitais mais eficientes?»

acreditavam.a  sua única preocupacao era sobre como fazer a transicao de um mundo baseado no papel para um mundo digital.

«acreditam que, um dia, a maior parte dos lares ira ter computadores?» perguntei. Hoje, nos estados unidos, existe um pc em cerca de metade do total de lares. A percentagem e um pouco mais elevada em alguns países, mas muito mais baixa na maior parte dos outros. «acreditam», perguntei, «que um dia os computadores irão ser tão vulgares como os telefones ou as televisões?»

acreditavam.

«acreditam que, um dia, a maior parte dos negócios e a maior parte dos lares terão ligacoes de alta velocidadea world wide web?» perguntei.

Acenaram a sua concordância.

«acreditam que o e-mail se vai tornar num método de comunicacao tão vulgar entre as pessoas, nos negócios e em casa, como são hoje o telefone e o correio em papel?  Presentemente, enm toda a gente usa o e-mail, mesmo que tenha um computador. Esta situacao ira mudar?»

concordaram que ira mudar.

«e se toda a gente tiver comptuadores e os usar todos os dias, acreditam que a maior parte da informacao começara a aparecer sob uma forma digital? Acham que as vossas contas, como consumidores, vos vão chegar electronicamente? Acham que passarão a fazer as reservas de viagens através da Internet?»

todos aceitaram que essa mudanças vinham a caminho.

«epnsam que os aparelhos digitais se tornarão vulgares? Acreditam que as maquinas digitais para fotografia, vídeo, televisão e telefones se tornarão ubíquos? Esperam a proliferacao de outros aparelhos digitais nos lares, e estarão estes ligados a Internet?»

concordaram que era apenas uma questão de tempo.

«antevêem um tempo em que os notebooks do futuro serão aparelhos próprios para tomar notas, tal como fazemos hoje com um bloco de notas em papel, mas que nos permitirão transportar connosco todos os dados pessoais e profissionais necessários. Este e outro aspecto da digitalizacao de toda a informacao e será provavelmente e o ultimo ponto de inflexão a ter lugar.

«o que os notebooks do futuro terão de formidável e o facto de, por muito que la metamos dentro, nunca se tornarem mais volumosos nem mais pesados.» riram-se. Seguiu-se uma conversa de meio minuto, em alemaos, apos o que um deles afirmou: «pensamos que tinha dito uma coisa engraçada, mas depois apercebemo-nos da profundidade daquilo que disse.»

«estou a desperdiçar o vosso tempo?» inquiri. «acreditam que todas estas mudanças irão alguma vez acontecer?» naquele momento, já estávamos a dialogar. Houve nova conversa curta entre eles, em alemão.

O banqueiro que falara anteriormente afirmou: «contratamos um consultore de gestão e também já tivemos esta mesma discussão em casa. Sim, acreditamos que tudo isso vai acontecer. Quando acontecer, vai alterar completamente a natureza das actividades bancárias.»

«e quando e que vai a acontecer?» perguntei. «o que acham?»

tiveram uma discussão mais prolongada e animada, em alemão.

A resposta foi «não estávamos a espera de tomar esta decisão aqui, mas fizemo-lo. Tencionávamos dizer-lhe vinte anos, mas decidimos que dentro dos próximos dezx anos essas inflexões já terão ocorrido ou estarão eminentes. A actividade bancária será algo inteiramente diferente.»

«para se prepararem para essa mudança». Disse-lhes, «precisam de fazer com que o fluxo d einformacoes digitais invada toda a vossa organizacao.» falei brevemente sobre a necessidade de explorar as vantagens das ferramentas digitais que já possuíam para beneficiar dos seus knowledege workers. Falei ainda da ligacao digital dos sistemas de dados com os sistemas de operacao de negócios e da criacao de uma nova infra-estrutura em torno do pc e das tecnologias da Internet. Disse-lhes que se fizessem essas coisas, ficariam preparados para as 3 alteracoes que ocorrerão essas coisas, ficariam preparados para as 3 alteracoes que ocorrerão nos negócios em resultado de todos os pontos de inflexão digitais:

1.a maior parte das transsacoes entre negócios e consumidores, negócios e negócios, consumidores e governo transformar-se-ao em transaccoes digitais em regimede self-service. Os intermediários evoluirão, passando a prestar serviços em que acrescentam valor, ou ntao desaparecerão.

2.o valor aos clientes passar a ser a principal funcao de valor acrescentando em todos os negócios. O envolvimento humano nos serviços deslocar-se-a de tarefas rotineiras e de baixo valor para serviços de consultadoria pessoal de alto valor sobre questões importantes para os clientes, sejam elas problemas ou simples desejos.

3.o ritmo das transaccoes e a necessidade de uma atencao mais personalizada aos clientes levarrao as empresas a adoptar internamente processos digitais, isto se ainda não os tiverem adoptado por razoes de eficiência. As empresas usarão um sistema nervosodigital para a transformacao dos seus procedimentos internos, de modo a poderem adaptar-se a um ambiente em mudança constante em funcao das necessidades dos clientes e da concorrência.

Os complexos problemas entre o serviço ao cliente e o negocio irão requerer poderosos computadores nos dois lados do relacionamento, cliente e empregado. Essas novas relacoes serão consolidadas por vários meios electrónicos, tais como a voz, o vídeo, o uso interactivo do mesmo monitor de computador e assim por diante. Iremos viver num mundo em que pequenos equipamentos digitais relativamente simples proliferacao lado a lado com pcs para aplicacoes gerais incrivelmente poderosos e para aopio ao trabalho qualificado, tanto em casa como no escritório.

A vida ira ser verdadeiramente interessante quando essa mudanças surgirem, conclui, e e aprovável que a maior parte delas venha a ocorrer no espaço de uma década. O mundo será radicalmente diferente daquele em que vivemos hoje. A intencao da Microsoft, disse-lhes, era fornecer o software que ligaria entre si todos esses equipamentos e que permitiria as pessoas criar solucoes digitais. Tão simples como isso.

A administracao do banco alemão tinha uma pergunta final para me fazer, pessoalmente, para se prepararem para esse novo mundo digital? Deixe-os com esta ideia: «comecem a praticar.» os executivos devem utilizar o e-mail e outras ferramentas electrónicas para se familiarizarem com as novas maneiras de fazer as coisas. Devem ver qual e o aspecto das paginas da Internet dos seus concorrentes. Devem tornar-se utilizadores e consumidores da Internet. «comprem alguns livros, viajem na Internet, e vejam como e», disse-lhes.

Agora, em finais de 1998, os ceos estão a começar a explorar este novo meio. Cerca de 50% dos leitores da revista chief executive usam a Internet 1 ou 2 horas por semana, mas so 25% a utilizam diariamente, havendo 11% que nunca a utilizaram. São muitos, realmente muitos, os consumidores que já utilizam a Internet de um modo intenso. Se quiser ser um dos que seguira na crista da vaga da era digital, então quiser ser um dos que seguira na crista da vaga da era digital, então precisa de se familiarizar com a Internet de modo a ser capaz de imaginar o que o estilo de vida na web ira significar para o seu ramo de actividade, mesmo que essa mudança leve alguns anos. Deve arranjar maneira de se por em contacto com estas novas abordagens, bem como organizar a estratégia certa para as aplicar ao seu negocio.

EVITE UMA ATITUDE COMPLACENTE

Há anos e anos que os entusiastas andam a dizer que a Internet vai acontecer «amanha». Continuara a ler prognósticos em que se afirmara que as grandes mudanças acontecerão nos próximos 12 meses. Trata-se apenas de conversa fiada. A adaptacao que a nível social terá de ocorrer levara anos e ainda e necessário construir as infra-estruturas. Porem, quando as mudanças sociais e técnicas atingirem um determinado estado de desenvolvimento, serão rápidas e irreversíveis. Chegara o momento ekm que o estilo de vvida da web se imporá a sério, e creio que tal possa acontecer a qualquer momento durante os próximos 5 anos. Tal como referi em rumo ao futuro, sobrestimamos sempre as mudanças que ocorrerão nos próximos 2 anos e subestimamos as que terão lugar nos próximos 10. não se deixe ficar parado.

Um dos cenários possíveis e que você se apressara na criacao de algumas paginas e sites na Internet, para depois não ver uma parte apreciável dos seus consumidores ou parceiros a utiliza-los logo de seguida. Esta situacao pode leva-lo, erroneamente, a pensar: «ora, afinal a Internet não vai modificar os negócios, pelo que não vale a epna apostarmos nela.» como isso não ira acontecer do dia para a noite, pdoera pensar que nada de fundamental vai mudar. Depois, alguns anos mais tarde e que nada de fundamental vai mudar., depois, alguns anos mais tarde e de repente, a mudança ira surpreende-lo e sentira dificuldades em acompanha-la.

E difícil pensar num ramo de negócios em que a Internet não venha a ter imapacte ou em que não haja já iniciativas pioneiras em termos de Internet. São já muitas as empresas que desejariam ter sido a primeira livraria, agencia de viagens ou correctora da Internet, tendo assim podido captar imediatamente os primeiros clientes, aproveitando a transmissão da nvoidade de boca em boca e o reconhecimento do nome.

Os negócios que já la estão, que começaram mais cedo, não estão apenas mais a frente na curva de aprendizagem. Tem vindo também a redefinir as próprias linhas delimitadoras dos negócios. A amazon.com, que se estabeleceu como uma livraria da Internet, começou agora a vender cds. Não há qualquer motivo para que a amazon não venda também outras mercadorias. A motivacao incial para a sua empresa entrar na web pode dever-se a uma tentativa para baixar os custos e atrair novos clientes. Logo que tenha os clientes a interagir consigo, disporá de uma incrível oportunidade para passar a oferecer uma mais ampla gama de produtos. Protas de entrada na web na Internet não e como uma filial bancária onde se pode treinar os empregados para trabalharem apenas com um pequeno numeroi de produtos. A própria natureza da Internet permite-lhe satisfazer todas as necessidades de compras que os seus clientes possam ter. poderá assistir a mais casos semelhantes ao da amazon, em que uma empresa com uma forte presença online numa determinada área expandida a sua oferta de produtos. O aviso geral a todos os negócios e este: mesmo que ninguém no seu ramo de negócios se apresse a ser o primeiro, as emprexsas já estabelecidas online irão preencher todos os nichos de mercado, podendo vir a ocupar o seu espaço.

Comece hoje mesmo a aprender coisas a respeito da Internet e tente descobrir o perfil da fraccao dos seus clientes que já estão a adoptar o 4stilo de vida da web. Use esse grupo de clientes para desenvolver modelos que aplicara depois em grande escala. Dentro de uma década, a maior parte dos seus outros clientes também já terão adoptado esse estilo de vida e você estará preparado. Os exmeplos citados a seguir nesta seccao fazem a empresas que estão a preparar-se para as mudanças que a Internet acarretara.

O INTEMRDIARIO DEVE ACRESCENTAR VALOR

Hoje, a beira do século XXI, uma regra fundamental dos negócios e que a Internet esta a mudar tudo. No mínimo, as tecnologias da Internet esta a mudar tudo. No mínimo, as tecnologias da Internet estão a modificar o modo como cada empresa, mesmo que pequena, lida com os seus empregados, parceiros e fornecedores. Neste momento, nem todas as empresas necessitam de utilizar a Internet para interagirem com os seus clientes, mas um dia, muito em breve, uma apgina da web em que os clientes possam efectuar negócios com uma empresa ira ser tão essencial como tem sido o telefone e o endereço postal. A grande maioria das 500 maiores empresas na lista da revista fortune tem já paginas na web.

A Internet esta a baixar os custos das transaccoes e da distribuicao, e a reformular as relacoes entre as empresas e os seus clientes. A Internet da origem a uma concorrência mais vigorosa entre fornecedores e torna-os mais acessíveis aos potenciais clientes.

Antes do aparecimento da Internet, a única maneira que os consumidores tinham a sua disposicao para adquirir bens a maior parte dos fabricantes era através de diversos distribuidores e revendedores. Hoje, os consumidores podem efectuar negócios directamente com os fabricantes que se apressaram a oferecer serviços pela Internet. Nos nossos dias, qualquer produtor de bens pdoe servir-se desta ultima para melhor escoar os seus produtos.

Antes da Internet, reunir todas as informacoes necessárias para escolher produtos financeiros, viagens e outros bens de consumo requeria o dispêndio de muito tempo. Um numero bastante grande de empresas de serviços ganhava dinheiro a coligir e organizar esse tipo de informacoes para os clientes. Hoje em dia, não obstante as ferramentas de busca serem ainda imperfeitas, são os próprios consumidores que se servem da Internet para obterem muitas das informacoes de que necessitam, e qualquer empresa pode difundir informacoes de grande valor através da Internet, de uma maneira barata e sem necessitar de abrir filiais.

Os gráficos da pagina anterior revelam as poupanças medias nos custos das transaccoes quando so compradores fazem aquisicoes online.

Em 1995, em rumo ao futuro, utilizei a expressão «capitalismo livre de interferências» para descrever o modo como a iternet estava a ajudar a dar forma ao mercado idealizado pró adam smith, no qual os compradores e os vendedores conseguiriam facilmente dar um com o compradores e os vendedores conseguiriam facilmente dar um com o outro sem grande dispêndio de tempo nem de dinheiro. Encontrar a outra parte interessada constitui o primeiro problema na maioria dos mercados. O segundo e compreender a natureza e qualidade dos bens e serviços que estão a ser oferecidos. A Internet facilita ao comprador o acesso a informacoes sobre um produto – a apreciacao que dele e feita por organizacoes de consumidores ou por outros analistas independentes – para alem de permitir comparear preços sem uqalquer dificuldade. Os compradores podem também dar mais informacoes  aos vendedores a respeito de si mesmos, o que permite aos vendedores oferecer os seus produtos (ou outros relacionados) directamente aquelas pessoas que potencialmente terão mais interesse.

A Internet constitui uma ferramenta excelente para ajudar os clientes a encontrar a melhor oportunidade de negocio disponível. E relativamente fácil para os consumidores saltitar de um website de vendas a retalho para outro em busca dos melhores preços para determinado bem. Existem já pelo menos dois serviços diferentes que fornecem comparacoes de preços em tempo real para os consumidores que adquirem bens como livros e cds. Alguns websites especializados em viagens incluem «pesquisadores de pechinchas» automáticos que procuram os preços de viagens de avião mais baratos. Há pelo menos uma empresa, a priceline.com que inverte os princípios da relacao comprador-vendedor, pondo os compradores a licitar produtos como um carro ou um bilhete de avião e negociando esse preço com os vendedores. Ainda e incerto se este tipo de abordagem se popularizara, mas a verdade e que so e possível graças a Internet.

Com o correr dos tempos, o software passara a automatizar cada vez mais a tarefa de comparar preços. Negociar uma pechincha vai tornar-se um acto electrónico que não implicara qualquer esforço. Há já pelo menos um «centro comercial» online que verifica regularmente outros grandes sites de venda a retalho para comparar os preços de determinados artigos mais comprados pelos consumidores, reduzindo automaticamente os seus próprios prtecos de modo a garantir que sejam sempre um pouco mais baixos. E o correspondente electrónico de atrair clientes pela pratica de uma margem de lucro reduzida ou inexistente, mas o comerciante, não tendo de suportar as despesas de uma loja «física», consegue ainda obter algum lucro reduzida ou inexistente, mas o consegue ainda obter algum lucro. Os consumidores poderão juntar-se electronicamente de modo a conseguir descontos de quantidade de uma maneira que nunca antes fora tão fácil. Haverá mesmo casos em que um determinado software que representa não apenas um consumidor mas centenas ou milhares deles.

Os grandes mercados existentes, com produtos permutáveis em larga escala como o carvão ou o aço, já tem mediadores bem estabelecidos, pelo que, nesses casos, a Internet não alterara grandemente o modo como vendedores e comradores chegam a acordo. A web constituira uma mais-valia nas áreas em que a combinacao de compradores e vendedores seja mais difícil, como e o caso dos serviços, ou naquelas em que os mercados são pequenos ou dispersos. Como e que um consumidor encontra com facilidade um produto usado – um automóvel, um computador ou uma aparelhagem de alta fidelidade – com determinadas características e dentro de uma certa gama de preços? As pessoas que tentam comprar ou vender artigos de qualquer tipo que sejam difíceis de encontrar, tais como antiguidades ou pecas para que sejam difíceis de encontrar, tais como antiguidades ou pecas para maquinas já antigas, irão ser beneficiadas. A empresa the gap, por exemplo, descobriu que os cleintes mais frequentes da sua loja da roupas online são pessoas que procuram tamanhos que em geral não se encontram nas lojas «físicas».a the gap consegue assim satisfazer as necessidades desses clientes e evita o aumento dos custos de armazenamento nas lojas de venda a retalho. Os leiloes virtuais disponibilizam uma gama muito maior de produtos do que os seus equivalentes situados numa «localizacao física», para alem de conseguirem atrair pessoa de todo o mundo e não aepnas aquelas que se encontram nas redondeas da casa de leiloes. Graças a sua capacidade sem paralelo de reunir pessoa, a web criara mercados que anteriormente nem sequer existiam.

Alguns comerciantes da web adoptarão uma politica de preços flexíveis, o que ate já constitui um dado adquirido dos mercados normais. Muitas lojas de electrodomésticos e de artigos electrónicos anunciam preços garantidos, prometendo igualar o preço mais baixo que o consumidor conseguir encontrar no mercado. Esta estratégia permite-lhes afirmar que ninguém vende mais barato que eles, mesmo quando os preços marcados são relativamente altos. Algumas lojas organizam tantas promocoes que na verdade tem dois preços para a maior parte dos artigos: o preço normal para os compradores «por impulso» e um preço de saldo para compradores mais pacientes. E frequente as empresas de vendas por correio publicarem preços diferentes em catálogos diferentes, dirigidos a diferentes segmentos do mercado. Quando se faz uma encomenda, o vendedor começa por nos perguntar o numero de cliente ou o numero do catalogo, para saber quanto nos deve cobrar.

O objectivo destas e de outras manobras com os preços e conseguir efectuar negócios com uma baixa margem de lucro com compradores mais sensíveis aos preços, ao mesmo tempo que se obtem margens mais elevadas de compradores não tão diligentes ou preocupados com os preços. Na realidade, o que os comerciantes estão a fazer e estabelecer preços de acordo com as capacidades de pagamento de cada um. Esta ideia pode parecer inovadora… mas e tão velha como a dos impostos progressivos. Nos eua, o custo da educacao universitária e calculado desse mesmo modo. Com ajudas financeiras que variam de acordo com os rendimentos e bens da família.

As técnicas hoje utilizadas pelas empresas de vendas directas parecem rudimentares quando comparadas com as técnicas que as tecnologias da Internet irão tornar possíveis. Os vendedores poderão identificar os visitantes frequentes das suas lojas online e prestar-lhes informacoes e serviços personalizados. Se o website de uma loja conseguir saber que tipo de preços, poderá reduzir um preço para iniciar esse consumidor a comprar.

Muitos websites pedem aos utilizadores informacoes para procederem ao registo, incluindo o nome, a morada, dados demográficos e informacoes de credito. Embora estes dados permitam as empresas uma melhor oferta de serviços e de apoio aos consumidores, bem como proceder a accoes de marketing com alvos mais bem definidos, os consumidores devem ter a possiblidade de aprovar antecipadamente a utilizacao de quaisquer dados pessoais e a transmissão dos mesmo a outras enteira, com a maior parte dos fornecedores de serviços a pedirem autorizara, com a maior parte dos fornecedores de serviços a pedirem autorizacao aos utilizadores para usar a informacao que tenham a seu respeito. Estamos neste momento a trabalhar em tecnologias que permitirão aos consumidores pré-definir que tipo de dados os seus pcs poderão disponibilizar a outros sistemas a operar no âmbito da Internet. Esse software colocara essa decisão na mão do utilizador, pois e precisamente este quem deve decidir, para alem de também eliminar a necessidade de o utilizador estar sempre a repetir a insercao dos mesmos dados.

Fazer compras na web aumentara o numero de encomendas, a entregar, ao mesmo tempo que reduz o numero de cartas comerciais, de publicidade postal e de contas cobradas por correio. Para bens de baixo custo, quaisquer poupanças obtidas pela compra através da web. Os serviços postais estatais e as empresas privadas de entregas terão ai uma boa oportunidade de adaptar os seus serviços, de modo a ir de encontro as exigências da entrega de encomendas.

Relativamente a maioria dos produtos, disponíveis em diversos pontos de venda, os consumidores serão os principais beneficiados. No tocante a produtos e serviços de características únicas, os vendedores poderão encontrar um maior numero de potenciais clientes e poderão pedri preços mais elevados. Quantos mais forem os consumidores a adoptar o estilo de vida da web, mais a economia se aproximara do modelo de mercado perfeito de adam smith em todas as áreas de comercio.

ACRESCENTAR VALOR AS TRANSACCOES

Aogra que os clientes podem lidar directamente com os fabricantes e com os fornecedores de serviços, há muito pouco valor acrescentado na simples transferência de bens ou informacoes. Fortam vários os comentadores que previram «a morte do intermediário». Não há duvida que o valor do trabalho de um intermediário que se limite a fazer os produtos passar por si esta muito próximo do zero. Os agentes de biagens que se limitam a fazer reservas de bilhetes irão desaparecer. Este tipo de transaccoes de grande volume e baixo valor adequa-se perfeitamente a ser tratado num website de reserva de viagens em regime de self-serivce. No futuro, os agentes de viagens irão necessitar de fazer mais do que apenas reservar bilhetes. Terão de preparar as viagens e cuidar de todos os ingredientes destas. Agentes de viagens que forneçam excursões da califórnia, continuarão a ter uma grande procura.

Se o leitor e um intermediário, os preços mais baixos e os serviços mais rápidos prometidos pela Internet podem vir a ocupar o seu lugar, eliminando o seu papel de prestacao de assistência as trtansaccoes entre o produtor e o consumidor. Se a Internet estiver prestes a torna-lo redundante, uma das solucoes e utiliza-la para poder regressar a actividade. Foi o que a egghead.com (anteriormente egghead), uma grande cadeia de venda de software a retalho, acabou por fazer depois de lutar pela sobrevivência durante vários anos. Em 1998, a egghead fechou todas as lojas físicas que possuía espalhadas pelo pais e passou a negociar exclusivamente pela Internet. Contudo, eliminar as despesas com instalacoes e apenas uma táctica, não uma estratégia.

A egghead oferece agora um certo numero de novos programas online que tiram partido das vantagens da Internet, tais como leiloes electrónicos para cerca de 50 categorias diferentes de hardware e software, bem como para computadores submetidos a uma actualizacao. Coloca preços especiais de liquidacao nos sistemas que tem disponíveis noseu website e envia semanalmente por e-mail uma lista de promocoes especiais, ofertas essas das quais so os subscritores da mailing list beneficiais, ofertas essas das quais so os subscritores da sua mailing list beneficiam. Resta saber se a egghead ira prosperar e se conseguira satisfazer o desafio proposto neste capitulo, ou seja, o de acrescentar valor ao seu papel de intermediário. Não há, no entanto, qualquer duvida de que esta empresa compreendeu esse principio.

Todas as lojas de venda a retalho tem de ter a Internet em linha de conta. O êxito da livraria amazon.com, que existe apenas na Internet, impeliu a barnes & noble a combinar as suas lojas físicas com uma forte presença no ciberespaço, e a aliar-se a bertelsmann, uma empresa numa joint venture em ambiente online.

Em termos de industrias de serviços, para tirar partido da Internet devera fornecer serviços com um grande volume e baixo custo, personalizados. No caso do modelo de grande volume e baixo custo, pdoera utilizar as tecnologias da Internet para criar uma abordagem do tipo self-servicxe. Disponibilize uma grande quantidade de informacao aos seus clientes e faca convergir uma grande quantidade de tráfego e detransaccoes no seu website oferecendo os melhores preços. Uma vez grandes volumes de negócios, a maioria das restantes terá de descobrir modos de utilziacao da Internet não apenas para reduzir os preços como também para fornecer novos serviços.

Em 1992, a e*trade securities foi pioneira numa abordagem self-service e de baixo custo aos serviços financeiros. O forrester group calculou que, em finais de 1997, as empresas correctoras tinham já 3 milhoes de clientes online nos eua, e que esse numero poderia subir para 14 milhoes no espaço de 5 anos. Em 1998 havia já pelo menos 70 firmas correctoras a oferecerem os seus serviso online de negociacao de accoes em regime de self-service e o numero continua a subir. O comercio online constitui mais de 20% do total de transaccoes. Algumas correctoras online, concebidas fundamentalmente para os investidores experientes e não oferecendo quaisquer possibilidades de investigacao, cobram muito pouco por transaccao. Contudo, a grande maioria delas oferece uma gama maior de serviços, esforçando-se pró se destacarem umas das outras, e cobram mais por cada transaccao.

Estes novos serviços financeiros online criaram um desafio interessante para as casas corretoras tradicionais, acostumadas a prestar os seus serviços frente a frente das informacoes que as correctoras fornecem aos seus clientes já estão disponíveis, gratuitamente, na Internet. Cabe agora a estas empresas tomar uma decisão estratégica fundamental: deverão utilizar a tecnologia para jogar o mesmo jogo das correctoras online? Se o fizerem, como se irão diferenciar das outras? Deverão antes utilizar a tecnologia para complementar o valor das suas vantagens tradicionais, tais como um pessoal altamente especializado e acostumado a gerir relacoes de longo prazo com os clientes? Se adoptarem esta ultima estratégia, de longo prazo com os clientes? Se adoptarem esta ultima estratégia, como poderão usar a tecnologia para ser mais eficientes e como poderão tirar vantagens da popularidade da Internet?

TOMAR UMA DECISAO FUNDAMENTAL

A merril lynch company, líder desde há muito na prestacao de serviços financeiros tradicionais, iniciou uma intensa reavaliacao da sua abordagem ao mercado, colocando a si mesma essas questões em 1997. a merril lynch geriu os investimentos dos seus clientes durante mais de um século por intermédio da recolha e analise de vastas quantidades de dados financeiros e da criacao de planos financeiros a longo prazo. Em 1997, a empresa geria mais de 1 milhao de milhões de dólares em bens dos clientes. Porem, o aumento do numero de negociantes com transaccoes de baixo valor e depois do comercio baseado na Internet transaccoes de baixo valor e depois do comercio baseado na Internet entre 1992 e 1997 levou os administradores a reconhecerem que a sua abordagem actual podia não ser sustentável. Tal como disse howard sorgen, vice-presidente e responsável máximo pela tecnologia aplicada ao sector de negócios de clientes privados da merril lynch: «os nossos clientes estavam a mudar. O modo como as pessoas obtinham as informacoes e tomavam as decisões estava a mudar. Seria tolice pensar que não precisaríamos de mudar.»

No cerne das preocupacoes da merril lynch encontrava-se a necessidade de melhorar a eficiência do bem mais valioso da empresa, os seus consultores financeiros (cfs). Os consultores financeiros da merrill lynch gastavam uma boa parte do seu tempo na procura de dados – cotacoes de accoes, relatórios de investigacao, dados sobre as contas dos clientes, informacoes sobre os produtos da merril lynch, taxas de juros e outras informacoes sobre os produtos da merrill lynch, taxas de juros e outras informacoes dispersas – e muito pouco tempo a prestar aconselhamento financeiro aos seus clientes. Os sistemas de informacao da empresa, baseados num mainframe, eram dispendiosos e de difícil utilizacao. As bases de dados de clientes, as informacoes de produtos, os preços e os relatórios de investigacao – ou seja, todas as diferentes categorias de dados – encontravam-se depositadas em sistemas diferentes e incompatíveis. Os consultores financeiros tinham vários terminais em cima das suas secretarias  e precisavam de ter experiência numa dúzia de aplicacoes diferentes, cada uma delas com comandos de teclado diferentes e bastante estranhos.

Melhorar o acesso a informacao por parte dos consultores financeiros era crucial para levar por diante os objectivos da merrill lynch, ou seja, ajudar os clientes a acumular riqueza. Ate a data, a vantagem competitiva da merrill lynch fora o seu conhecimento colectivo dos mercados em nome dos seus clientes. A vantagem competitiva futura, concluíram os administradores, seria esse mesmo know-how em termos de investimentos, mas agora ampliado pela tecnologia.

A merrill lynch decidiu reformular os seus sistemas de informacao em torno do fluxo de informacoes de que os seus consultores financeiros necessitavam. O novo sistema teria de ser «cf-centrico», fornecendo uma grande riqueza de conteúdo e boas ferramentas de analise capazes de ajudar os consultores financeiros dos clientes. Esse ambiente desktop teria de ser robusto e incluir capacidades de tratamento de áudio e de vídeo para que os consultores financeiros pudessem estar a par das noticias importantes vindas de todo o mundo, bem como colaborar uns com os outros. Para alem disso, a merrill lynch não desejava equipamentos e aplicacoes demasiado personalizados. Para poupar dinheiro e tempo, a empresa pretendia servir-se, sempre que possível, de produtos já existentes no mercado.

Quando os gestores da merrill lynch se apresentaram perante o conselho de administracao, pediram, em números, redondos, 1000 milhoes de dólares em tecnologia para manterem a posicao de liderança da empresa nos serviços financeiros. Mil milhões de dólares constituem uma grande aposta no futuro. Contudo, as discussões no conselho de administracao não se centraram nos custos ou no retorno do investimento. Tratavam antes da sobrevivência e da prosperidade nos tempos futuros. Falou-se a respeito de continuar a diferenciar a merrill lynch das suas concorrentes tradicionais e de responder ao desafio de um novo tipo de concorrência. O conselho de administracao concordou que a melhor maneira de competir era dando boas ferramentas de trabalho aos knowledge workers da empresa.

Os gestores foram autorizados a seguir em frente naquilo que se tornou um projecto de 5 anos e 825 milhoes de dólares. A única advertência da parte do conselho de administracao foi de que o projecto nãos se deveria transformar num empreendimento de 8 anos e 2000 milhoes de dólares. Tal não aconteceu. O sistema tga (trusted global advisor) ficou compelto em Outubro de 1998 e custou aproximadamente 850 milhoes de dólares. Tendo em vista a necessidade de ter os consultores financeiros no centro do processo, a equipa de informática da empresa dedicou um ano a avaliacao e concepcao de um sistema nervoso digital baseado em pcs, sobre o qual pudessem construir um futuro para a empresa a escala global.

Os sistemas da merrill lynch incluem uma nova infra-estrutura de telecomunicacoes, um hardware composto por pcs actualizados e software que recolhe dados sobre os mercados. A empresa gastou um total de 250 milhoes de dólares no desenvolvimento de software. Muitas das restantes despesas teriam sido necessárias fosse qual fosse o software que restantes despesas teriam sido necessárias fosse qual fosse o software que restantes despesas teriam sido necessárias fosse qual fosse o software que se utilizasse. Em comparacao com a manutencao da infra-estrutura e aplicacoes já existentes, a diferença real de custos e de cerca de 250 milhoes de dólares ao longo de 4 anos. Por pouco mais de 60 milhoes de dólares por ano, aproximadamente 3500 dolares pró consultor financeiro, a merril lynch remodelou por completo o seu sistema de informacoes para os 14 700 consultores financeiros nos seus 700 escritorios nos EUA, e para outros, 2000 consultores internacionais.

Howard sorgen, o director técnico da empresa, mostrou-me em primeira mão a solucao da merrill lynch, um bom exemplo do uso aprofundado mão a solucao da merrill lynch, um bom exemplo do uso aprofundado das tecnologias da informacao para trazer a informacao aos seus utilizadores de um modo rápido e eficiente.

Tendo compreendido que seriam necessários anos para reescrever as aplicacoes dos velhos sistemas, bem como para integrar todos os sistemas de negócios da empresa considerados fundamentais, a equipa de informática criou uma interface para utilizacao comum da plataforma tga, que liga entre si todos os sistemas da merrill lynch, antigos, novos ou futuros. Esta interface permite aos empregados da empresa trabalhar com quaisquer aplicacoes locais de uma maneira consistente e intuitiva, sejam essas aplicacoes antigas, do tipo cliente-servidor ou de browsers da web.

Independentemente da sua origem, os dados correlacionados estão, em termos lógicos, organizados em paginas de informacao. As paginas, estão estruturadas em seccoes, capítulos e livros. Toda a gente compreende a metáfora do livro e a abordagem do tipo «dossier de folhas soltas» garante a flexibilidade na organizacao da informacao. No canto de ser personalizado e que contem as informacoes em tempo real que os consultores financeiros precisam de controlar constantemente. Um consultor financeiros precisam de controlar constantemente. Um consultor financeiros poderá acomnpanhar ai as cotacoes das accoes mais importantes, para alemde emissões noticiosas a respeito de empresas, as emissões em directo da cnn, bem como a recepcao de mensagens importantes por e-mail. As pastas do tga também são personalizáveis. Um consultor financeiro pode fazer um clique na pasta «bolsass de valores» e selecionar as bolas que quiser acompanhar: nasdaq, nova Iorque, tóquio e assim por diante. Poderá a qualquer altura acrescentar novas bolsas a essa mesma pasta e os dados em tempo real começam a surgir.

A plataforma tga permite uma avaliacao rápida do desempenho da carteira de accoes de um cliente em relacao aos objectivos financeiros que este tenha. Acompanhar o desempenho de uma carreira de accoes costumava ser uma tarefa muito exigente em termos de tempo. O consultor financeiro poderia conseguir verificar que a carteira de accoes de um cliente se encontrava aquém dos objectivos pretendidos, mas precisava de calcular manualmente muitas hipóteses ate poder saber o que tinha de mudar para voltar a por tudo no bom caminho. Avaliar os desempenhos de 300 clientes, muitos dos quais com varias contas diferentes, era um verdadeiro desafio. Agora, o tga disponibiliza automaticamente varias perspectivas dos dados. Um consultor financeiro pdoe dizer, apenas com uma olhadela, quais as as carteiras de accoes com um desempenho correspondente ao pretendido, podendo jogar com variáveis, tais como aumentar o capital do cliente, aumentar o risco da carteira de accoes, baixar os objectivos pretendidos e assim por diante, para ver claramente o modo como as varias escolhas possíveis podem afectaar o plano financeiro do cliente. Chegara um dia em que os próprios clientes poderão ensaiar essas hipóteses nos seus próprios pcs.

Para lidar com os aspectos administrativos do seu trabalho – preenchimento de relatórios de despesas, contactos com os clientes, envio de e-mails – os consultores financeiros pressionam tabs com denominacoes obvias que carregam automaticamente as aplicacoes apropriadas, tais como um processador de texto, um mapa ou um programa de gestão de contactos. O consultor financeiro não precisa de saber como se chamam essas aplicacoes e nem sequer tem de se preocupar se estão a correr a partir do seu pc ou não.

O tga tem uma interface de utilizador preparada para efectuar as tarefas mais comuns. Um consultor financeiro que esteja a observar a pagina das noticias para poder obter as informacoes das agencias em tempo real pode «arrastar» o símbolo de bolsa da empresa (por exemplo «mer», de merril lynch), escolhido entre os muitos existentes no centro de informacoes, e coloca-lo sobre a pagina das noticias. Esta passara instantaneamente a apresentar noticias relacionadas com essa empresa. Se o consultor financeiro quiser, poderá também fazer com que a pagina de noticias so lhe apresente noticias acerca da empresa que envolvam a ásia, recorrendo a um filtro. Um clique noutro botão erstabelece uma ligacao ao Microsoft investor, onde pode ter acesso a historia do desemepenho das accoes dessa empresa. Se os dados sobre o mercado accionista deixarem de ser recebidos, o tga da por isso e coloca um ponto de interrogacao na pagina das cotacoes, junto da ultima cotacao conhecida.

O sistema acompanha o que um consultor financeiro costuma fazer e aperceber-se dos seus interesses especiais. Tal como um assistente bem treinado, leva a cabo actividades repetidas frequentemente sem sequer ser preciso pedir-lho. Pró exemplo, um consultor financeiro pode dar instrucoes ao sistema para fazer surgir automaticamente noticias improtantes a respeito de uma determinada empresa, fazer projeccoes do desempenho bolsistas das accoes a 30 dias e a 5 anos, fazer projeccoes semelhantes para os 3 principais concorrentes dessa empresa, exibir o rácio do preço/lucro pró accao da empresa, exibir os relatórios de avaliacao da própria merrill lynch sobre essa empresa… e assim por diante. Cada vez que o consultor financeiro faz um clique sobre o ícone dessa empresa… todas estas informacoes surgirão em cerca de 2 segundos. Numa tentativa de estabelecer quais os melhores métodos de utilizacao do sistema, a merril lynch esta a controlar cuidadosamente o subjacente e criar modelos electrónicos dos seus hábitos de trabalho para melhorar ainda mais o sistema tga em beneficio de todos.

Para alem de também terem acesso as mesmas informacoes que os consultores financeiros tem, os quadros superiores da merrill lynch usam uma versão do tga que lhes permite acompanhar os números do desempenho da empresa e outros dados operacionais. Os gestores do desemepnho da empresa e outros dados operacionais. Os gestores das filiais possuem um conjunto diferente de «dossiers de folhas soltas», tal como acontece com os quadros intermédios, o pessoal administrativo da sede, os profissionais de seguros e o pessoal de apoio. Os profissionais de seguros, pró exemplo, tem acesso aos regulamentos do seguros, enquanto o pessoal adminsitrativo pode recorrer a aplicacoes que fornecem informacao acerca de viagens e pedidos de reservas. Todos os envolvidos são da opinião que o sistema esta perfeitamente adequando as suas necessidades.

O PARADIGMA DO CONSULTOR FINANCEIRO ESTA A MUDAR

A nova tecnologia deu origem a uma mudança do paradigma dos consultores financeiros. Hoje em dia o êxito já não se baseia tanto numa lenta acumu7lacao de conhecimentos ou na capacidade de saber onde ir recolher informacoes ocultas. Um veterano com 20 anos de trabalho na empresa diz que, para alem de reduzir o trabalho de pesquisa de horas para minutos, a capacidade do sistema tga para apresentar graficamente umn certo numero de valores (desempenho da empresa, rácio financeiro experiente se concentre mais em descobrir qual a melhor maneira de penetrar num mercado emergente.

Os consultores financeiros tem agora mais tempo para construir relacoes fortes com os clientes. Um consultor costumava basear-se em apontamentos ou em qualquer outra documentacao quando falava com um dos 300 clientes. Quando o cliente telefonava, onde estavam as informacoes necessárias? Tinha-as ele ou estariam em poder do assistente? Agora, os registos de todos os contactos havidos com os clientes estão centralizados num ficheiro de contactos electrónico. As informacoes pessoais – como, por exemplo, o facto de o cliente ter  2 filhos na universidade – dão ao consultor financeiro a oportunidade de personalizar um telefonema e de fornecer informacoes pertinentes a esse cliente.

A merrill lynch tem passado bastante tempo a considerar o impacte da partilha de uma versão do seu sistema com os clientes. Houve demoradas discussões filosóficas na empresa sobre como usar esta tecnologia para conseguir uma aproximacao aos clientes. Conclui-se que fornecer mais informacoes aos clientes enriqueceria o relacionamento entre o consultor financeiro e o cliente, ao invés de o enfraquecer. A empresa manteve conversas com esses mesmos clientes e analisou a concorrência. Entretanto, já os consumidores estavam a descobrir a Internet e o comercio electrónico começava a crescer. A empresa decidiu avançar rapidamente.

Foi criada uma versão do tga, denomianda merril lynch online, que permitia aos clientes o acesso a relatórios de analise e a informacoes sobre as suas contas, para alem de por intermédio desse software poderem também pagar contas e obter outros elementos fundamentais. A empresa esperava conseguir 200 mil clientes no rpimeiro  ano, ou seja, uma media de 550 pessoas por dia. Em vez disso, inscreveram-se 700 a 800 pessoas por dia e a empresa atingiu o seu objectivo em apenas 7 meses. Uma das surpresas foi o perfil dos clientes atraídos pelo serviço online. Uma das surpresas foi o perfil dos clientes atraídos pelo serviço online. A merrill lynch esperava que os primeiros a morder o isco fossem os clientes mais velhos e mais ricos que aderiram ao sistema.

O êxito do teste deste serviço online encorajou a empresa a incluir mais dados, mais informacoes sobre contas e mais opcoes de pagamento de contas para os seus clientes, receber cotacoes em diferido e os preços os seus consultores financeiros, receber cotacoes em diferido e os preços diários de fundos mútuos, ver relatórios de investigacao, pagar as suas contas e fazer transferências de fundos. Recentemente, a empresa adicionou ao sistema a capacidade de receber ordens de compra.

Depois de muita reflexão, a merrill lynch compreendeu que a Internet constituía tanto uma oportunidade como uma ameaça. A Internet constituía tanto uma oportunidade como uam ameaça. A Internet fornecia mais informacao aos seus clientes, mas esta não equivale pró si so a sabedoria financeira. Umna empresa que forneça serviços financeiros devera recomendar aos seus clientes a utilziacao da Internet para obter informacao e para comunicar, de tal modo que os consultores dedicar amis tempo a planear estratégias a interagir com eles. Hoje em dia um consultor pode ligar a um cliente e dizer-lhe: «viu aquele relatório na merrill lynch online? Leu-o?... óptimo. Vamos la então a ver qual o impacte disso na sua carteira de investimentos.»

Clientes informados fazem perguntas mais pertinentes. As conversas bem informados e possuem um maior controlo sobre as questões, os clientes mostram-se mais confiantes nas suas próprias decisões. Um cliente mostram-se mais confiantes nas suas próprias decisões. Um cliente informado, tem mais probabilidades de seguir os conselhos de  um consultor, cuja forca reside no facto de poder fornecer uma analise finaneceira dessa informacao. Com mais dialogo entre consultores e clientes, estes últimos transmitem mais facilemnte as suas opiniões a respeito de melhorias no serviço oua cerca de novos serviços de que gostariam de dispor, não precisando assim a empresa de se por a adivinhar quais serão as necessidades dos clientes. A merrill lynch espera poder vir a fornecer uma total sincronizacao entre o consultor e o cliente, pondo ambos a olhar para a mesma coisa no mesmo momento quando isso acontecer, assistir-se-a então aquilo a que as pessoas na empresa chamam «a verdadeira magia».

ALTERAR A DINAMICA DA RELACAO EMPRESA/CLIENTE

O investimento da merrill lynch na tecnologia da informacao e uma afirmacao do valor que deposita nos seus knowledge workers. Enquanto o sistema estava a ser posto a prova, o mercado experimentou um período de forte optimismo, logo seguido por um período de retraccao causado pela crise financeira assiatica, pelo que se torna difícil medir directamente o impacte financeiro do novo sistema. Contudo, a merrill lynch salienta os mais de 1000 milhoes de dólares em activos que os clientes do serviço merrill lynch online depositaram na empresa. Sem as novas capacidades de gestão de fundos da empresa, talvez estes últimos não tivessem lka chegado.

Verifica-se uma ardente discussão entre os correctores online e os correctores tradicionais que prestam um serviço completo, discussão essa que se alargara a outras industrias. As empresas online são da opinião que os seus baixos custos de transaccao são um argumento irresistível. Os fornecedores de serviço completo pensam que quando os cleintes procuram conselhos, ainda necessitam de trabalhar com um especialista. Par aos consumidores, a questão improtante e saber se estão a pagar por transaccoes ou por conselhos, e se estão realmente a receber o serviço que pagam.

Não há duvidas de que a Internet aumenta as expectativas dos consumidores. As mais de 70 empresas corretoras online estão a descobrir que os serviços de baixo custo e do tipo self-service ciram uma intensa competicao. Reconhecendo a necessidade de oferecer um valor que as diferencie das demais, as empresas que oferecem transacoes online a baixo custo tem vindo a experimentar varias combinacoes de serviços e preços, em busca da combinacao magica que os clientes estão dispostos a pagar. Todas as empresas precisarão de se adaptar para conseguirem captar a atencao dos clientes no apinhado mercado da era da informacao.

APROXIMAR-SE DOS SEUS CLIENTES

Quando o comercio electrónico dispara, não são so os intermediários que conseguem descobrir métodos criativos para usar a Internet de modo a reforçarem as suas relacoes com os clientes. Os comerciantes que não encararem o comercio electrónico apenas como uma caixa registadora digital serão os que terão maiores benefícios. As vendas são o objectivo ultimo, evidentemente, mas o acto da venda e so uma parte da experiência do cliente online. Algumas empresas recorrem a Internet para interagirem com os clientes através de métodos correm a Internet par ainteragirem com os clientes através de métodos correm a Internet para interagirem a venda numa sequencia de serviços ate então impossíveis e integram a venda numa sequencia de serviços ate então impossíveis e integram a venda numa sequencia de serviços ate então impossíveis e integram a venda numa sequencia de serviços ate então impossíveis e integram a venda numa sequencia de serviços ate então impossíveis e integram a venda numa sequencia de serviços ate então impossíveis e integram a venda numa sequencia de serviços ate então impossíveis e integram a venda numa sequencia de serviços ate então impossíveis e integram a venda numa sequencia de serviços prestados ao cliente para os quais a Internet possui vantagens únicas.

E importante que os clientes saiam das interaccoes por via electrónica suficientemente satisfeitos para falarem delas aos amigos. A comunica suficientemente satisfeitos para falarem delas aos amigos. A comunica suficientemente satisfeitos para falarem delas aos amigos. A comunicacao verbal e o meio mais poderoso que um, produto ou uma empresa tem para construir a sua reputacao, e a Internet e um ambiente criado para a comunicacao verbal. Se um cliente não gostar de um produto ou do modo como um vendedor o tratou, e provável que contacte com os amigos pró e-mail ou que envie uam emsangem para publicacao numa bbs com grande fluxo de tráfego. Um website de venda de automóveis pela Internet chamado autoweb.com ausculta os clientes por e-mail acerca dos serviços prestados pelos agentes comerciais, e elimina-os das suas listas se eles não conseguirem aperfeiçoar os seus serviços na sequencia de quaisquer reclamacoes.

Hoje em dia, a concorrência aos estabelecimentos online advem em primeiro lugar dos estabelecimentos físicos. As lojas físicas ultrapassam primeiro lugar dos estabelecimentos físicos. Em 1998, as vendas online não foram muito alem de um erro de arredondamento no volume de negócios em todo o mundo: apenas meio ponto percenptual do total de vendas a retalho das 7 maiores economias mundiais. Mas esta percentagem crescera radicalmente na próxima década. A medida que o comercio electrónico se for implantado, a verdadeira concorrência para os sites da Internet já não serão as lojas físicas, mas sim as lojas online.

Entre os ramos de actividade que crescem rapidamente no comercio online contam-se as finanças e os seguros, as viagens, os leiloes online e as vendas de computadores. Os actuais clientes da Internet são pessoas que possuem conhecimentos técnicos. Empresas como a cisco systems, a dell computer e a Microsoft realizam transaccoes de milhares de milhões de dólares por ano na Internet. Os clientes de amanha transaccionarão ainda mais pró este meio.a  chrysler esepra que a sua percentagem de 1,5% de vendas online salte para 25% dentro de 4 anos. Ate as estimativas mais conservadoras prevêem um crescimento anual de cerca de 45% das vendas online salte para 25% dentro de 4 anos. Ate as estimativas mais conservadoras prevêem um crescimento anual de cerca de 45% das vendas online. As projeccoes mais optimistas apontam para que as vendas ultrapassem 1 600 000 milhoes de dólares no ano 2000.

Creio que este numero e muto baixo.

Numa variante online das listas de prendas de casamento, o catalogo online da eddie bauer permite que o cliente envie o seu nome, as suas medidas e uma lista de produtos que gostaria que a família e os amigos lhe oferecessem. Acabaram-se os tamanhos errados e as gravatas suas medidas  e uma lista de produtos que gostaria que a família e os amigos lhe oferecessem. Acabaram-se os tamanhos errados e as gravatas feias. A geffen records promove os seus próprios artistas e outros de marcas associadas no seu website, mas também vende musica de outras marcas associadas no seu website, mas também vende musica de outras marcas associadas no seu website, mas também vende musica de outras editoras. O site também promove t-shirts, outro tipo de produtos apreciados pelos faz, bem como filmes. Para criar uam comunidade, o site propõe grupos de debate para os faz e um serviço de respostas a perguntas feitas via e-mail a funcionar 24 horas por dia.

A dell e a marriot international adeirram cedo ao comercio electrónico, na conviccao de que «se nos o criarmos, eles virão». O seu objectivo era usar o fluxo de informacao disponibilizado pela Internet para chegar directamente aos clientes e criar um nível de serviço que atraísse naturalmente mais vendas.

ENTRAR CEDO NA INTERNET

A dell foi uma das primeiras grandes empresas a aderir ao comercio electrónico. Fornecedora de computadores a nível mundial com mais de 18 000 milhoes dólares de receitas globais, a dell começou a vender os seus produtos online em meados de 1996.a sua actividade online passou rapidamente de 1 milhao de dólares por semana para 1 milhao de dólares por dia. As vendas não tardaram a aumentar para 3 milhoes de doalres e depois para 5 milhoes de dólares. E continuam a subir. Não há duvida que os compradores de computadores gostam do ambiente da web, livre de interferências. Neste momento, a dell recebe mais de 1,5 milhoes de visitas diárias ao seu website, e 11% das suas vendas são feitas online. A empresa tenciona fazer com que esse numero atinja os 50% talvez já no ano 2000.

Uma grande parte das actividades da dell na web deve correponder a novas oportunidades de negocio, visto que as receitas dewsta empresa resultantes da web tem crescido significativamente mais depressa de muito tempo a pensar no assunto. Em vez disso, fala apenas de «rendimentos gerado pela web», referindo o modo como esta apoia outros esforços de vendas. A web optimiza as trasnaccoes mas também reduz os telefonemas a solicitar apoio técnico.

Michael dell, o fundador da empresa, tem um envolvimento bem conhecido nas vendas directas e no comercio assistido por computador. Quando tinha 12 anos, michael ganho 2000 dolares a vender selos pelo correio. No liceu, angariava assinaturas de jornais, recorrendo a um apple iie para fazer mailings dirigidos a recém-casados ou a famílias recém-chegadas a cidade. Conseguiu realizar dinheiro suficiente para comprar um bmw. Quando ingressou na universidade do Texas em 1983, adquiriu as existências em excesso nos stocks dos agentes de computadores locais, aumentou a capacidade das maquinas e vendeu-as pelo telefone a um preço inferior ao que os agentes praticavam. Um ano depois, saiu da universidade para constituir uma empresa de computadores que funcionava com base no mesmo principio das vendas directas.

Quando a Internet começou a ganhar forca, michael interessou-se. Sabia que a Internet podia incrementar as relacoes directas da dell com o clinete, passando do telefone deste para o tampo da secretaria. Dell percebeu que, para progradir, a empresa precisava de integrar a Internet na sua estratégia global e criou uma unidade de negócios dedicada ao comercio e a prestacao de apoio online.

A dell começou cedo, quando a Internet estava a alargar-se para fora do circulo dos estudantes e dos técnicos e entrava no mercado de massas, e ingressou no comercio via Internet numa fase em que muitas empresas ainda falavam do assunto e apenas algumas o praticavam. A empresa não sabia como e que os clientes pretendiam servir-se da Internet. Os próprios clientes não tinham certezas. A dell começou por construir um site que fornecia informacoes acerca dos produtos, permitia fazer encomendas simples e recebia as impressões do clientes. Aprendeu muito com as sugestões destes, que iam chegando, sobretudo, online.

Ao longo dos tempos, a dell tem introduzindo centenas de alteracoes no seu website, incluindo 3 grandes actualizacoes e muitas pequenas alteracoes de pormenor, como transformar as opcoes do menu em botões de rádio para facilitar a sua seleccao. A pouco e pouco, foram aumentando as opcoes dos clientes, tais  como a capacidade de acompanhar o estado de processamento de qualquer encomenda e de obter serviços e assistência. Para alem disso, estas características geraram uma mudança enorme na pratica empresarial da dell.

ALTERAR O PAPEL DA EQUIPA DE VENDAS

Michael delll caracteriza assima a actividade empresarial directa na actualidade: «diferentes combinacoes de contactos cara a cara, ouvido a ouvido e teclado a teclado. Cada um tem o seu lugar. A Internet não substitui as pessoas, torna-as mais eficientes. Ao transferirmos interaccoes de rotina para a web e ao permitirmos que os clientes façam certas coisas sozinhos, libertamos o nosso pessoal de vendas para que ele preste serviços mais importantes aos nossos clientes.»

Antes, os clientes tinham uma forma simples e convenientes de interagir com a empresa: através do vendedor da dell que lhes vendia o computador. E o vendedor recebia formacao para saber resolver os problemas do cliente. Quando introduziu a sua nova tecnologia, a dell teve de assegurar que aconteciam duas coisas: que a nova solucao seria pelo menos tão conveniente como um telefonema e que o seu próprio pessoal de vendas alteraria a sua própria maneira de trabalhar.

«passamos 13 anos a implantar uma cultura baseada no serviço de alta qualidade prestado aos clientes. Boa parte dele era assegurado pelo nosso pessoal de vendas, que passava a vida ao telefone com os clientes. Agora queremos acrescentar mais um elemento», afirma michael. «a parte mais difícil não foi a tecnologia, mas sim as mudanças de comportamento, tanto  dos vendedores como dos clientes. A simplicidade e a conveniência eram essenciais. Tivemos de construir um sistema que fosse pratico a ponto de os clientes considerarem que perdiam menos tempo ao recorrer a ele do que ao telefone. So assim conseguimos desabitua-los do contacto “cara a cara” ou “ouvido a ouvido”. Foi um objectivo que atingimos.»

o facto de a dell passar a ter mais informacao online destinada aos clientes não reduziu o valor da equipa de vendas na empresa. Com mais relatórios e utensílios de referencia online disponíveis quer para os clientes, mas mais substanciais. Tal como a merrill lynch, a dell descobriu que um cliente informado e um cliente melhor. Os vendedores da dell já tinham começado a desempenhar o papel de consultores, ajudando o cliente a desenvolver planos de migracao de tecnologia e programa de leasing e de substituicao de activos, bem como a compreender a actividade do cliente suficientemente bem para lhe recomendar métodos através dos quais a tecnologia poderia ajuda-lo ainda mias. As transaccoes efectuadas através da web reduziram o tempo que os vendedores pasavam e a atender os pedidos de assistência dos clientes.

Os vendedores tem agora mais tempo para a consultadoria, para melhorar a relacao com o cliente e para vender. Para alem disso ainda podem ajudar no que for preciso. Um cliente pode enviar um formulário de encomenda parcialmente preenchido ao vendedor e receber assistência antes de formalizzar a encomenda.

Um dos métodos únicos de abordagem da dell ao apoio a clientes consistiu em criar mais de 5000 paginas premier feitas a medida das necessidades dos clientes mais importantes. Actualmente, cerca de 65% da actividade online da dell advem de clientes e de pequenas empresas. As paginas premier são uma das formas através das quais a dell esta a desenvolver o seu negocio.

As grandes empresas clientes da dell, ou quaisquer clientes que integrem um segmento de mercado como o governo ou os estabelecimentos de ensino superior, ligam-se a paginas seguras, destinadas unicamente a essa instituicao. A pagina oferece opcoes de compra já elaboradas de acordo com a politica da empresa: são ai mencionadas as configuracoes-padrao das maquinas e os preços que foram previamente negociados e também se presta informacoes sobre a encomenda, sobre a sua historia, bem como sobre a pessoa a contactar. As organizacoes podem aprovar previamente compras ate um determinado montante, e, por isso, há muitas encomendas que podem ser processadas imediatamente. Nos estados unidos, os clientes de agencias governamentais vêem os preços de sistemas que foram previamente aprovados em contratos firmados com a administracao desses serviços. Quando uma encomenda e despechada, o cliente pode ser notificado automaticamente por e-mail e informado do numero da carta de porte.

Numa segunda pagina segura encontram-se informacoes confidenciais, destinadas a directores de compras ou a directores do departamento de sistemas de informacao da organizacao. Esta apgina fornece informacoes as quais os clientes so costumavam ter acesso nos relatórios mensais. Uma empresa do sector de producao industrial serve-se da sua pagina para acompanhar a par e passo as compras e os gastos de cada departamento, e uma emporesa petrolífera usa a respectiva pagina para acompanhar a instalacao dos seus activos informáticos dispersos. Esta segunda pagina reduziu em 15% as despesas da dell com o fornecimento de informacoes aos clientes sobre as respectivas contas.

ALTERAR AS PRIORIDADES DE DESENVOLVIMENTO

A utilizacao da Internet modificou o modo como a dell desnevolve as suas aplicacoes. A empresa costumava desenvolver ferramentas para o seu pessoal utilizaar quando prestava assistência pelo telefone. Actualmente, qualquer grande esforço de desenvolvimento de ferramentas na dell começa por ser avaliado, para se ver se estas devem ser criadas directamente para os clientes na Internet. Se for esse o caso, e dada prioridade maxxima, em termos de recursos humanos, ao seu desenvolvimento e concepcao. O ultimo grande projecto de desenvolvimento interno da dell para ferramentas de apoio surgiu precisamente quando interno da dell para ferramentas de apoio surgiu precisamente quando a Internet estava a atingir o seu ponto de equilíbrio. A empresa usou essas ferramentas durante vários meses, introduziu-lhes algumas alteracoes ferramentas durante vários meses, introduziu-lhes algumas alteracoes e depois «cedeu-as aos clientes».

A Internet também afectou o modo como a dell usa os seus servidores. O sistema mainframe apoiava o sistema de encomendas pelo telefone em uso na empresa e eram relativamente poucas as pessoas a inserir os dados relativos as encomendas. Este sistema tinha a capacidade de processar centenas de milhar de transaccoes por semana, mas não de processaar centenas de milhar de transaccoes pró semana, mas não conseguia lidar com milhares de clientes a fazer encomendas online. Para alem disso, o mainframe não estava disponível aos fins-de-semana pois era quando se procedia a backups e a manutencao do sistema. O sistema para a Internet teria de estar disponível 7 dias por semana e 24 horas por dia.

A dell tinha alguns problemas que precisava de resolver  relativamente ao envio e a recepcao de dados. Um dia, o software do mainframe foi alterado, criando um problema na ligacao da informacao de preços para os servidores web. Em consequência dessa mudança, os monitores dos pcs apareceram now ebsite a zero dólares. No curto espaço de tempo que se passou entre o aparecimento deste preço e a correccao do problema chegaram cerca de 100 encomendas. A empresa teve de telefonar a todos esses clientes para explicar o erro. O incidente constitui um alterta para o tipo de garantia de qualidade necessária para o comercio via Internet, e a dell teve de aperfeiçoar os seus procedimentos de manutencao de software para garantir que o erro nunca mais se repetiria.

«neste caso, tratou-se apenas de uma situacao embaraçosa para nos», afirma scott eckert, director da dell online, a empresa criada para por de pe a actividade da dell na Internet. «éramos principiantes neste domínio e os clientes mostraram-se compreensivos, mas a licao foi clara. Alertou-nos par ao facto de o impacte potencial de qualquer erro ser tão mais preocupante quanto maior fosse o nosso volume de vendas. Um ano depois, esse tipo de erro teria sido inaceitável num website com tão grande visibilidade e tão alto volume de vendas. Algumas empresas tratam o seu website como uma brochura de amrketing ou como uma mera diversão, mas o nosso serve para fazer negocio. Exige ainda mais cuidadoi do que um sistema de contabilidade interno.

O fluxo de informacao sobre as vendas em tempo real através do website e o ssitema de processamento de encomendas e importante website e o sistema de processamento de encomendas e importante para o enquadramento competitivo da dell. Em vez de precisar de stock para 80 dias, como e o caso dos vendedores indirectos (embora a maioria destes esteja actualmente a tentar reduzir esse numero),a  dell guarda stock para apenas 8 dias, e uma grande parte deste corresponde a pecas, tais como processadores e discos rígidos. Os tempos de producao da dell são de apenas 4 horas, pelo que, em geral, as maquinhas são entregues aos clientes 3 a 5 dias depois da encomenda.

O modelo empresarial da dell bbaseia-se nos malefícios do stock. Quanto mais a dell conseguir reduzi-lo, mais meios financeiros libertara para outras axctividades rentáveis. O stock reduzido da dell traduz-se numa poupança de centenas de milhões de dólares em activos. Paralelamente, uma condicao necessária para se poder prestar um bom serviço a clientes implica que a empressa nunca esgote os seus stocks. So a tecnologia informática pode fornecer os meios necessários para satisfazer ambas as necessidades. «os bens físicos costumavam ser encarados como uma vantagem», afirma michael. «agora são vistos como um passivo. Quanto mais próximos estivermos da infromacao perfeita realtivamente a procura, mais próximo estaremos do stock zero. E uma formula simples. Mais stock significa que temos menos informacao, e mais informacao significa que temos menos stock. Trocamos bens físicos pró informacao.»

A dell esta a dar diversos passos no sentido de desenvolver o seu website. Esta a personalizar ainda mais os serviços existentes nas paginas premier, bem como a tomar medidas no seentido de eliminar totalemtne a possibilidade de os clientes fazerem as suas encomendas dos grandes clientes. Mesmo com a possibilidade de os cleintes fazerem as suas encomendas online, uma grande parte do processo de aprovacao no seio da instituicao do cliente continua a basear-se no papel. A dell vai fornecer, as empresas suas clientes uma aplicacao para colocacao de encomendas, capaz de combinar a base de dados de encomendas da própria empresa com o sistema de aquisicoes do cliente. A flexibilidade destas ferramentas permitiria que os clientes consultem o sistema informático da dell e criem os seus próprios relatórios.

A dell esta já a oferecer a possibilidade de serem efectuadas transaccoes através da Internet em 36 paises e 18 linguas. A empresa tenciona continuar a expandir os seus serviços na Internet a nível internacional para que os clientes possam manter o contacto online com a dell em toda a parte.

FAZER EXPERIENCIAS COM UM NOVO ESPIRITO DE INICIATIVA

A marriot international, inc., a maior empresa hoteleira do mundo, também reconheceu que a Internet pode fazer mais do que vender livros. Com mais de 10 000 milhoes de dólares de receitas, a marriott gere 1500 hoteis em todo o mundo, com 10 marcas diferentes. A empresa implementou o seu primeiro sistema de reservas online em 1996. embora a marriott afirme que o sistema de reservas online em 1996. embora a marriott afirme que o sistema era rudimentar e experimental, a verdade e que ele gerou 1 milhao de dólares ao fim de um ano. Este volume de negócios chamou a atencao dos executivos da empresa. Tal como so executivos da dell, os da marriott aperceberam-se de que existia um grande potencial de negocio na Internet, ainda que indefinido, e no inicio de 1997 criaram uma equipa especial para a Internet, o deparatamento de vendas e marketing interactivos, chefiado por mike pusateri.

Desde o principio que o funcionamento da marriot através da Internet beneficiou de um forte apoio interno e de uma sólida colaboracao entre a equipa de vendas e a equipa responsável pela tecnologia. O vice-presidente com o pelouro das vendas, rich hanks, foi um importante defensor da cuasa da Internet. Hanks criou o departamento de pusateri, contratou-o, apresentou-o as pessoas certas e ajudou-o a consolidar a sua proposta de negocio. Carl wilson, o responsável pela informacao, que era então novo na marriot, não so trabalhou com pusateri em questões técnicas como o ajudou a conquistar um maior apoio da parte dos executivos.

A prospeccao de mercado realizada pela marriott demonstrou o elevado potencial da Internet para a actividade da empresa. O american Internet user survey de 1997, elaborado pela find/svp, revelou que um dos temas mais procurados na worl wide web era o das viagens. Segundo o forrester group, a segunda maior categoria de compras online era a das viagens. Um estudo de yankelovich mostrou que as pessoas que compraram serviços de viagens procuraram sobretudo informacoes acerca do local de destino.

E o negocio da marriott e precisamente o do local de destino. Para a marriott, concluiu mike pusateri, a Internet podia criar um circuito fechado de informacao que aumentasse o nível do serviço, atraindo novos clientes. «as empresas de tecnologia compreenderam bem o fenómeno Internet há já vários anos, mas a maior parte das restantes industrias estão ainda agora apenas a despertar para ela» afirma mike pusateri. «a Internet esta vocacionado para os serviços, para fornecer um serviço ao cliente que seja mais rápido, mais simpático e mais pessoal do que ele ou a empresa conheciam ate então. E serviço e precisamente o negocio da marriott. Na maior parte das nossas unidades hoteleiras, nem sequer somos proprietários dos tijolos e do cimento.»

COMO E QUE PODEMOS AJUDA-LO?

A marriott foi uma das primeiras empresas a criar uma home page interactiva. Mediante uma sofisticada ferramenta de busca, o utilizador pode encontrar um hotel marriott através da combinacao de informacoes relativamente ao local, características da unidade hoteleira pretendida, do conforto dos quartos e da oferta de actividades de lazer. E possível obter rapidamente uma lista de hotéis em phoenix que tenham um centro comercial, computador no quarto e acesso a um campo de golfe próximo. Ou uma lista de todos os hotéis marriott localizados a 15 quilometros da filial de uma empresa em Dallas, no Texas. Pode carregar num ícone associado a uma caixa de sugestões que são enviadas por e-mail parta os departamentos de serviço a cleintes dos vários hotéis marriott.

As paginas da web ligadas a home page da marriot descrevem lojas, restaurantes e outros pontos de interesse perto de um hotel. Um sistema integrado de mapas da-lhe acesso a mais de 16 milhoes de empresas e pontos de interesse em todo o mundo. E possível obter informacoes sobre o itinerário para qualquer hotel marriott a partir de qualquer local, ou de qualquer hotel para um local próximo, acompanhadas de mapas rodoviários a cores. Se quiser ir a um restaurante chinês ou saber onde fica a loja de fotocopias mais próxima, o sistema de mapas apresenta-lhe 6 ou 7 opcoes num raio de 30 quilometros, a par das direccoes que deve tomar para la chegar.

ADAPTAR O WEBSITE A TODOS OS VISITANTES

A marriott personaliza os serviços do seu website para cada um dos visitantes. O site não e apenas uma lista estática ou uma ligacao a listas estáticas que os utilizadores tem de consultar penosamente. Toda a informacao esta guardada numa base de dados e e a presentada ao visitante do site segundo os seus próprios critérios de busca. Como o sfotware vai adaptando o site a medida que uma sessão avança, uma experiência que vai ao encontro dos seus interesses.

O website da marriott, actualmente consultado em media 15 mil vezes por dia, gerou um rendimento superior a 2 milhoes de dólares por mês em 1997. e difícil para a marriott apurar qual a percentagem deste rendimento que teria sido gerado em quaisquer circunstancias deste rendimento que teria sido gerado em quaaisquer circunstancias através dos meios tradicionais, mas o que a empresa sabe e que o site através dos meios tradicionais, mas o que a empresa sabe e que o site tem vindo a atrair clientes mais endinheirados que optam por ficar em instalacoes de maior nível qualitativo. O rpeco médio do quarto de um cliente online e superior a media geral dos clientes da marriott.

Enquanto outras empresas estão apenas a coemcar a criar sites interactivos, a marriott avança já com opcoes mais sofisticadas como o multimédia, que proporcionara aos hospedes potenciais e aqueles que planeiam uma viagem uma experincia visual de uma determinada uniodade hoteleira. Em vez de plantas estáticas do hotel, os clientes terão vistas panorâmicas do átrio de entrada e de outras infra-estruturas.

E uma espécie de «reserva com vista incluída».

A marriott, tal como outras empresas, descobriu que quanto mais interactivo for um site, maiores serão as oportunidades de negocio com os seus visitantes. Um website dinâmico gera mais reservas e mais negocio. A empresa tenciona enriquecer o seu website e personaliza-lo ainda mais, acrescentando-lhe uma característica que permite traçar o perfil do cliente. Imaginemos que tenciono passar um fim-de-semana descontraído a poucas horas de automóvel de Seattle. Introduzo os nomes de 2 ou 3 hoteis marriott de que gostei verdadeiramente, mas que ficam noutra zona. A marriott recomenda-me unidades hoteleiras semelhantes perto de Seattle. O website poderá então dar-me a ler os comentários de outros hospedes que ficaram nesses locais.

«passamos do monologo para o dialogo no nosso website. Em vez de falarmos para os nossos hospedes, falamos com eles» diz mike pusateri. «agora precisamos de passar do dialogo para a nocao de fórum. Traçar perfis dos nossos clientes não permitira apenas servi-los melhor, dando sugestões sobre coisas e locais que sabemos que eles gostam, mas também nos permite po-los em contacto uns com os outros. E uma espécie de newsgroup no interior do website, mas o software e que faz todo o trabalho por nos.»

a marriott considera que o valor acrescentado por esta sua abordagem da Internet vira a distingui-la de outras cadeias. A empresa não esta interessada em criar uma «feira da ladra da Internet», onde os clientes venham apenas tentar encontrar pechinchas. A marriott nem sempre e a opcao mais barata. A empresa prefere seguir o medlo nordstrom e disponibilizar aos clientes uma série de critérios que não sejam ditados pelo preço, conquistando a sua lealdade através destes novos programas.

Em vez de contornar os intermediários, a marriott integra-os nos serviços que presta aos seus clientes. A empresa reserva espaços especiais no seu website para os agentes de viagens e organizadores de congressos. O acesso ao site permite qu estes sirvam melhor os clientes. Na seccap de agentes de viagensd mais importantes. Os organizadores de congressos podem procurar as unidades hoteleiras por locais, por equipamentos, pelo numero de quartos e de salas de reuniões, eplas dimensões das salas de reuniões e pelas suas capacidades. O site também sugere quais as unidades hoteleiras mais adequadas para determinadas actividades. Hoje em dia, o site permite a consulta das plantas dos pisos onde se encontram as ssalas de reuniões. No futuro, e provável que a apresentacao seja feita em vídeo.

Milhares de organizadores de congressos visitam o site da marriot, pois desse modo não tem de fazer uma viagem para verificar as intalacoes do hotel. Podem ver tudo aquilo de que precisam na web. Quanto aos agentes de viagens, a marriott conseguiu fazer passar a mensagem de que esta comunidade e muito importante para a cadeia de hotéis. Logo ao principio, o site da marriott conseguiu boas referencias em publicacoes especializadas deste ramo de actividade, e desde então o negocio da sviagens conheceu um novo impulso.

Podemos perguntar-nos como e que a marriott sabia que os organizadores de congressos e os agentes de viagens que recoreriam ao seu site iriam ser suficientes para justificar o investimentos. Esta empresa serviu-se da tecnologia para chegar a uma conclusão. Quando lançou o seu site, enviou um questionário online e recebeu 7000 respostas num mês, tendo um numero surpreendente destas vindo dos intermediários de viagens. A empresa também apurou que, de um modo geral, metade daqueles que responderam viajavam em negócios e que a outra metade fazia viagens de lazer, bem como que os dois grupos tinham interesses radicalmente diferentes. Os que faziam viagens de negócios queriam poupar tempo através do e no sistema online. Os que faziam viagens de lazer pretendiam demorar-se no sistema online. A marriott reformulou o seu site para ser útil aos dois grupos. Um botão vermelho destinado as viagem de negócios ou noutra qualquer reserve  rapidamente um quarto. Para aqueles que pretendem faze ruma vigem de lazer e querem saber informacoes sobre o destino sem grandes demoras, a marriott reduziu o numero de fotografias mas acrescentou mapas e informacoes sobre a localizacao.

Para se manter em contacto com os seus clientes, a marriott continua a fazer anualmente um questionário online e analisa o e-mail enviado pelos clientes, que atinge actualmente cerca de 1000 mensagens diárias.

«AGARRAR» A INTERNET

para que a tecnolgoia se tornasse acessível e relevante para os gestores da marriott, mike pusateri deu um passo invulgar: adquiriu 20 dispositivos set-top da webtv (que, ligados a televisão, permitem o acesso a web) e enviou-os para casa dos principais executivos da marriott. Queria que estes compreendessem que a web estava a tornar-se omnipresente e que as pessoas iriam aderir em massa a este sistema. «como empresa que procura satisfazer as necessidades e os desejos dos hospedes, precisávamos de falar a linguagem deles», lembra pusateri. «disse-lhes que, dentro de pouco tempo, os nossos hospedes exigiriam dispositivos como estes nos quartos dos nossos hotéis, para que pudessem distrair-se e navegar na Internet a partir das nossas instalacoes. Eles deram-se ouvidos.»

pusateri sentou-se a mesa com os executivos principais e acompanhou-os nuam viagem por websites que sabia que eles iriam gostar. Seis meses depois, a Internet e a world wide web eram uma relaidade para eles. «os executivos coemcaram a bordar-me no café para me dizerem que tinham visitado o site da sua marca de automóveis preferida ou que tinham aprendido qualquer coisa nova sobre uma doença» disse ele. «aqulo já não era um fenómeno “de que se ouve falar”. Era algo com que já estavam a ficar familiarizados.»

pusateri formou a web policy board, uma comissão que decidiria quais as politicas empresarias a adoptar em termos de web, e que integrava representantes dos departamentos de informática, das vendas, de assuntos jurídicos, dos recursos humanos, das comunicacoes, bem como de cada uma das marcas dos hotéis e dos franchising. «atrair toda a gente, sobre tudo ao nível dos executivos, de uma forma organizada a gente, sobretudo ao nível dos executivos, de uma forma organizada, e epnsar na Internet em termos estratégicos foi o nosso primeiro passo importante» explica pusateri. Mais tarde, a marriott constituído por 25 a 30 pessoas responsáveis pelos conteudosde diversas áreas da empresa a disponibilizar na web. Este grupo de trabalho reúne-se todos os meses para melhorar a coordenacao e conversar sobre os resultados obtidos.

Mike pusateri e carl wilson tinham criado um elo de ligacao desde o principio e cada um deles se esforçou pró ver as coisas pelos olhos do outro. Quando aceitou o lugar, pusateri, o comercial, arranjou um consultor que todas as semanas leh dava formacao acerca de questões técnicas. Wilson, o técnico, recomendou na primeira reunião de direccao que a marriot colhesse ensinamentos de outras empresas lideres na web, a marriott colhesse ensinamentos de outras empresas lideres na web, tanto no domínio empresarial como no das infra-estrutras tecnológicas.

A pedido da marriott, a fine.com, empresa responsável pelo desenvolvimento do seu website, organizou sessões na boeing, que possui talvez a maior intranet dos estados unidos, e na Microsoft, que tem um dos sites mais activos na Internet. A equipa da marriott, que incluía executivos, pessoal técnico e pessoal das comunicacoes, ficou a saber exactamente como e que a boeing e a microsfot usam a Internet. Debateram questões tecnológicas, estratégias de migracao, a coordenacao interna e de grupos externos (como e o caso dos detentores de franchisings da marriott participasse numa reunião de executivos bastante acessível, durante dois dias, onde se debateu tudo aquilo que cada uma das áreas de negocio da empresa poderia fazer na Internet.

No futuro, os hotéis servir-se-ao da Internet para mais do que apenas fornecer informacao acerca de viagens e de instalacoes. O acesso a Internet passara também a ser uma característica-padrao dos quartos. A maioria dos grande shoteis já permite ligacoes por modem relativamente simples a partir dos quartos e, de um um modo geral, possui uma sala de comunicacoes onde disponibiliza outros equipamentos informáticas. No futuro, os hotéis cujos clientes sejam maioritariamente homens de negócios poderão dotar todos os quartos de ligacoes rápidas, e os hotéis de grande qualidade proporcionarão a utilizacao de ecrãs grandes para uma leitura facilitada, de modo a que os hospedes ai possam, ligar os seus aparelhos portáteis e sejam tão produtivos em viagem como no escritório.

INSERIR O SERVICO WEB NO CONTEXTO

Michael dell, que construiu uma empresa assente no principio do contacto directo com o cleinte, considerou a Internet uma extensão natural desta filosofia. A marriott concluiu que a Internet era um bom sistema para desenvolver as suas relacoes com os cleintes. Ambas as empresas utilizaram as novas potencialidades ofertecidas pela Internet para acrescentar um valor único aos seus serviços.

Ambas as empresas deram passos semelhantes no sentido de um desenvolvimento bem sucedido dos serrvicos relacionados com a Internet. A coordenacao interna foi uma prioridade: o apoio dos principais gestores da empresa a iniciativa, a liderança do departamento comercial e a colaboracao estreita dos departamentos técnicos. No caso da dell, sendo uma empresa de tecnologia, não foi necessária uma grande sensibilizacao dos seus dirigentes de topo, mas, tal como a marriot, foi criada uma equipa especial para lidar com as questões da Internet. A marriott aderiu a Internet graças, entre outras coisas, a uma campanha bem organizada para instruir e entusiasmar os seus executivos de topo pelo assunto.

Ambas as empresas foram suficientemente inteligentes para reconhecer que o comercio se devera basear na combinacao de contactos pessoais e de uma interaccao por intermédio da Internet. Não se trata de privilegiar a segunda em detrimento dos primeiros, mas sim de uma combinacao de ambos. As pessoas julgam tratar-se da disputa entre a frieza do ecrã e o calor da relacao frente a frente, assumindo logo que frieza do ecrã e o calor da relacao frente a frente, assumindo logo que a interaccao pessoal saira vencedora. Como não percebem qual o lugar da Internet na sequencia «marketing-vendas-servico» subestimam as suas potencialidades. As empresas inteligentes combinarão os serviços da Internet e os contactos pessoais em programas que proporcionem aos seus clientes as vantagens dos dois tipos de interaccao.

Se quiser transferir todas as transaccoes para a Internet, use as comunicaoces online para a partilha de informacoes e para as comunicacoes de rotina, reservando a interaccao frente a frente para actividades com alto nível de valor acrescentando. Para alem de usar a Internet para fazer reservas ou ecncomendas, lembre-se que ela e o ambiente perfeito para recolher informacoes, avalair o valor dos produtos e a relacao preço/desempenho, verificar o estado de processamento da sencomendas, diagnosticar e resolver problemas simples e outras tarefas relativamente lineares. Nesta perspectiva, so vendedores tornam-se cada vez mais consultores.

A medida que a tecnologia da Internet for amadurecendo, os clientes deixarão de estabelcer uma distincao entre a web e o apoio telefónico quando precisarem de ajuda na resolucao de problemas difíceis. Quando um cleinte estiver a deambular por uma pagina da web, poderá limitar-se a pressionar um botão para receber apoio através da web ou do telefone. Para questões menos delicadas, presisona o botão para enviar uma emsagem por e-mail. Para uma pergunta que necessite de uma resposta imediata, pressiona ainda outro botão para falar com um agente especializado no serviço a clientes. Para melhor compreender o problema, o agente do outro lado conseguira estar a ver a mesma pgina da werb para a qual o cleinte esta a olhar. Ao mesmo tempo, toda a informacao relativa ao cliente aparecera no ecrã do agente.

Há duas formas de estabelecer uma ligacao por voz. A primeira e usar a mesma ligacao ip, o agente poderá ver a pagina web para a qual o cliente esta a olhar e a mesma ligacao permitira uma troca de impressões com o cliente pró meio de voz e dados, a limitada amplitude de banda que a maioria dos clientes hoje possui não permite alcançar uma qualidade de voz aceitável. A medida que a amplitude da alcançar for aumentando, este método passara a ser utilizado em todos os websites.

A segunda forma deixa ao software a tarefa de verificar se o pc do cliente pode estabelecer uma ligacao telefónica normal. Quando o cliente carrega no botão para falar com uma gente, o pc marca o numero e estabelece a ligacao com o agente através de uma linha de voz de alta qualidade, mas neste caso e mais complicado coordenar a ligacao de voz com a ligacao de dados.

Vairas empresas estaoa desenvolver solucoes baseadas num ou noutro método ou em ambos. Uma delas, a efusion, tem um botão onde se carrega para falar que as empresas podem instalar nos seus websites. Quando um utilizador carrega no botão, liga-se directamente a central telefónica da empresa, onde quer a pessoa que atende quer a pessoa que falou podem consultar simultaneamente o mesmo conteúdo web enquanto falam. Este sistema funciona com base na única linha telefónica quanto falam. Este sistema funciona com base na única linha telefónica quanto falam. Este sistema funciona com base na unic alinha telefónica instalda na maioria das residências. Os utilizadores precisam apenas de um pc multimédia vulgar, equipado com software para relaizacao de chamadas telfonicas pela Internet, como e o caso do netmeeting da Microsoft. A dell esta a implementar esta tecnologia na sua intranet, para os empregados que precisam de apoio técnico, para alem de a ir também isntalar no website externo. As comunicacoes que envolvam simultaneamente a voz e dados vulgarizar-se-ao no domínio das operacoes bancárias, como por exemplo as que dizem respeito a hipotecas e cartões de credito. Cada vez mais pessoas adoptarão o «estilo de vida da web», um conceito que irei desenvolver no rpoximo capitulo.

A medida que as ligacoes em banda larga se tornarem comuns, nem os empresários nem os clientes distinguirão o apoio através da web das outras formas de apoio a clientes distinguirão o apoio através da web das outras formas de apoio a clientes. As empresas terão de conceber o seu site de modo inteligente. Estabelecer uma ligacao para falar com alguém não será a primeira coisa que um cliente fará na maioria dos websites.

A maior parte das empresas criara os seus websites de modo a que os utilizadores se sintam  encorajados a procurar respostas por si próprios e carreguem num botão para falar com alguém dos serviços so quando precisarem verdadeiramente de faze-lo. O site pdoe começar  por orientar um cliente para uma lista de respostas as perguntas mais frequentes, as faqs (frequently asked questions), ou para um guia de ajuda automático que proponha uma solucao.

Para ligacoes a baixa velocidade, uma fotografia do representante do serviço a clientes poderá surgir no ecran para dar um toque mais pessoal a conversa. Através de ligacoes a alta velocidade, o cliente poderá já estar directamente ligado ao representante por vídeo. Esta integracao das tecnologias da web e de transmissão de voz traduzir-se-a numa mudança enorme. Actualmente, as empresas já possuem internamente a amplitude de banda necessária para o fazer, e daqui a algum tempo os consumidores terão também essa possibilidade.

A medida que cada vez mais empresas aderem ao comercio electrónico, como pode alguém manter-se na linha da frente? As empresas que aderiram cedo, como a dell e a marriott, beneficiam do facto de terem sido das primeiras, de saberem o que funciona e o que não funciona e da notoriedade do seu nome. Também beneficiam de programas de fidelizacao de clientes. A dell recorre a newsletters electrónicos que a mantem em contacto com vários segmentos de clientes, disponibilizando noticias especializadas e promocoes para os seduzir. A marriott permite que os clientes resgatem os seus marriott awardss, o sistema de pontos e prémios da empresa, através do e-mail. Mas talvez a vantagem competitiva mais importante, que advem do facto de terem sido as primeiras, seja as opiniões e sugestões que as duas empresas continuamente recebem acerca dos seus sistes e programas. Essas opiniões ajudam-nas a aperfeiçoar constantemente os seus métodos. O seu objectivo e que as suas propostas na web estejam sempre vários passos a frente daquilo que um novo concorrente será capaz de apresentar. Michael dell tem razão ao afirmar que a inovacao nso procedimentos e hoje em dia o fundamento da vantagem competitiva.

Para as duas empresas, um website bastante interactivo e adaptado aos clientes tem sido a solucao, quer para obter mais clientes a custos mais baixos, quer para os conservar através de um maior nível de satisfacao. A adaptacao interactiva aos clientes, tal como foi exemplificada pelos websites da dell e da marriott, desempenhara um papel cada vez significativo nas vendas online. Enquanto os estabelecimentos físicos investem elevadas quantias em tijolos e em cimento para construir uma loja e tentam sintonizar os seus produtos com o comprador médio, os comerciantes online podem usar a informacao digital para adaptar as suas mercadorias quando interagem com os compradores reais. No caso da marriott. Noc aso da dell, a adaptacao interactiva ajuda a vender mais pcsd. Em abos os casos, a capacidade de chegar junto dos clientes através de um serviço individualizado esta a aumentar as receitas.

ADOPTAR O ESTILO DE VIDA DA WEB

Se perguntar aos seus amigos por que razão se servem do telefone para comunicar com os amigos ou por que se voltam para o televisão para se divertir ou para saber as noticias, eles olharão para si com um ar esquisito. Se perguntar aos seus amigos se eles adoptaram o «estilo de vidda eléctrico», julgarão que você enlouqueceu. Nos países desenvolvidos os aparelhos eléctricos são um dado adquirido. Usamo-los, pura e simplesmente. Mas quem tiver hoje cinquenta e tal anos ainda se elembra do tempo em que so algumas pessoas da família tinham televisor. Os nossos avos ainda se lembram do tempo em que uma grande parte da américa rural não tinha sequer electricidade. Algumas pessoas que ainda hoje são vivas nasceram antes do uso generalizado da electricidade nas cidades. O telegrafo foi há pouco mais de um século a primeira tecnologia a ligar os cantos distantes do globo com comunicacoes rápidas. Foram necessários masi de 100 anos para que o «estilo de vida eléctrico» desse novo rosto a civilizacao.

Quando so fios condutores foram instalados nas ruas e nas casas, a electricidade era usada exclusivamente para iluminacao. Ninguém previu que o potencial da electricidade irira alterar o estilo de vida de toda a gente. A luz eléctrica era mais segura, mais limpa, mais clara e mais flexível do que o gás natural, o petróleo ou as velas. Mas assim que a infra-estrutura eléctrica foi montada, foram criados produtos inovadores que tiraram partido da electricidade. Os frigoríficos eléctricos, os fonógrafos e os aparelhos de ar condicionado foram aplicacoes praticas da nova tecnologia as necessidades existentes. As aplicacoes mais revolucionarias da electricidade foram o telefone, a rádio e a televisão. Todos estes novos aparelhos reformularam as nossas economias e os nossos estilos de vida. As pessoas nem sonhavam com eles antes de a infra-estrtura eléctrica possibilitar a sua existência.

Como a Internet e uma infra-estrutura de comunicacoes a nível mundial que pende da electricidade, podemos afirmar que a sua aceitacao popular e uma extensão do «estilo de vida eelctrico». Mas a Internet esta a conduzir-nos para uma nova forma de vida a que chamo «o estilo de vida da web». O estilo de vida da web, a semelhança do «estilo de vida eelctrico», será caracterizado por inovacoes rápidas nas aplicacoes. As infra-estrturas destinadas a conectividade a alta velocidade estão bastante evoluídas e começam a dar origem a novso tipos de software e hardware que reformularão a vida das pessoas. Maquinas inteligentes como o pc estão a tornar-se cada vez mais potentes e mais baratas. Como são programáveis, podem ser utilizadas para muitas aplicacoes diferentes. Dentro de 10 anos, a maioria dos americanos e mutias outras pessoas em todo o mundo viverão de acordo com o estilo de vida da web. Para estas pessoas, será um acto instintivo recorrer a web para saberem as noticias, para aprenderem, para se divertirem e para comunicarem, com a mesma naturalidade comq eu hoje pegam no telefone para falarem com algume ou para encomendarem um produto que viram num catalogo. A web será utilizada para se pagar as facturas, para se gerir as finanças, para se comunicar com o medico e para se conduzir qualquer negocio. Você trará consigo um ou mais pequenos aparelhos electrónicos, servindo-se de uma ligacao sem fios para se manter permanentemente contactável e para conduzir qualquer negocio por via electrónica, onde quer que se encontre.

Para muita gente, o estilo de vida da web já e uma realidade. Em 1998, mais de 40 milhoes de norte-americanos usavam já a web com regularidade, contra 22 milhoes no ano anterior. Em 1998, o utilizador médio tinha acesso a web 8 a 9 dias por mês e passava cerca de 3,5 horas por mês online.

E empolgante ver que as pessoas que adoptaram o estilo de vida da web usam a Internet para aprender e para fazer compras de novas maneiras. Quando o sojourner aterrou em Marte no verão de 1997, o website da nasa recebeu 47 milhoes de visitas em 4 dias de pessoas que procuravam mais pormenores do que aqueles que se tinha conseguido obter nos meios de comunicacao social tradicionais. Pense o que pensar do relatório starr sobre o presidente clinton, a Internet foi o único meio exequível para divulgar rapidamente o documento de 445 paginas, que foi visto por 6 a 9 milhoes de pessoas logo no primeiro fim-de-semana. As empresas fornecem uma ampla gama de informacoes e de serviços, quer sejam cotacoes de bolsa em tempo real, resultadosdesportivos ou guias de cidades. Podemos comprar quase tudo na web, desde quadros impressionistas ate lancheiras metálicas com super-herois da banda desenhada, que também se tornaram objectos de coleccao. A web também e um espaço ideal para a criacao de comunidades. Há sites para procurar crianças desaparecidas, para ajudar as pessoas a adoptar animais de companhia e para todas as actividades que se possam iamginar. Os sites que envolvem os cidadãos estão a conseguir um fluxo de tráfego excelente. Há um website que mostra todos os poluidores industriais que existem nos estados unidos, fornecendo mapas e permitindo a busca pelo nome da empresa ou pela sua localizacao. Nas primeiras 5 horas de existência, este site atraiu 300 mil utilizadores: quase todos foram passando a palavra uns aos outros.

Uyma mudança cultural tão substancial como a passagem para o estilo de vida da web será algo que marcara uma geracao. São as crianças que crescerão com a nova tecnologia e que a aceitarão como um dado adquirido que nos mostrarão todo o seu potencial. Na maioria das universidades dos estados unidos já existe uma cultura da web bastante desenvovlida. O uso do pc, do trabalho em rede com ligacoes de alta velocidade e da comunicacao online esta vulgarizado. As universidades estão a dispensar os formulários de papel e a ceitar inscricoes de alunos através da web. Os estudantes vêem as notas e entregam mesmo os trabalhos de casa através da web. Os professores organizam grupos de discussão online e os estudantes enviam mensagens por e-mail aos amigos e a família com a mesma naturalidade com que lhes telefonam. Os estudantes constituem o paradigma do knowledge worker. O seu «trabalho» e aprender, explorar e descobrir relacoes inesperadas entre as coisas. O conteúdo especifico dos cursos académicos não e tão importante como aprender a pensar e a analisar. Os estudantes estão a desenvolver competências na Internet que os ajudarão a aprender com o modo como os estudantes usam hoje a Internet para organizar e gerir a sua vida. A sua perspectiva usam hoje a Internet para organizar e gerir a sua vida. A sua perspectiva permite antever como e que a populacao em geral se servira da Internet daqui a 10 anos.

A adopcao da tecnologia característica do estilo de vida da web esta a processar-se mais depressa do que a adopcao da electricidade, dos automóveis, da televisão e da rádio, como se pode ver no gráfico que se segue. O seu uso propaga-se graças a exposicao aos pcs no local de trabalho e através dos amigos e parentes. Muitas pessoas que usam pcs no emprego instalam-nos em casa para trabalhar e depois passam a servir-se deles para muito mais coisas. Muita gente com mais de 55 anos, sente-se motivada a usar a Internet para se manter em contacto com os amigos e a família. Há pouco tempo, um amigo meu recebeu uma mensagem de e-mail de duas parentes afastadas, com setenta e tal anos, que tinham «entrado na Internet» para fazer uma pesquisa genealógica. Utilizacoes radicalmente novas da Internet, que hoje ainda nenhum de nos consegue prever, introduzirão no mundo alteracoes tão radicais no século XXI como o uso inesperado da electricidade o fez no século XX, e fa-lo-ao a um ritmo mais rápido.

A medida que os consumidores passam cadfa vez mais a aestar online, uma das questões mais importantes será o quanto estes irão gerir as suas finanças (incluindo as operacoes bancárias vulgares, as hipotecas e os cartões de credito) através deste sistema. Em 1998, so cerca de 1 milhao dos 15 000 milhoes de facturas nos estados unidos era pago por via electrónica. O serviço online para apoio a clientes era muito reduzido. Com efeito, embora os consumidores possam pagar algumas facturas online, em quase todos os casos continuam a recebe-las em papel. Segundo estimativas do departamento do comercio dos estados unidos, quando os consumidores puderem fazer os seus pagamentos online, os custos de processamento descerão mais de 20 000 milhoes de dólares por ano.

Dentro de 2 anos, a maioria das empresas permitira que o pagamento das suas facturas seja efectuado por meios electrónicos e as instituicoes financeiras disponibilizarão um único site onde os clientes podem efectuar o pagamento das suas facturas todos os meses. A partir da sua pagina bancária na web, basta-lhe escolher o ícone da empresa emissora do seu cartão de credito ou das lojas onde e cliente regular para ter acesso ao site da empresa e verificar a situacao da sua conta. Terá mais informacao sobre as suas facturas online do que tem hoje em papel. Conseguira penetrar no historial da conta e dos pagamentos. Em vez de ser obrigado a escrever uma carta em separado, carregara no botão do e-mail para fazer uam pergunta sobre uma factura. Os comerciantes usarão a pagina online do seu extracto para fazer a promocao de outros produtos e serviços.

Actualmente, você tem de escolher no papel quais as facturas e qual a parte de cada uma que pretende liquidar. No futuro, o software permitir-lhe-a calcular online o efeito dos vários pagamentos no saldo da sua conta bancária. Você efectuara o seu pagamento exactamente na data prevista e os sistemas de pagamento de facturas permitirão uma integracao com software de gestão financeira.

POR EM PRATICA O ESTILO DE VIDA DA WEB

No final de 1998, cerca de metade dos lares americanos tinham pcs, dos quais cerca de metade estavam ligados a web. As percentagens ssao mais baixas na maioria dos outros países. Reduzir o preço das comunicacoes de alta velocidade para que as pessoas possam estar permanentemente em contacto e simplificar o software para facilitar a sua utilizacao são tarefas fundamentais para que o estilo de vida da web se vulgarize. Acredito que, em 2001, mais de 60% dos lares dos estados unidos terão pcs e que 85% desses lares terão acesso a Internet. Quanto aos outros países, para atingirem estes níveis d eutilziacao, terão de fazer grandes investimentos em infra-estruturas de comunicacoes.

As pessoas subestimam o nível de aperfeiçoamento que o software e o hardware atingirão. Tomemos em consideracao apenas um aspecto: a tecnologia dos ecrãs. Trato do meu e-mail num monitor de cristais líquidos (lcd – liquid crystal display) de 20 polegadas. O seu preço ainda não e acessível, mas se-lo-a dentro de 2 ou 3 anos. Daqui a 5 anos, um monitor de cristais líquidos de 40 polegadas, com uma resolucao ainda maior, terá já um rpeco comportável. A qualidade do ecrã terá consequências profundas na quantidade de documentos que as pessoas lerão no ecrã e não no papel.

O preço dos pcs também esta a descer. Em termos históricos, a inovacao tem-se concentrado na criacao de pcs mais poderosos a um determinado nível de preço. Agora a inovacao tem tido repercussões na reducao do preço. Hoje em dia, um bom pc custa menos de 1000 dolares e os aparelhos a preços mais baixos coemcam a ser vulgares no mercado. Dentro de uma década, será possível comprar um pc ao mesmo preço de um televisor vulgar. De facto, a diferença entre um televisor e um pc será insignificante, visto que ate as caixas que ligam os televvisores ao sistema de cabo terão um processador mais potente do que aquele que existe hoje nos pcs mais caros.

Companheiros pessoais mais pequenos tornar-se-ao predominantes. Entre eles contar-se-ao pcs de mão como os que já existem hoje no mercado, novas placas de dados computrorizadas e pcs de algibeira que farao as vezes de documento de identificacao e permitirão efectuar transaccoes electrónicas. O telefone, a rádio e a televisão terão novas capcidades a medida que se forem tornando digitais. Alguns dispositivos andarão consigo. Outros estarão em diversas divisões da sua casa. Outros ainda vulgarizar-se-ao nos automóveis. Qualquer deles lhe permitira ter acesso, através do e-mail e do voicemail, as cotacoes da bolsa ou a outro tipo de informacao, como o boletim meteorológico ou a siuacao do seu voo. Estes aparelhos utilizarão tecnologia com ou sem fios, como os infravermelhos e as freqeuncias de rádio. Embora funcionem independentemente, sincronizarão dados automaticamente entre si.

NOVAS EXPERIENCIAS PROPORCIONADAS POR APARELHOS DOMESTICOS E PELA TELEVISAO

Estes aparelhos passarão a fazer parte das actividades diárias. Quando você sair do emprego ao fim do dia, o seu companheiro digital mostrar-lhe-a o seu e-mail, que pode incluir uma lista de artigos de mercearia feita pela sua mulher. No supermecado poderá fazer o download de uma nova receita, sendo acrescentados a sua lista de compras todos os ingredientes de que precisa para a executar. O seu companheiro digital e suficientemente inteligente para actualizar todos os dispositivos que necessitam de conhecer a sua agenda domestica ou de trabalho, mas so actualiza o dispositivo da cozinha com a receita.

A partir de um visor de dados instalado na cozinha ou na arrecadacao, você verifica o que se passa em casa. O ícone do forno pode estar a piscar porque o filtro precisa de ser substituído. Um vídeo instalado na zona da porta principal mostra quem passou por la quando não estava ninguém em casa. As câmaras digitais de segurança estão cada vez mais baratas e vulgarizar-se-ao para reduzir os roubos. Alguns infantários e escolas estão a permitir a utilziacao de uma password, para que os pais possam vigiar os filhos quando estes estão na escola.

Enquanto esta a fazer o jantar, pode entrar num website privado e acessível ao resto da família e descobrir que estão todos no chat room a discutir o que hão-de fazer na próxima reunião familiar. Recorreram a uma votacao electrónica para decidirem qual de entre a meia dúzia de actividades possíveis iriam praticar,e  pediram-lhe que marcasse o maior numero possível. Um agente de software que sabe que você já marcou a viagem para um determinado local sugere varias actividades, entre elas viagem para um determinado local sugere varias activdades, entre elas uam viagem de jangada, que estava na lista feita pela sua família. O agente alerta-o também para uma nova tarifa aérea, mais baixa, para esse mesmo destino. De seguida você trata das marcacoes da viagem de jangada e das tarifas mais baixas.

Quando quiser ver televisão, pode consultar o guia de programacao electrónico no ecrã ou recorrer a qualquer outro agente de software acerca das suas preferências o que há. Apos ter instruído esse software acerca das suas preferências, este fez uma pesquisa e recomenda-lhe vários espectáculos entre as muitas centenas disponíveis na televisão digital. Você opta por um rodeo. Enquanto olha, lembra-se de usar o menu interactivo para servir de juiz numa das provas desse rodeo. As pontuacoes atribuídas pelos espectadores contribuirão em 50% para os resultados finais. Entretanto surge um anuncio de uma carrinha. A maioria dos espectadores ve um anuncio de camiões, mas os dados demográficos que você cedeu voluntariamente através do seu televisor indicam que um automóvel familiar e mais apropriado para o seu caso.

Usando o menu interactivo, você também descobre que há um rodeo na cidade onde vai ter a reunião. A sua família queria pelo menos mais uma actividade invulgar no exterior, e portanto você também marca o rodeo. A actividade e acrescentada automaticamente a agenda da reunião, que você envia agora por e-mail para o resto da família.

O desenvolvimento da televisão analógica, em que o vídeo e o áudio são transportados pela forca do sinal, e passar para a transmissão digital, em que o vídeo e o áudio são tratados como bits digitais. A transmissão digital esta menos sujeita a distorcoes, permite que os erros sejam corrigidos mais facilmente e proporciona uma melhor qualidade de imagem e de som. A melhoria da imagem e do som tem sido sob a forma da televisão de alta definicao (hdtv – high definition television). Em 1998, 41 estacoes dos estados unidops tinham já iniciado a transmissão digital para a hdtv.

Mas a televisão digital pode fazer mais do que melhorar a qualidade da transmissão. As empresas de televisão pró satélite e por cabo já estão a usar o sistema digital para oferecer mais canais. Com o tempo, o maior impacte da televisão digital consistira na capcidade de integrar outros dados digitais, de fornecer interactividade,a gentes inteligentes, publicidade direccionada e propostas de vendas, para alem de permitir o acesso a web. As estacões proporcionarão outras opcoes como por exemplo ligacoes a sites relevantes da web ou a um conteúdo web totalmente novo que complemente a transmissão. Pdoera permitir também o download de musica ou de software no dvd de um utilizador mediante um pagamento. Muitas das novas características exigem uma ligacao nso dois sentidos, o que e mais fácil nos novos sistemas de televisão por cabo. Os sistemas mais antigos tem de ser aperfeiçoados. A televisão tradicional e por satélite terá de usar as linhas telfonicas ou as comunicacoes sem fios sincronizadas coma sua transmissão para atingir a interactividade.

A nova tecnologia simplificara a interface televisiva. Tentar gravar um ou mais programas a determinadas horas e em determinados dias continua a ser de uma complexidade frustante com os sistemas analógicos. Gravar um espectáculo num canal enquanto vemos outro num segundo canal exige que troquemos os cabos entre o televisor, o vídeo e o descodificador! No futuro, gravar um espectáculo será tão simples como dizer ao televisor o nome do espectáculo e o episodio.

Interagir com o televisor, o pc ou outros companheiros pessoais por meio da fala será vulgar de 10 anos.a tecnologia aliara o reconhecimento da voz a compreensão natural da língua e o computador conseguira determinar a sua intencao. A síntese da fala melhorara bastante em relacao as vozes tipo robô que hoje se ouvem. O seu televisor e o seu pc terão uma câmara para poderem reconhecer gestos e expressões faciais. Conseguirão distinguir se estã a falar para o aparelho ou para outra pessoa qualquer (ou outro aparelho) e determinarão a sua reaccao emocional. Se se atrapalhar, o televisor ou o pc oferecer-lhe-ao apoio interactivo. Também se adaptarão ao seu comprotamento, quer este esteja relacionado com aprogramacao televisiva de que gosta ou com o padrão tip+iço de actividades existente no seu pc. Os computadores que «vêem, ouvem e aprendem» alaragarao a tecnologia digital a muitas novas áreas em que a interface do teclado ou do rato inviabilizam a interaccao.

O desenvolvimento da televisão digital far-se-a em 3 fases: a construcao das infra-estruturas, que levara mais alguns anos, a integracao das novas capacidades nos sistemas de radiodifusão, de satélite e de cabo e, por fim, a inovacao mas novas infra-estruturas. Será necessária uma grande dose de investigacao e de atencao as opiniões dos consumidores para que se tornem claras as melhores praticas das novas infra-estruturas.

Grandes estacões como a nbc, a msnbc, a cnn e a mtv, alem de alguns transmissores locais, estão já a fazer experiências com conteúdos interactivos que complementarem a programacao regular. Em Setembro de 1998, durante a atribuicao dos prémios emmy, os consumidores tiveram acesso a informacao adicional sobre as categorias dos prémios e as nomeacoes, assistiram adicional sobre as categorias dos prémios e as nomeacoes , assistiram em directo a trnasmissoes vídeo e prémios e as nomeacoes, assitiram em directo a transmissões vídeo e áudio e a entrevistas feitas nos bastidores, para alem de participarem em concursos de perguntas triviais, otacoes interactivas e chat rooms.

Há muitas questões técnicas que precisam de ser resolvidas para garantir aos espectadores uma experiência televisia simples e totalmente digital. Há demasiados padrões incompatíveis nas diversas fases das transmissões digitais: um para as ondas trnasmitidas por via aérea, um para os sistemas pró cabo e um para a ligacao entre os descodificadores ou outros aparelhos semelhantes e o televisor propriamente dito. E apesar de os fabricantes de pcs terem chegado a acordo quanto a formatacao dos dados para os aparelhos ligados atrevaves de um novo padrão chamado universal serial bus (usb), que ligara muitos dos novos aparelhos digitais, os fabricantes de aparelhos electrónicos destinados ao grande publico tem perspectivas muito diferentes.

A amplitude da banda, a capacidade de trnaspor informacao de um sistema digital de comunicacoes, continua a ser o maior obstáculo que se levanta a adopcao generalizada do estilo de vida da web em todos os países. Alem disso, corresponde a maior fatia de custos. Nos países desenvolvidos, de um modo geral as empresas pdoem adquirir a amplitiude de banda de que necessitam para trabalhar no sistema digital, pois muitas empresas de telecomunicacoes estão a dotar varias zonas comerciais e de negócios com cabos de fibras ópticas. Mas conseguir ligacoes economicamente acessíveis para habitacoes, escolas e bibliotecas, o que e fundamental para que se atinja uma sociedade totalmente interligada, levara muito mais tempo. Não há duvida de que não sentiremos todas as vantagens do estilo de vida da web enquanto os sistemas de alta amplitude de banda não estiverem totalmente implementados. Certos governos, como o de Singapura, comprometeram-se a instalar sistemas de amplitude de banda alta por uma questão de politica social. Outros, como os dos estaods unidos, da Inglaterra e da austrália, confiam na competicao existente entre as empresas de telefones e de televisão por cabo para garantir a construcao das infra-estruturas. Outros países ainda estão a dar  os primeiros passos. O melhor que um apis tem a fazer para obter uma infra-estrutura de amplitude de banda alta e fomentar a competicao na área da stelecomunicacoes.

Como e relativamente barato acrescentar mais ligacoes por cabos entre grandes zonas geográficas, a amplitude de banda no seio da Internet continua a crescer rapidamente e não será limitacao. A parte mais difícil e dispendiosa e aquilo a que se chama o «problema ultima milha»: obter um aumento da amplitude de banda na distancia que separa os os grandes cabos de transmissão das residências. Os progressos tecnológicos dos próximos 10 anos contribuirão para estes custos se recorre a sinais digitais em vez dos tradicionais sinais analógicos em linhas telefónicas  vulgares, já esta a fornecer-nos uma maior amplitude de banda graças a pares entrelaçados de fios telefónicos de cobre. Os modems que utilizam os cabos digitais estão a ganhar popularidade.

Fora de uma zona comercial e de negócios densamente povoada, a instalacao de novos cabos de fibra ópticas não justifica os custos envolvidos. Como a despesa conssite essencialmente na mão-de-obra, não e provável que venha tão cedo a haver reducoes de preço substancias. Por esta razão, os países tanto do mundo desenvolvido como do mundo em vias de desenvolvimento terão de agurdar pelos sistemas de comunicacao por satélite.

Cinco sistemas de satélite de baixa amplitude de banda como os da iridium estão a ser construídos para disponibilizar mais meios para comunicacao por voz. Um outro sistema, proposto pela alcatel, proporcionaria uma cobertura de alta amplitude de banda ( índice de transmissão de dados) a nível regional. Uma terceira proposta, da teledesic, forneceria comunicacoes de alta amplitude de banda a nível global, um a«Internet-in-the-sky».

A operar a apenas 800 quilometros de altura, estes sistemas de orbita terrestre baixa proporcionarão as condicoes ideais para as aplicacoes interactivas da Internet. Os satélites de comunicacoes geostacionários a 35 mil quilómetros de altitude sofrem lapsos de tempo de meio segundo de cada vez que os dados vão e vem. Como os satélites de orbita baixa não são estacionários, são sempre precisos muitos para assegurar que pelo menos um deles esta ao alcance de um receptor no solo.

Tal como com qualquer conceito pioneiro, as pessoas que estão a construir, lançar e operar estes sistemas de satélites tem muito trabalho pela frente. Tem de angariar mais capital, demonstrar a viabilidade da tecnologia e estabelecer os sistemas de distribuicao certos. Mas, uma nos telhados dos edifícios de escritórios, das fabricas, das plataformas petrolíferas, dos navios, das escolas e das residências.

Dado que um sistema de satélite que cubra adeuqadamente todas as áreas desenvolvidas também cobrira áreas pouco desenvolvidas, estará disponível uma capacidade «extra» para os países em vias de desenvolvimento. Os benefícios da era da informacao podem ser alargados a áreas do mundo em que niniguem tomaria a iniciativa de os implementar, qeur se trate de um subúrbio, de uma pequena cidade do mundo industrializado ou de uma região longínqua num território eminentemente agrícola. Utilizacoes sem fins lucrativos poderão assim estar disponíveis a baixo custo.

Cientistas em todo o mundo estão a explorar as novas tecnologias. E também as antigas. Recentemente, um engenheiro inglês desenvolveu um método que permite enviar sinais de voz e de dados a alta velocidade e com base na correwnte eléctrica domestica, aumentando assim a possibilidade de o serviço da Internet chegar um dia aos lares e as empresas baseado na infra-estrutura existente de fios eléctricos. Tecnologias como o dsl, o modem por cabo, os satélites de orbita baixa e a transmissão por linhas de alta tensão são entusiasmantes porque não exigem que escavemos e substituamos a tal «ultima milha» de fio de cobre já existente a que chega a maioria dos lares do mundo desenvolvido. A instalacao da infra-estrutura da web a nível mundial e uma tarefa assustadora, mas os progressos alcançados em muitas frentes permitem esperar que a rapidez de aperfeiçoamento surpreendera toda a gente na próxima década.

ELIMINAR RESTRICOES IMPOSTAS PELO TRABALHO E PELA VIDA

As implicacoes sociais do estilo de vida e de trabalho da web são enormes. Muita gente receia que os computadores e a Internet despersonalizem a eexistencia, criando um mundo menos caloroso e confortável. A principio, alguns tinham medo que o telefone reduzisse o contacto directo. Tal como duas pessoas podiam telefonar uma a outra quando teriam falado cara a cara se o telefone não existisse, também duas pessoas que estivessem sentadas uma ao pe da outra poderiam comunicar por e-mail quando teriam falado cara a cara se o e-mail não existisse. Qualquer meio de comunicacao pode ser mal utilizado. As praticas pessoais e profissionais continuarão a evoluir em funcao da web. E fácil especular que o estilo de vida da web, com toda a gente isolada no seu pequeno mundo, fará com que a sociedade se fragmente. Creio que o contrario e que e verdadeiro. Tal como o telefone e o e-mail aumentaram os contactos entre as pessoas que vivem em comunidades diferentes ou que se encontram em viagem, o pc e a Internet permitem-nos comunicar de outra maneira. Nada retiram ao que já existe.

De facto, a possibilidade de usar a Internet para alterar ou redefinir fronteiras nas nossas comunidades e no nosso trabalho esta a fortalecer as ligacoes pessoais e culturais. A cidade de amesterdão, na Holanda, promove discussões via Internet sobre temas como o planeamento urbano, a segurança e a droga. Os cidadãos podem ligar para a policia por e-mail. Um site egípcio para crianças, chamado little Horus, por exemplo, tem mais de 300 paginas de informacao sobre a vida económica, cultural e social do pais. A seccao de viagens do website inclui sugestões sobre os mais populares destinos para crianças. O estilo de vida da web visa alargar os horizontes e não estreita-los.

Com todo este conteúdo disponível, a triagem e essencial, sobretudo quando as crianças tem acesso a ele. A Internet atinge um publico gloobal, mas a definicao dos conteúdos censuráveis ilegais são muitas vezes difíceis de detectar. Neste ambiente a censura e difícil. A luz das características especificas da Internet, a perspectiva mais eficaz aliara o bloqueamento de determinados sites ao nível de cada pa9is a auto-regulacao da industria, tendo o software que permite a triagem do conteúdo também um papel importante. As tecnologias de avaliacao de conteúdos e de filtragem como a pics (platform for Internet content selection – plataforma para a seleccao de conteúdos da Internet) permitem que os utilizadores controlem o conteúdo a que eles e as suas famílias tem acesso.

A construcao da comunidade será uma das maiores are4as de crescimento na web, nso próximos anos. Esta sempre a aumentar o numero de comunidades da web a que nos podemos ligar. No passado, talvez tivéssemos tempo para participar nas actividades da comunidade onde residimos e nos déssemos ao trabalho de aderir a uma ou duas organizacoes sociais. Com o estilo de vida da web, so os nossos interesses e que nos limitam. Um dos aspectos sociais mais importantes da web e a sua capacidade para ligar grupos de pessoas que pensam da mesma maneira, independemente das zonas geográficas ou do fuso horário. Se quiser juntar-se a um grupo de jogadores de bridge, falar de certos temas com pessoas que partilham as suas opiniões politicas ou manter-se em contacto com membros do seu grupo étnico espalhados pelo mundo, a web facilita-lhe essa tarefa. Se quiser manter-se interirado do que se passa na sua terra natal, a web pode ajuda-lo. Descobri que os nova-iorquinos que se mudaram para a  costa ocidental dos estados unidos tem um apetite insaciável de noticias da big apple e muitos satisfazem esse desejo através da web. Um website como o third age, que oferece um espaço comunitário a pessoas idosas, ilustra bem o poder da construcao de comunidades electrónicas. O site fornece conselhos sobre a família, a saúde e a tecnologia, bem como avisos sobre fraudes orientadas sobretudo para a terceira idade ou debates sobre vários temas.

A web permite que você se ligue a comunidades em todo o mundo e da-lhe a oportunidade de reforçar os laços com a sua própria terra. Em Singapura, a densidade populacional e o interesse do governo na infra-estrutura ajudaram essa cidade-estado a tornar-se talvez a líder mundial no desenvolvimento de cabos de fibra óptica e de aplicacoes interactivas desenvolvidas para tirar partido destes. O cabo de amplitude de banda larga e uma infra-estrutura necessária, tal como a agua, o gás, a electricidade e o telefone. Praticamente todos os edifícios públicos estão ligados por cabo, e as autoridades de Singapura calculam que existam pcs em 50% dos lares.

Nem todas as comunidades ligadas entre si são centros urbanos. Parthenay, em franca, uma cidade com 12 mil habitantes, e uma das 4 comunidades existentes em 3 paises que se encontra online, integrada no projecto europeu imagine, apoiado pela união europeia e que resulta de uma parceria entre as cidades e as empresas industriais. Os cidadãos usam a web no seu dia-a-dia, para fazer coisas como por exemplo encomendar artigos de mercearia em quantidade. As famílias francesas ainda vão ao mercado todos os sábados, mas agora levam um pequeno cesto e so compram determinado tipo de produtos, o que transforma a viagem numa asctividade social. Um website chamado café dos filósofos promove debates e todas as quartas-feiras os criadores de  gado discutem assuntos de interesse comum em sessões especiais. O objectivo discutem assuntos de interesse comum em sessões especiais. O objectivo do projecto imagine, que conta 3 anos de existência,e alargar-se, no âmbito de uma solucao integrada, a mais de 30 comunidades na Europa.

Há varias cidades americanas que também estão a aderir ao modelo. Coldwater, michigan, no midwest americano, tem 4000 lares ligados por um sistema de cabo de alta velocidade de transmissão que fornece televisão por cabo, acesso a Internet, sinal telefónico e acesso a uma rede da comunidade. Uam família que se interessava pelo bilhar criou um website sobre este tema e vendeu tacos no valor de 45 mil dólares logo nos primeiros 60 dias. Lusk, no wyoming, uma comunidade de 1500 habitantes onde as vacas ultrapassam em numero as pessoas na proporcao de 100:1 tem uma rede de cabos de fibra óptica. As pessoas usam a tecnologia informática para tudo, desde gerir rebanhos e estudar o ambiente vegetal da pradaria ate a gestão de uma empresa que produz creme para as mãos a partir de cerca de abelhas. Um rapaz de 15 anos, especialista em engenharia de software para pcs, e o consultor técnico da web  para que a sua existência num meio rural continue a ser viável e para que os filhos não sejam obrigados a partir da sua terra.

Como e que vamos arranjar tempo para fruirmos um estilo de vida na web e aderirmos a outras comunidades? A web aumentara a eficiência em muitos domínios. Você pode saber algo de que precisa o seu carro usado, organizar uma viagem, ou saber algo de que precisa quando pretende fazer uma compra de vulto. Actualmente, e fácil fazer tudo isto na web e e provável que as pessoas troquem uma parte do tempo que agora gastam a ler o jornal ou a ver televisão pela informacao ou pelas diversões que encontrarão na web. Um estudo realizado em Inglaterra em 1998 revelou que cerca de 25% dos adultos que usavam a Internet viam menos televisão do que antes.

ULTRAPASSAR OS VELHOS LIMITES

Uma grande parte deste livro versda sobre a possibilidade de termos ao nosso alcance toda a informacao que desejamos. A maioria das pessoas quer encontrar um determinado produto ao melhor preço ou estar a par das questões importantes que afectam as suas comunidades locais ou nacionais. Temos passado sem esta informacao apenas porque e muito difícil obte-la. Sem nos apercebermos disso, temos estado a contentar-nos com pouco. O estilo de vida da web não visa mudar a natureza humana nem os fundamentos da existência; ao invés disso, permite que cada vez mais pessoas tenham oportunidade de desenvolver os seus próprios interesses.

O estilo de vida da web terá um impacte positivo no consumidor. Sendo a web o maior centro comercial do mundo, os consumidores terão ao seu dispor opcoes que antes não conheciam. Conseguirão encontrar toda a espécie de produtos que pretendem e, em muitos casos, feitos a sua medida. O produto final também poderá ser-lhes entregue a porta de casa. A web cria um mundo centrado no consumidor. Como este exige um serviço mais rápido, relacoes mais fortes e uma maior personalizacao, o estilo de vida da web levara as empresas a desenvolver um sistema nervoso digital que lhes permita manterem-se ao ritmo dos mercados.

A web liga colegas, amigos e familiares de novas maneiras. Estão a formar-se comunidades de interesses com membros de todo o mundo, aderentes. Ao permitir que as pessoas façam compras, recebam as noticias, se conheçam umas as outras, se divirtam e troquem impressões de tornar-se o ponto de encontro da aldeia global do futuro.

Com o estilo de vida da web, as pessoas podem eliminar muitas das limitacoes que as afectaram durante tanto tempo e as quais quase se habituaram. O estilo de vida da web não complica as vidas já de si agitadas. Quando as pessoas o adoptarem, e provável que se habituem a ele, tal como hoje acontece com estilo de vida «eléctrico».

ALTERAR AS FRONTEIRAS DO SEU NEGOCIO

Um fluxo de informacao digital altera o modo como as pessoas e as organizacoes trabalham, bem como o modo como os negócios são conduzidos nas organizacoes. Também as tecnologias da Internet alterarão estas fronteiras, seja qual for a dimensão dessas organizacoes. Ao alterar as fronteiras, seja qual for a dimensão dessas organizacoes. Ao alterar as fronteiras, o estilo de trabalho da web, que consiste em usar instrumentos e métodos digitais, permite as organizacoes e aos indivíduos redefinir as suas funcoes.

Uma empresa pdoe usar a Internet para trabalhar com profissionais liberais, tais como advogados e contabilistas, que permanecem «fora» das aparedes da empresa, actuando como consultores e não como empregados. Um importante principio da reengenharia ecnonomica e que as empresas devem concentrar-se nas suas competências fundamentais e recorrer ao exterior para tudo o resto. A Internet permite que uma empresa se concentre na sua actividade muito mais do que nos passado, podendo escolher quais os empregados que trabalham no seu seio e quais os que trabalham no exterior em regime de assessoria, de consultadoria ou de parceira. Na Microsoft, as nossas competências fundamentais consistem em criar produtos de software para lidar com grandes volumes de informacao, trabalhar com outras empresas de software e prestar serviços e apoio aos clientes. Contratamos no exterior um certo numero de tarefas que não cabem nestas categorias, desde a assistência técnica aos computadores dos nossos empregados ate a producao física dos nossos pacotes de software.

O estilo de trabalhoi da web permite lidar melhor com a procura imprevisível. Por vezes e necessária uma determinada competência que depois deixa de o ser, e, por conseguinte, em certas áreas impõe-se que haja pessoal em regime flexível, que permite que um maior numero de empresas assuma técnicas semelhantes as dos estúdios de cinema para gerir os sectores mais importantes da sua actividade. Os grandes estúdios de Hollywood tem empregados a tempo inteiro nos departamentos financeiro, de marketing e de distribuicao e noutros projectos em curso, mas a parte criativa da sua actividade – o pessoal a tempo inteiro que «faz» os filmes – não tem uma dimensão muito grande. Quando se chega a acordo relativamente ao tema de um filme, um realizador reúne um grande grupo de pessoas para o criarem. Quando elas concluem o trabalho, dispersam-se. Toda a gente desde o realizador aos actores, do produtor a equipa técnica, parte para outros projectos.

A tecnologia da web permite que muitos projectos de diversos tipos sejam estruturados como o trabalho dos estúdios. O promotor de um projecto que pretenda formar uma equipa pode entrar online, descrever o projecto e descobrir quem esta disponível. As pessoas e as organizacoes com as competências adequadas podem  manifestar o seu interesse e o promotor do projecto consegue formar uma equipa rapidamente. As pessoas que procuram trabalho terão mais oportunidades de emprego que vão de encontro as suas necessidades e interesses específicos – se possuírem competências muito especializadas, por exemplo, ou se quiserem trabalhar apenas a determinadas horas. A web consegue congregar os recursos necessários para um determinado projecto com um grande grau de eficiência.

Apesar da flexibilidade das novas fronteiras, as grandes empresas não irão desmembrar-se para formar empresas especializadas na producao de determinados projectos. As empresas precisam e de melhorar internamente o desemepnho naquelas que são as suas competências nucleares. As grandes empresas continuarão a equilibrar a gestão do trabalho como sempre fizeram, mas recorrerão a tecnologia para o realizarem com mais eficácia. Cada uma tentara encontrar a sua dimensão e estrutura organizacional ideais, mas a tendência dominante será no sentido da reducao.

Para a Microsoft, o recurso ao exterior tem servido para moderar a expansão dos nossos recursos humanos e reduzir as despesas de gestão, mas não afectou o crescimento do pessoal. O estilo de trabalho da web, segundo o qual cada individuo ou cada empresa se organiza de uma forma ideal, permite-nos alargar a nossa rede electrónica de parcerias, e assim o espero, impede-nos de crescer demais nas áreas erradas e de perder eficiência devido ao excesso de despesas.

As pequenas e medias empresas podem tirar partido da possibilidade de alargar o seu território através da web e alargar o âmbito da sua actividade sem admitir mais empregados nem abrir mais filiais. Uma pequena empresa com a especializacao adeqauda pode dirigir a producao de um filme, um projecto de construcao ou uma campanha publicitaria. Chamando rapidamente a si outras empresas e outros profissionais, poderá agir comose de uma grande empresa se tratasse para que o projecto seja bem sucedido. Como a equipa se pode dispersar no final do projecto, a empresa consegue gerir os recursos de mão-de-obra sem incorrer nas despesas administrativas que uma grande quantidade de pessoal a web para satisfazer as suas necessidades sem precisar de ter muitos empregados em permanência.

MUDAR O ESTILO DE TRABALHO DOS EMPREGADOS

Seja qual for a dimensão de uma empresa, há certos empregados que se preocupam, compreensivelmente, com as implicacoes do estilo de trabalho na web. Partem do principio que, se a empresa optar por se reestruturar aplicando as tecnologias da web, perderão o emprego. Não e assim, a menos que o termo «reestruturacao» seja apenas uma maneira mais bonita de dizer «despedimentos». Quando uma empresa reduz a sua dimensão, os postos de trabalho apenas se deslocam. O objectivo não e eliminar o trabalho, mas sim transferir a responsabilidade para especialistas externos. E muito mais eficaz para muitas empresas, incluindo a Microsoft, contratar outras que se encarreguem da instalacao e da assistência aos computadores, por exemplo, porque as empresas especializadas neste tipo de serviço podem oferecer uma maior eficiência a nível mundial e porque assim podemos escolher as propostas mais competitivas para o trabalho a efectuar.

Os empregados que receiam a contratacao externa partem do principio que o trabalho pertence ao «interior» da empresa e não ao «exterior». A medida que as empresas se forem redefinindo, os empregados também devem encarar as alteracoes das fronteiras da empresa como uma oportunidade para definir o seu posto de trabalho como querem e de trabalhar para uma organizacao com a dimensão e a personalidade que preferem. Podem ate aproveitar esta mudança para criar o seu próprio negocio. Ainda não há muito tempo, um escritor que trabalhava como freelancer constatou que a Microsoft recorria cada vez mais ao exterior para trabalhos de escrita e soube reconhecer uma oportunidade. Actualmente, este individuo tem uma empresa organizada com cerca de 12 redaccoes freelancers, e o pessoal da Microsoft preocupa-se agora mais em dar indicacoes acerca do trabalho que há para fazer, em vez de tentar gerir o processo de escrita de um grupo de pessoas. Não há duvida que as alteracoes na estrutura organizacional de uma empresa permitirão que os bons empregados se autonomizem.

O estilo de trabalho da web e particularmente adequado aos advogados, contabilistas, engenheiros e médicos, que em geral trabalham em regime livre ou em pequenas equipas. Uma das razoes pelas quais os profissionais liberais tradicionalmente se organizam em empresas  e para se protegerem das flutuacoes da procura. Agora, em vez de se reunirem para garantir que o volume de trabalho e distribuído, também poderão trabalhar individualmente e recorrer a Internet para arranjar clientes. As leis ou os hábitos terão certamente influencia no ritmo a que esta mudança se ira impor. Na maioria dos países, os médicos e os advogados tem limitacoes quanto ao modo como podem procurar trabalho. Mas, ainda que não possam ir directamente ao encontro dos doentes ou dos clientes, estes profissionais a trabalhar individualmente podem solicitar trabalho as empresas.

Com a web, o trabalho em regime livre já não fica limitado aos atletas, artistas, actores e outros profissionais criativos ou com designacoes pomposas. Este regime de trabalho esta agora ao alcance de quase todos os knowledge workers. O núcleo laboral dos profissionais liberais, incluindo os que optaram pelo auto-emprego, os trabalhadores independentes e os que trabalham para agencias de trabalho temporário, conta nos eua já com 25 milhoes de pessoas. Uma das vantagens do auto-emprego e a diversificacao, pois e menos provável que fique sem emprego se tiver vários patrões do que se tiver apenas um.

Nem todos gostam do trabalho em regime de freelance. Há muitas pessoas que querem trabalhar para empresas maiores. Agrada-lhes a ideia de pertencerem a uma empresa, de trabalhar em projectos a longo prazo e de haver uma certa continuidade nas pessoas e na cultura de um determinado local de trabalho. Investem na sua carreira e a empresa investe nelas. Uma boa parte dos trabalhos mais interessantes, como a criacao de software na minha empresa, são áreas-chave que não virão a ser objecto de contratacao externa. A maioria das empresas, incluindo a Microsoft, esforça-se por tornar a sua actividade interessante aos olhos dos bons empregados e por mante-los ao seu serviço durante bastante tempo. Muitos investigadores e especialistas em desenvolvimento de software entraram para a Microsoft porque viram que ai teriam oportunidade de criar aplicacoes ou desenvolver tecnologias que serão usadas por milhões de pessoas. Tal como muitos artistas, querem que o seu trabalho atinja um publico o mais vasto possível.

As pessoas que quiserem trabalhar para uma grande empresa continuarão a faze-lo e as que não quiserem terão alternativas interessantes. O estilo de vida da web também facilita a situacao das pessoas que possuem boas competências mas que não podem ou querem trabalhar a tempo inteiro. Como podem encontrar mais trabalho na Internet e passar a realiza-lo a distancia, deparam-se-lhes oportunidades novas e a sociedade beneficiara muito com a utilizacao de todos esses talentos. Muitos knowledge workers viverão onde quiserem viver e organizarão o seu trabalho como lhes apouver, podendo ainda dar contributos positicos as empresas para as quais ou com as quais trabalham. De acordo com o estilo de vida da web, os empregados pode fruir a liberdade ate aos limites que esta lhes permite. Quanto ao estilo de trabalho, a opcao será do trabalhador.

Na sua qualidade de gestor de negócios, devera analisar bem quais as suas competências nucleares. Reveja as áreas da sua empresa que não estão directamente envolvidas nessas competências e considere se o recurso as tecnologias da web não lhe permitiria eliminar essas tarefas. Deixe que outra empresa se encarregue da gestão dessas responsabilidades e use a moderna tecnologia de comunicacoes para trabalçhasr em intima ligacao com as pessoas, que passarão a ser parceiros e não empregados. Leve também em consideracao os empregados que possuem boas capacidades mas que decidem deixar de trabalhar a tempo inteiro. Melhores ferramentas de comunicacoes permitir-lhe-ao continuar a utilizar as capacidades destes. A corrida para a contratacao das pessoas mais adequadas aumentara nos próximos anos. As empresas que permitirem este tipo de flexibilidade aos seus empregados ocuparão uma posicao cimeira nesta área.

CHEGAR AO MERCADO EM PRIMEIRO LUGAR

Os clientes querem produtos de alta qualidade a baixos preços, e querem-nos agora. Todas as empresas, sejam as que produzem bens e comercializam serviços ou as que fornecem as primeiras, tem de colocar os produtos cada vez mais depressa no mercado, mantendo ao mesmo tempo um alto nível de qualidade e um baixo preço. As tecnologias de infromacao tornaram-se um contributo precioso para a maior rapidez, para o maior nível de qualidade e para a bixa inflacao que caracterizaram a actividade empresarial na ultima década.

Poucas industrias ilustram melhor a dupla pressão da reducao do tempo de comercializacao e da melhoria da qualidade do que a industria automóvel. Os automóveis japoneses dos nãos 80 tem um aspecto mais moderno e melhor do que os automóveis americanos, que são mais caros, porque os fabrricantes japoneses conseguem passar da fase de concepcao para a fase de producao em massa em cerca de 3 anos. Quanto aos fabricantes americanos, levam 4 a 6 anos e os custos são mais elevados.

As empresas americanas reagiram, derrubando as barreiras que tinham separado os departamentos de projecto, de producao e de vendas uns dos outros e aperfeiçoando as comunicacoes com os parceiros externos. Os designers, os engenheiros, os fornecedores e o pessoal da producao e da montagem comecram a trabalhar em equipas coesas que comunicavam por via electrónica, reduzindo em mais de metade o tempo que um projecto demorava entree o departamento de design e o stand de vendas. Outras melhorias tecnológicas foram introduzidas nos processos da industria automóvel, entre as quais o desenho assistido por computador (computer-aided design ou cad). A capacidade das aplicacoes cad de fazer modelos a 3 dimensoes permite que os engenheiros projectem um veiculo sem terem de construir um protótipo a mão. Os designers podem ver se as pecas se ajustam e modificar o desenho das mesmas sem ter de construir ferramentas especiais para o efeito. O uso do fluxo de informacao digital para aumentar a eficiência no sistema de fornecimentos e analisado em pormenor no capitulo 12, mas vale a pena assinalar que as ligacoes por via eelctronica entre os fabricantes de automóveis e os fornecedores já reduziram em 72% os erros registrados na entrega das pecas e permitiram poupar 8 horas por semana e por automóvel nos custos de mão-de-obra.

Os consumidores beneficiaram de melhores veículos, produzidos mais depressa. Os progressos da ford no domínio da producao são representativos de toda a industria automóvel. Em 1990, a empresa levava mais de 5 anos a passar da fase de concepcao a de entrega ao cliente, e em cada 100 automoveis eram detectados 150 defeitos, ou seja, 1,5 defeitos por automóvel. Em 1998, a ford reduzira o seu tempo de comercializacao em mais de metade, para menos de 24 meses. A sua taxa de defeitos desceu de 150 para 81 por cada 100 automoveis. Hoje em dia, a taxa de defeitos da maioria dos fabricantes e de menos de um por automóvel. Para reduzir ainda mais o tempo de comercializacao, os fabricantes de automóveis tencionam usar a Internet para que os engenheiros de uma determinada região – na índia e na ásia, por exemplo – possam trabalhar nso problemas durante a noite e apresentar respostas aos seus colegas do outro lado do mundo no dia útil seguinte.

MANTER O RITMO FACE A COMPELXIDADE CRESCENTE

Em certas industrias, o problema não e tanto por o produto no mercado o mais depressa possível, mas sim manter o tempo de comercializacao do produto face ao aumento astronómico da complexidade. A intel, por exemplo, tem mantido um tempo de comercializacao de 90 dias para os seus chips, usados na maioria dos pcs. A intel espera manter este ritmo de producao de 90 dias apesar da compelxidade crescente dos microprocessador aumentando 10 mil vezes ao longo destes últimos 20 anos. Em 2011, a intel espera produzir chips com 1000 milhoes de transístores. Este aumento exponencial diuplica de 2 em 2 anos. Para compreender a lie de moore, se produtos como os automóveis e os ceeais seguissem a mesma tendência do pc, um automóvel de tamanho médio custaria cerca de 5000 escudos e uma caixa de cereais aproximadamente 20 escudos.

A intel usa uma série de técnicas de gestão, de producao e digitais para manter a eficiência, ao mesmo tempo que introduz cada vez mais transístores num chip do tamanho de um aunha. Na década de 70, os técnicos de laboratório da intel usavam aventais e pinças para passar as placas de silicone de uma fase do processo para a seguinte. Hoje, trabalham num ambiente 100 vezes mais limpo do que a melhor das salas de operacoes. Vestem aqueles «fatos de coelho» que talvez você já tenha visto nos anúncios de televisão da intel. Os verdadeiros fatos são brancos. Segundo a empresa, os fatos so adquirem tons berantes e metálicos quando se aproximam de um apessoa do marketing. Agora são os robôs que deslocam um grande numero de placas entre as varias fases do processo.

Cada geracao de chips exige novas fabricas com alta capacidade de producao, cada uma das quais custa mais de 1000 milhoes de dólares. Em 1998, a intel introduziu uma estratégia inovadora intitulada «copia exacta» para manter um nível uniforme de eficiência nas suas fabricas de chips. Para evitar a introducao de centenas de processos experimentais quando um novo chip passa do laboratório para as diferentes unidades de producao, a intel envolve desde cedo os gestores das unidades de producao na unidade de desenvolvimento, assegurando-se de que todo o processo esta bem afinado e que garante fiabilidade e uma producao em grandes quantidades. E depois feita uma copia exacta do processo já aperfeiconado que e enviada para todas as fabricas, o que peremite que a intel forneça esses dados online rapidamente a novas unidades de producao para que comecem logo a funcionar com toda a eficiência.

Para reduzir os processos experimentais na fase de projecto, albert yu, vice-presidente da intel para o grupo de produto dos microprocessadores, lançou também um programa chamado development 2000, ou d2000, destinado a garantir que em toda a organizacao cada um dos engenheiros projectistas tiraria o máximo partido de experiências anteriores. Ao estudar o rpocesso de concepcao dos chips pentium e pentium pró, a intel descobriu que mais de 60% dos problemas que os projectistas enfrentaram já tinham sido resolvidos por outra equipa. E bem provável que qualquer empresa de projecto ou de producao em larga escala que ainda utilize processos manuais desbrisse uma quantidade semelhante de sobreposicoes ou de trabalho repetido.

Para garantir que os projectistas partem de uma base de trabalho previamente desenvolvido em vez de recomeçar sempre do zero, a empresa de yu criou uma base de dados com os métodos considerados melhores para resolver determinados problemas técnicos e usou a interface de um browser para garantir o acesso a partir de qualquer um dos 6 centros de projecto. Também desenvolveu instrumentos de software para ajudar a verificar-se o projecto de um circuito estava correcto, para detectar defeitos de producao e para identificar problemas durante o processo de producao. Os instrumentos de software envolvidos no programa d2000 ajudaram a intel a quase duplicar a velocidade que imprimia ao fabrico de novos produtos desde 1994. tudo indica que esta empresa ira atingir o objectivo do d2000, que consiste em poder produzir em grandes quantidades logo a seguir a primeira fase de concepcao de um chip, em vez de o submeter a diversas fases para ir introduzindo melhoramentos.

A chegada mais rápida ao mercado conseguida graças a tecnologia não afecta apenas as industrias de producao ou de alta tecnologia. No negocio da publicacao de livros, as ferramentas informáticas reduziram em metade (de 18 para 9 meses) o tempo que decorre entre a criacao do manuscrito e a publicacao. Este livro passou da fase de manuscrito para a de publicacao em menos de 5 meses.

TORNAR O «SER O PRIMEIRO» UM PRINCIPIO SAGRADO

Embora os bancos sempre tenham sido grandes utilizadores da tecnologia de informacao, como empresa cuja actividade esta sujeita a regulacao não tem granjeado ao mercado com novos programas ou serviços. O banco bradesco, o maior do Brasil, conta com 20 milhoes de clientes e e uma notável excepcao. Quase desde a sua constituicao que esta empresa bancária fez do «tempo de comercializ<acao» praticamente um principio sagrado.

Com cerca de 2200 filiais, o banco bradesco possui 68 700 milhoes de dólares de activos e serve 3 milhoes de pessoas por dia. Foi, em 1962, a primeira empresa privada brasileira a usar computadores e, em 1982, o primeiro banco a colocar ao dispor dos clientes caixas automáticas e fornecer serviços de home banking. A inflacao no Brasil obrigou os bancos locais a manterem a informacao sobre as contas permanentemente actualizada. Ainda hoje, os bancos dos eua e de muitos outros países não tem a informacao sobre as contas tão actualizada como os brasileiros. As vezes, chamam ao bradesco «o banco a abater no Brasil», pois este recorre a tecnologia para desenvolver solucoes inovadoras mais depressa do que os seus concorrentes. O bradesco fornece aos seus clientes não so os serviços bancários tradicionais, como muitos outros serviços financeiros, tudo em nome da manutencao da lealdade dos seus clientes.

Para uma empresa se manter a frente da concorrência, ate 6 meses são demais para lançar uma ideia nova no mercado, e e por isso que o bradesco aposta em ciclos de comercializacao curtos: de semanas e meses, mas não mais. O banco também quer oferecer um novo produto ou serviço a toda a sua base de clientes ao mesmo tempo e por isso planeia a logística com todo o cuidado.

Para uma pequena empresa, o bradesco desenvolveu um software de gestão de caixa que presta assistência nos pagamentos e recebimentos. Actualmente, cerca de 4100 empresas recorrem a esta aplicacao. Para outro cliente, desenvolveu um cartão-salario que permite que os empregados sejam pagos directamente pelas caixas automáticas do bradesco, sem que sejam pagos directamente pelas caixas automáticas do bradesco, sem que seja necessário terem uma conta  aberta. Hoje em dia, o cartão e utilizado pró cerca de 1300 empresas e rapidamente chegara as 2000 empresas e a 1 milhao de empregados. Em ambos os casos, o bradesco foi o primeiro banco a oferecer esse tipo de serviços.

Em 1996, o banco bradesco tornou-se a primeira instituicao financeira brasileira – e a quinta no mundo – a usar a Internet para fornecer serviços bancários. No verão de 1998 foi o primeiro banco do mundo a fornecer serviços bancários online para deficientes visuais. Um sintetizador de voz le em voz alta o conteúdo da pagina ao utente. Em 1998, 350 mil dos seus 440 mil clientes online usavam a Internet em vez de recorrer ao serviço telefónico original, e o numero de clientes da Internet crescia a um ritmo de 12% ao mês. O servvico bancário online Internet crescia a um ritmo de 12% ao mês. O serviço bancário online implantou-se mais depressa no Brasil do que em qualquer outro pais. E possível ter acesso a uma gama total de serviços financeiros no website do banco, o bradesconet.

Alem dos serviços bancários tradicionais, o bradesco propõe também 10 hipoteses de investimeto, incluindo fundos de investimento via Internet, e esta a reunir muitos dos seus parceiros para desenvolver via Internet, e esta reunir muitos dos seus parceiros para desenvolver lojas online acessíveis através do bradesconet ou do site de um deles. Cada empresa participante – 20 no final de 1998, e o numero tende a aumentar – disponibiliza uma série de produtos e o banco trata do resto. Os clientes escolhem os produtos que querem, tal como fariam em qualquer loja online. A diferença e que o pagamento e feito através de uma transferecnia imediata da conta do cliente para a conta do parceiro do bradesco. Graças a esta ligacao directa com a sua conta bancária, o comprador não tem de fornecer o numero de um cartão de crédito online. O bradesconet permite que os consumidores comprem seja o que for, desde choclates a telefones celulares, permite que paguem a conta telefónica e outras facturas correntes, e ate mesmo impostos.

Um exemplo do desejo do bradesco de ser o primeiro no mercado foi a sua entrada no serviço bancário via Internet, numa altura em que toda a gente a considerava apenas um «parque de diversões». Enquanto outros bancos temiam que a Internet lhes tirasse o lugar, o bradesco foi abrindo caminho. «muitas vezes, as empresas, sobretudo as que prestam cservicos financeiros, queixam-se que a tecnologia permite que fornecedores de serviços de outras áreas que não a financeira as ultrapassem e ofereçam esste tipo de serviços directamente aos seus clientes» afirma Alcino Rodrigues de assuncao. «não concordamos com isso. No banco bradesco, adoptamos uma postura dinâmica. A tecnologia ameaça-nos se nos deixarmos ficar sentados e permitirmos que outros se sirvam dela. Ajuda-nos se nos servirmos dela para andarmos mais depressa e criarmos serviços em que o banco se torne um intermediário com um valor acrescentado para os nossos clientes.»

O bradesconet, o primeiro grande site comercial da Internet do Brasil, tem oportunidade de vir a ser um portal site, permitindo que, através dele, os brasileiros tenham acesso a Internet. Que melhor maneira existe para amnter a lealdade dos clientes?

Todavia, o banco reconhece que precisa de usar o seu sistema nervoso digital ainda melhor no futuro. Hoje em dia o bradesco recolhe uma boa quantidade de informacao acerca dos seus clientes através de uma boa quantidade de informacao acerca dos seus clientes através de outros serviços como as poupanças, os cartões de credito, os empréstimos, os seguros, etc. o objectivo do banco e recolher informacao com base em todas estas transaccoes para traçar um perfil completo do cliente. Ao abordar os seus clientes com base nos dados demográficos recolhidos, o banco pode oferecer serviços mais direccionadas ou vender novos serviços que a sua tecnologia lhe permite desenvolver rapidamente. Ao identificar pagamentos de seguro automóvel, por exemplo, o banco pode passar a propor empréstimos para compra de automóveis aos clientes que procuraram financiamento para este efeito noutro lado. Para os clientes que efectuam pagamentos avultados em diversos tipos de transaccao, o banco pode fazer promocoes especiais sempre que tenha novas ofertas, como empréstimos sobre hipotecas a uma taxa de juro particularmente baixa.

Os dados históricos do cliente são um dos bens mais preciosos do banco. Todas as transaccoes financeiras estão registadas e compete ao banco criar os sistemas que melhor permitam utilizar esses dados. O banco, que a principio construiu a sua infra-estrutura em torno de aplicacoes verticais, tenciona adoptar uma perspectiva horizontal através das fronteiras dos vários departamentos para melhor poder compreender os seus clientes enquanto utilizadores de todos os seus serviços. O bradesco levara alguns anos a reunir toda esta informacao acerca dos clientes, mas depois conseguira rapidamente criar e fornecer serviços ainda mais personalizados.

GANHAR TEMPO NA PREPARACAO DE UM PRODUTO

Talvez o tempo de comercializacao de um rpoduto nunca se tenha reduzido tanto como na industria do pc, e as alteracoes provocadas pelo facto de o produto chegar mais depressa ao mercado são um indicio de que também serão afectadas outras industrias. Nesta situacao, um melhor fluxo de informacao digital não so melhora o estado das coisas como e essecialmente um requisito do sucesso.

Em poucos anos, o tempo de comercializacao da compaq computer passou de 18 para 12 meses. No fim de 1998, foi ainda mais reduzido, para 6 ou 9 meses nos produtos de empresa, cifrando-se em 4 meses para os produtos de grande consumo. Com os seus velhos sistemas de informacao sobre as suas vendas em todo o mundo num único conjunto de números que pudesse ser utilizado para completar a fase de planeamento do produto. Quando conseguia comunicar as suas necessidades de producao aos fornecedores, a empresa já estaria a meio do tempo de colocacao no mercado dos produtos par ao mercado empresarial. Numa industria em que o tempo de comercializacao e fundamental, a empresa foi obrigada a fazer um planeamento dinâmico para manter a competividade.

A compaq implementou uma tecnologia chamada enterprise resource planning (erp), recorrendo a software da sap como base. Na producao, um bom sistema erp acompanha o modo como a empresa funciona diariamente e permite que os directores comerciais controlem a capacidade de resposta do sistema produtivo. O erp na compaq aumenta a possibilidade de programar a producao com rigor, de utilizar a totalidade da capacidade de producao, de reduzir o numero dos produtos em stock e de cumprir os prazos de entrega.

A compaq, que iniciou o projecto erp há vários anos, quando tinha diferentes sistemas financeiros e de planeamento em diversos locais e fabricas em todo o mundo, utiliza agora o software da sap em todas as suas unidades fabris, bem como em 39 dos 46 agentes de vendas em planeamento para a producao que consolida a oferta, a procura e a capacidade produtiva num data warehouse também desenvolvido pela sap.

Esta cxonsolidacao confere a compaq uma consistência a nível mundial de todos os dados necessários para planificar as vendas e a producao. Como a compaq tem sistemas consolidados, o seu tempo de planeamento passou de 45 dias para 1 semana. De um modo geral, e uma imagem verdadeira do mercado de modo a planear as vendas de longo prazo. Mas a compaq continua a reduzir o tempo de producao: esta a aproximar-se de conseguir uma gestão diária da entrega de materiais provenientes dos fornecedores. Dentro de pouco tempo, essa gestão permitra programar as entregas para um espaço de tempo de 8 horas (a duracao de um turno) e, por ultimo, para 4 horas.

Ao mesmo tempo que reduz o seu tempo de planeamento regular, a compaq esta também a implementar sistemas de gestão em tempo real, que leh permitem reagir a mudanças inesperadas na procura. Recorrendo as mesmas fontes de dados, a empresa quer obter os dados mais recentes 3 vezes por noite, com8 horas de intervalo – a meia-noite nos estados unidos, na Europa e na ásia, rerspectivamente – acerca da sua capacidade de fornecimento e do estado de processamento das encomendas confirmadas. Com dados em tempo real, em vez de dados de uma semana ou de um dia, a compaq pretende poder reagir, por exemplo a uma encomenda inesperada de 7000 computadores, consultando os fornecedores para avaliar instantaneamente se a empresa consegue obter todas as pecas criticas e entregar a encomenda.

Para desenvolver esta espécie de reflexo empresarial, a compaq esta a transferir os seus sistemas de inercambio electrónico de dados (electronic data interchange – edi) para a Internet, recorrendo aos seus protocolos e padrões. Ao passo que a complexidade do sistema edi limita a resposta a uma semana, uma solucao de comercio electrónico via Internet permitira que a empresa desenvolva uma resposta concreta e em tempo real com os seus parceiso. Quando uma encomenda entra, o fornecedor pode, através da extranet, visualizar o novo pedido ao mesmo tempo que o responsável pelo planeamento da compaq.

John white, que foi director dos sistemaws de informacao da compaq durante mais de 4 anos ate 1998, compara a instalacao do sistema erp na compaq a mudança das asas e dos motores de um avião a jacto durante o voo. E preciso manter a empresa a funcionar enquanto se instalam os novos sistemas. Enquanto a empresa fazia a transicao, as suas receitas passaram de 7 milhoes de dólares para 35 000 milhoes de dólares e absorveu a digital equipement corporation, que tinha iniciado a sua própria conversão ao software sap com uma perspectiva um pouco diferente.

White recomenda que as empresas de producao industrial instalem todo o pacote erp de uma vez em cada área, quer seja por local de vendas, por agente de vendas ou por fabrica. Se se fizer tudo de uma so vez não se interrompera sucessivamente a actividade da organizacao para instalar as compras, o departamento financeiro, a producao e o planeamento um por um.

Uma empresa pode encarar o erp de duas formas diferentes. Uma consiste em comprar todos os módulos do software a um distribuidor, o que lhe permite colher os benefícios da integracao. Outra consiste em ir comprando cada modulo ao distribuidor que lhe ofereça o melhor produto no mercado. Actualmente, o problema decorrente da integracao levou muitas empresas de producao industrial a escolher um único fornecedor no tocante ao erp. A medida que os padrões forem evoluindo, o recurso a vários pacotes será mais viável.

Por outro lado importa ter em consideracao em que ponto pode adaptar o sistema erp a si. Alguns pacotes permitem-lhe adaptar-se de tal modo que, quando surgem novas actualizacoes, o sistema continuara a funcionar. Noutros casos será obrigado a adaptar-se constantemente as novas versões. Faz parte da revolucao do software por componentes, analisado no apêndice, facilitar a separacao e a manutencao dos seus módulos personalizados sem que tenha de gastar muito sempre que surge uma nova versão do sistema erp.

Estes dois aspectos – um intercambio de dados facilitado entre pacotes e a manutencao das acaracteristicas personalizadas a medida que vão surgindo novas versões – constituem um trabalho de grande quanlidade que esta a ser desenvolvido entre os distribuidores de aplicacoes e a Microsoft. Juntos, estamos a criar padrões em cada industria para garantir que as empresas poderão tirar o máximo partido dos seus investimentos no erp ou em sistemas afins.

O AUMENTO DO PODER E A REDUCAO DO TEMPO

Um maior poder informático e um requisito indispensável para se atingir os objectivos da compaq relativamente a execucao em tempo real. Nos antigos sistemas de minicomputadores, eram precisas 8 a 10 horas para cumprir um ciclo de planeamento. Recorrendo aso seus próprios sistemas pc, de topo de gama, a compaq conseguiu reduzir o tempo para 25 minutos, mas para se obter uma resposta instantânea aos pedidos inesperados dos clientes, são necessárias bases de dados residentes em memoria e em tempo real. O novo software para servidores pc de 64 bits oferece esta possiblidade, permitindo a compaq dar resposta a qualquer problema que se lhes possa colocar: mesmo que este envolva 8000 numeros de pecas, 46 areas geográficas de vendas, 6 grandes unidades de producao e 12 centros de distribuicao.

Estas novas capacidades são bons exemplos do modo como a tecnologia e a aactividade empresarial estão interligadas e de como a primeira permite que se utilizem novos métodos. Sem processadores potentes e os seus tempos de comercializacao. Se forem necessárias 8 a 10 horas para processar os números e você não puder actualizar ou ter acesso a base de dados entretanto, como e que os sistemas de informacao podem ter a capacidade de resposta de que você precisa numa era de entrega just-in-time?

A tecnologia publish-and-subscribe e outro factor critico para o futuro da compaq. Trata-se da ponte entre o erp e os sistemas de planeamento. Esta tecnologia permite que a empresa obtenha dados fiáveis e quase em tempo real. Assim que as alteracoes a encomenda ou a situacao do stock forem confirmadas, o sistema de dados comunica-as a um servidor de rede, que depois envia automaticamente a informacao para os pcs das pessoas que pediram para ser notificadas. A tecnologia da a compaq a possibilidade de enviar uma copia da informacao as pessoas que dela precisam, evitando sobrecargas na base de dados central.

Alem disso, a tecnologia publish-and-subscribe pode ter consequências nos postos de trabalho de todas as pessoas que estão envolvidas numa dada área de negócios, incluindo os fornecedores com acesso a extranet. O comprador e o fornecedor da compaq não terão de acompanhar constantemente o site da extranet para ter conhecimento das alteracoes registadas. Se surgir a tal encomenda de 7000 computadores, o comprador e o fornecedor serão alertados em tempo real através dos seus pcs.

REDUZIR AINDA MAIS O TEMPO DE CHEGADA AO MERCADO

Os processos digitais permitem que todas as empresas reduzam consideravelemnte o tem0po que levam a colocar um produto no mercado, embora um certo tempo e uma certa energia sejam sempre necessários para entregar produtos físicos. Nicholas negroponte compara a diferença que existe entre produtos físicos e produtos de informacao na era digital a diferença existente entre transportar partículas (produtos electrónicos, como analises financeiras e noticiários). Os produtores de bits praticamente a zero. Os produtores de partículas ainda não podem transmitir os objectos físicos através do espaço, mas podem usar a velocidade do bit – todo o tipo de coordenacao digital – para reduzir os tempos de reaccao. Quanse todo o tempo dispendido na producao de um artigo e gasto na coordenacao do trabalho e não na producao propriamente dita. O governo britânico realizou um estudo e concluiu que e preciso mais de um ano para extrair o minério de alumínio do solo e o fazer chegar a mercearia em forma de latas – quase todos este tmepo do processo não digital.

Um bom istema de informacao pode eliminar a maior parte desse tempo de espera e os fabricantes de produtos físicos chegarão a conclusão que o serviço online serauma parte tão importante do «produto» e da experiência do cliente como os produtos físicos que fornecem. A rapidez da entrega e a interaccao com o cliente que a Internet permite transformam de facto os produtos em serviços. Hoje em dia, as empresas que fabricam produtos precisam de se comparar não com os seus melhores concorrentes, mas sim com as melhores empresas de serviços. Essas empresas industriais precisam de garantir que a sua própria cultura e as suas infra-estruturas apoiam a rapidez da investigacao, da analise, da colaboracao e da execucao, e precisam de tratar os seus websites não como belos adereços mas como partes integrantes do desenvolvimento e aperfeiçoamento dos produtos.

Por ultimo, questão mais importante para as empresas relativamente a «rapidez» e de índole cultural. Há que alterar a percepcao da rapidez com que todas as pessoas tem de funcionar no seio de uma empresa. Todos tem dfe perceber que, se os pedidos dos clientes não forem satisfeitos com celeridade, sem sacrifício da qualidade, algum concorrente o fará. Assim que as mentalidades se adaptarem a necessidade de rapidez na acscao, a tecnologia digital permitira reflexos rápidos.

AS MAS NOTICIAS TEM DE CORRER DEPRESSA

Tenho um instinto natural para perseguir as mas noticias ate a morte. Se elas existem, quero saber quais são. As pessoas que trabalham para mim já sabem isso. As vezes, recebo uma mensagem por e-mail que começa assim: «seguindo o principio de que as mas noticias devem correr mais depressa do que as boas, aqui vai uma muito especial.»

Há muita coisa que corre mal em qualquer organizacao, mesmo numa que seja boa. Um produto fracassa. Somos surpreendidos pela passagem súbita de um cliente para outro fornecedor. Um concorrente surge com um produto que atrai um mercado novo e amplo. Perder quota de mercado e o tipo de ma noticia que todas as organizacoes conhecem.

Outro tipo de ma noticia poderá estar ligada ao que se passa no interior da empresa. Talvez um produto esteja pronto tarde demais ou não faca o que se esperava dele, ou você ainda não tenha conseguido contratar as pessoas certas para por em pratica os seus planos.

Uma qualidade essencial de um bom gestor e a determinacao para lidar com qualquer tipo de ma noticia, para ir de encontro a ela em vez de nega-la. Um gestor eficiente quer saber o que esta mal antes de saber o que esta bem. Não se pode reagir de maneira mais apropriada a uma noticia decepcionante se não se tiver conhecimento dela na altura devida.

Concentre-se na ma noticia para começar a procurar a solucao. Assim que tiver conhecimento de um problema, todas as pessoas da sua organizacao deverão ser incitadas a accao. E possível avaliar uma empresa pela rapidez com que envolve todo o intelecto de que dispõe na resolucao de um problema grave. A rapidez com que o pessoal tem conhecimento da ma noticia e reage a ela permite medir a eficácia do seu sistema nervoso digital. A tecnologia digital acelera os reflexos da empresa em qualquer situacao de emergência.

No passado, a resposta de uma organizacao as mas noticias era necessariamente lenta. Muitas vezes, os responsáveis so sabiam de um problema depois de este já ter atingido um certo nível de gravidade. A única maneira realmente rápida de propagar a informacao era avisar os responsáveis por telefone. Antes de lidarem com um problema, as pessoas tinham de procurar informacao nos arquivos de papel ou ir a procura de alguém que soubesse qualquer coisa acerca da situacao. Assim que a informacao lhe schegava as mãos, por muito tardia e incompleta que fosse, as pessoas telefonavam ou enviavam faxes umas as outras. Todas as fases do processo implicavam uma grande perda de tempo e não havia maneira de reunir versões dispersas de modo a poder-se ter uma visão abrangente do assunto.

Mesmo com uma combinacao de telefone e fax, e difícil reconhecer um padrão de desenvolvimento negativo antes de tal se repercutir nos resultados das vendas. Mesmo com os computadores mainframe e armazenar dados sobre os clientes num único sitio, a recolha de informacao em tempo útil e tão difícil que os dados armazenados raramente ajudam numa situacao de crise.

Apesar de o advento da era da informacao implicar a possibilidade de se enviar informacao com celeridade, a maior parte das empresas nem sequer recole a informacao fundamental sobre cliente num único local. Um sistema nervoso digital bem concebido, pelo contrario, pde servir para avisar atempadamente a ocorrência dessas situacoes.

CONQUISTAR O MUNDO E SER POSTO FORA DO NEGOCIO

A Internet nem sempre foi a prioridade máxima da estratégia da Microsoft. A chegada desta alterou o nosso negocio e tornou-se o acontecimento mais inesperado a que tivemos de reagir. Com efeito, em 1995, vários especialistas vaticinaram que a Internet acabaria com o negocio da Microsoft. Esta ma noticia atingiu uma escala colossal. Recorremos ao nosso sistema nervoso digital para responder a essa crise.

Em 24 de Agosto de 1995 apresentamos o Windows 95, o produto de software mais ambicioso a chegar as mãos do consumidor comum, com a maior festa da historia dos computadores. A cobertura da imprensa foi enorme: escreveram-se centenas de artigos nos meses que antecederam o lançamento. Fomos considerados invencíveis a medida que nos afastávamos dos nossos concorrentes. Na revista Windows lia-se: «este ano, para o melhor ou para o pior, a Microsoft vence a guerra.» num editorial da time lia-se que a Microsoft era «o centro gravitacional do universo dos computadores». A apresentacao do Windows 95 surgiu em lugar de destaque nos noticiários das maiores estacões de televisão.

Todavia, dois meses depois, a coberura da imprensa virou-se em catadupa na direccao contraria. O publico tinha tomado consciência da Internet e parecia que a Microsoft não fora convidada para a nova festa. Lia-se então na imprensa que «não tínhamos entendido». A Internet significaria a nossa perdicao. Concorrentes mais pequenos e mais expeditos acabariam com o negocio da Microsoft, rick sherlund, analista da goldman ssachs & company e desde há muito especialista na Microsoft, chegou as primeiras paginas dos jornais quando, em meados de Novembro, fez uma avaliacao negativa do valor das nossas accoes por não termos «uma estratégia convincente em relacao a Internet». Paul saffo, investigador do institute for the future, de menlo park, na califórnia, resumiu as opiniões de muitos observadores ao afirmar: «a maré virou-se contra tudo aquilo que a Microsoft construiu.» no fim do Outono, o fenómeno Internet tinha eclipsado o Windows 95, que ate então tinha sido a historia do ano no domínio da industria.

Em 7 de Dezembro de 1995, teve lugar o nosso primeiro «dia da estratégia da Internet», onde, pela primeira vez, anunciamos publicamente o manancial de tecnologias que estávamos a desenvolver para integrar a Internet nos nossos principais produtos. Um ano depois, tinhamo-los «adaptado a Internet» e lançado ainda outros especificamente para esta. Actualmente, somos lideres em varias áreas importantes da Internet e estamos a conquistar quota de mercado no segmento dos browsers. Nenhuma empresa dominara a Internet, mas a Microsoft já conseguiu alcançar uma posicao importante.

Os nossos clientes e a imprensa perguntam-me muitas vezes como foi que conseguimos dar a volta tão depressa. Em primeiro lugar, nunca nos esquecemos tanto da Internet como pode ter parecido aos observadores externos. Não desconhecíamos propriamente a sua existência. Da nossa lista de coisas a desenvolver constavam já diversas tecnologias Internet. Já em 1991, tínhamos contratado j. allard, um especialista na matéria, para garantir que desenvolveríamos as tecnolgias adequadas para obter o máximo de interoperacionalidade. A Microsoft foi fundadora ou conta-se entre os primeiros membros de varias associacoes ligadas a Internet. Em meados de 1993, incorporamos o protocolo básico da Internet no nosso produto Windows nt, quer para servidores quer para desktops. Nessa mesma altura, estávamos também já adiantados no que diz respeito ao desenvolvimento de um serviço online, que se veio a tornar no msn.

Tínhamos um atelier Internet montado num corredor do edifício 2 para testar a nossa conectividade a Internet. De modo a podermos testar a compatibilidade das nossas tecnologias Internet com sistemas externos, disponibilizamos um pequeno upgrade para o ms-dos. J. allard arrastava toda a gente, desde um novo director de produto a paul maritz, o nosso vice-presidente para as plataformas, ate ao edifício 2, para mostrar o que estava a fazer e para despertar nso outros o entusiasmo pelo potencial da Internet. Em 10 semanas, os clientes tinham feito duas vezes mais downloads do upgrade para o ms-dos deste site do que do site da compuserve. Este nível de actividade mostrou-nos que estava na forja qualquer coisa em grande.

Mas, sjamos francos, em 1993 não estávamos centrados na Internet. Esta estava em quinto ou sexto lugar na nossa lista de prioridades. O nosso novo site n ainternet consistia em 3 maquinas em cima de uma mesa instalada no corredor de j. allard, com instrucoes escritas ao lado sobre o modo de ligacao a Internet. O cabo de rede amarelo ligado a tomada telefónica, que j, arranjara no departamento de tecnologias de informacao (ti), saia do seu gabinete por cima da parede e ia dar a maquina que eestava no corredor. Quatro extensões de fio eléctrico ligavam a tomada no gabinete de outra pessoa ao equipamento que estava em cima da mesa. Fita adesiva mantinha todas estas ligacoes no seu lugar. Não tardou a aparecer um inspector dos bombeiros a querer seu lugar. Não tardou a aparecer um inspector dos bombeiros a querer a viva forca encerrar o site da Microsoft pró considerar que este constituía um risco de incêndio. Uma semana de suspensão da intimacao permitiu que j. transferisse as maquinas para as instalacoes das ti, onde começou a transfortmar a nosso jovem projecto Internet num programa empresarial a sério.

Nessa época não tínhamos uma estratégia geral da empresa em termos de Internet. Não prevíamos que a Internet, uma rede para académicos e técnicos, se viria a transformar na rede comercial global que e hoje. Estávamos então concentrados em aplicacoes comoa videoconferência.a  Internet tinha uma capacidade tão limitada de transportar informacao digital que a considerávamos uma etapa menor da caminhada. Para nossa surpresa, todos os esforços se reuniram em torno dos protocolos da Internet ate esta ter alcançado uma fase crucial.

O súbito aumento de popularidade da Internet alterou todas as regras e o seu crescimento continuou a processar-se em ritmo acelerado. As pessoas aceitavam as deficiências da Internet pois esta disponibilizava grandes quantidades de informacao e facilitava a comunicacao. Os fornecedores de conteúdos reagiram depressa a oportunidade, criando um circuito de feedback positivio e um crescimento exponencial. So em 1993, o uso da Internet duplicou, abrangendo mais de 25 milhoes de pessoas.

Quem impulsionou a respota da microsft a Internet não fui eu nem nenhum dos nossos outros executivos. Foi um pequeno grupo de empregados dedicados que se aperceberam do desenrolar dos acontecimentos. Através dos nossos sistemas electrónicos, conseguiram congregar toda a gente em redor da sua causa. A historia deles e um bom exemplo da nossa politica empresarial, segundo a qual as pessoas inteligentes, qualquer que seja a posicao que ocupam na empresa, devem ter o poder de conduzir uma iniciativa. Trata-se de uma politica inspirada no senso comum, obvia para empresas da era da informacao, segundo a qual os knowledge workers devem participar na definicao da estratégia. Não podíamos ter implementado esta politica sem a tecnologia que usamos. De múltiplas formas, foi a tecnologia que determinou a politica. Todas as pessoas na minha empresa se sentem a vontade para me enviar uma mensagem por e-mail porque acreditamos numa organizacao horizontal? Ou temos uma organizacao horizontal porque as pessoas sempre conseguiram comunicar directamente comigo por e-mail? Há anos que todos possuem um pc e acesso ao e-mail na Microsoft. Trata-se de uma componente celebre da nossa cultura empresarial, e e com base nela que pensamos e agimos.

ENCONTROS FISICOS E ELECTRONICOS

A boa maneira da Microsoft, j. allard, steven sinofsky (o meu assistente técnico de então) e algumas outras pessoas foram os instigadores da nossa resposta a popularidade crescente da Internet. Em Janeiro de 1994, j. redigiu um memorando onde apresentava as oportunidades e os perigos gerados pela Internet. Por coincidência, uma semana depois steve foi a universidade de cornell para recrutar pessoal. Retido no local durante dois dias devido a um nevão, teve oportunidade de ver como e que a universidade usava os computadores. Steve, que se licenciara em 1987 e trabalhara para o grupo de tecnologias de informacao (ti) em cornell nos seus tempos de estudante, ficou admirado com as mudanças revolucionarias que ai se tinham operado desde a visita do ano anterior.

No relatório que enviou para a empresa por e-mail, steve revelava-se maravilhado com o modo como a universidade estava «ligada». Cerca de um terço dos estudantes tinha pcs em quiosques situados em lugares públicos. Praticamente todos os estudantes usavam o e-mail. Muitos dos professores de cornell comunicavam online com os estudantes e estes insisitiam com os pais para arranjar as suas próprias contas de e-mail. Uma grande variedade de informacoes, incluindo uma boa parte do catalogo da biblioteca, estavam disponíveis online. Os estudantes podiam consultar online o sue plano de curso, as notas anteriores, as contas pendentes, obter apoio financeiro, bem como ter acesso a lista de endereços da comunidade escolar. Muitos membros do corpo docente comunicavam com os estudantes online e usavam os serviços de conversacao online para colaborar entre si. Havia um movimento no sentido de disponibilizar todo o tipo de informacao aos estudantes via web. Steve chegou mesmo a assitir a videoconferecnias em tempo real na Internet.

O que impressionou steve foi o modo como esta tecnologia se integrara tão completament na vida universitária «praticamente de um dia para o outro» e como os estudantes de adaptaram a ela como se sempre a tivessem conehcido. Steve afirmou que, para os estudantes, «os serviços online eram tão comuns como os serviços telefónicos vulgares» e que «este ritmo de acesso a informcao e mais rápido do que em qualuqer outra tecnologia que eu tenha já acompanhado, incluindo o poprio pc». Os estudantes chegavam mesmo a queixar-se de não ser possível inscrever-se para aulas online.

j. e steve fizeram uma série de recomendacoes acerca daquilo que a Microsoft devia fazer para tomar parte nesta revolucao. Steve concentrou-se nos utilizadores e nas mudanças culturais e j. embrenhou-se nas implicacoes técnicas para uma série de produtos da Microsoft. Assinaloiu que nos encontrávamos atrás de muitos dos nossos concorrentes em termos de Internet, mas afirmou que a nossa «agilidade e criatividade  nos permitiriam recuperar rapidamente», desde que existisse uma «comunicacao eficiente entre os vários grupos da Microsoft a quem estes esforços interessazm». J. vislumbrou «um grande potencial de sinergia» entre os grupos, embora sublinhasse também «o potencial de desastre» se não conseguíssemos coordenar as nossas actividades ao nível de toda a empresa. Enumerou uma série de departamentos da Microsoft que julgava deverem passar a colaborar no esforço de integracao na Internet.

Os memorandos de steve e de j. circularam rapidamente pró e-mail entre muitos colaboradores da Microsoft e desencadearam um debate por via electrónica. Eram muitas as questões a considerar. Deque modo deverão os nossos sistemas operativos adaptar-se a Internet? O que significava estar «pronto para a Internet» ou ser «adaptável a Internet» para o Microsoft Word, para o Microsoft Excel e para os restantes produtos? E que significava isso para os nossos produtos de e-mail? Quais os produtos novos de que precisávamos? Quais as tecnologias da Internet que deviam ser incluídas em pacotes apresentados como novos produtos e quais as que deviam ser integradas em produtos já existentes? Quais as tecnologias que devíamos deixar comercializar sob licença? Devíamos concentrar-nos primeiro no modo como as empresas poderiam usar as tecnologias Internet internamente ou nos consumidores, que usariam essas tecnologias amplamente?

Umas vezes determinada ideia recolhia um consenso rápido. Outras, a rejeicao era estrondosa. De vez em quando, as pessoas incitavam-me, a mim e a outros executivos, a avançar mais depressa. Instalamos mais tomadas de ligacao a Internet para que todos pudessem usa-la e aprender mais sobre ela em primeira mão. Dissemos aos gestores intermédios que partissem a exploracao da Internet, que formassem as suas próprias opiniões e nos comunicassem as suas conclusões quanto ao que tinha ou não tinha mérito na web. Cada um de nos tinha os seus sites favoritos que recomendava aos outros. Passamos a verificar os sites dos nossos concorrentes todas as manhas. Ainda hoje mantenho este habito. Um pc no meu gabinete esta programado para fazer a ronda por vários websites, incluindo os dos nossos concorrentes, apra eu poder saber como diferentes empresas estão a usar a web para promover os seus produtos e interagir com os clientes.

Estas exploracoes independentes produziram dúzias e dúzias de boas ideias. Rapidamente e por e-mail, as pessoas emitiram as suas opiniões, lançaram questões e consideraram as opcoes. O numero de mensagens, lançaram questões e consideraram as opcoes. O numero de mensagens recebidas por e-mail foi fantástico. So debates por e-mail deram origem a muitas reuniões de pequenos grupos – frequentemente ruidosas e informais, nos corredores – das quais saíram algumas recomendacoes. Nso corredores e por e-mail, foi assim que tudo se passou.

A medida que as discussões iam evoluindo, iam-se formando grupos de discussão mais pequenos que se debruçavam sobre assuntos mais específicos. Dai a pouco tempo, já muita gente em diversos sectores da nossa organizacao participava nas discussões. Li mensagens extensas trocadas por e-mail, nas quais dezenas de pessoas se pronunciavam sobre tudo, desde a nossa estratégia empresarial para os serviços online ate a abordagem técnica que fazíamos da hiperligacao.

MANTER A CONCENTRACAO E AGIR COM RAPIDEZ

Disponibilizamos o nosso plano de desenvolviemtno e de accoes relativamente a Internet na nossa rede para que todos os interessados pudessem consulta-los. Os gestores em todos os níveis da empresa consultavam regularmente as listas e prosseguiam a sua actividade. Quando o trabalho numa determinada área parecia estar a demorar demasiado tempo, as pessoas concentravam-se mais nessa área.

Para que uma grande empresa avance depressa, sobretudo relativamente a uma oportunidade multifacetada como e a Internet, há que ter centenas de pessoas e participar e a apresentar ideias. Mas também e preciso obriga-las a concentrar-se em determinados aspectos, caso contrario nunca se conseguira tomar decisões nem chegar a conclusão alguma. O nosso sistema nervoso digital informava e accionava a nossa tomada de decisões. O e-mail permitia veicular o pensamento e a analise, e as equipas conseguiam desenvolver rapidamente pontos de vista e recomendacoes sólidas. Assim que as cadeias de mensagens por e-mail atingissem uma determinadfa extensão e fossem postos a nossa consideracao as decisões finais. Depois, estabelecíamos prioridades e assegurávamos a coordenacao entre os grupos mais importantes. Em 1994, fizemos 3 reunioes de reflexão com vários meses de intervalo. Depois da primeira, em 6 de Abril de 1994, enviei uma emsnagem por e-mail ao meu pessoal a dizer: «vamos fazer uma grande aposta na Internet.»

Em Abril de 1994, dediquei a minha «semana de reflexão» a Internet e as questões levantadas pelo multimédia. Nessa ocasião, que tem lugar duas vezes por ano, ponho de parte todos os outros assuntos e concentro-me nos problemas técnicos e comerciais mais difíceis com que a empresa se confronta. Em Agosto desse ano fizemos a nossa primeira grande reunião para avaliar os progressos alcançados. Mais uma vez, foram os empregados mais recentes que dominaram as operacoes.

j. allard, que era então director de programas sem reportar directamente a ninguém, conduciu a reunião com o auxilio de steve sinofsky e de outras pessoas especializadas em áreas importantes. Tal como j. afirmou, não havia «títulos» no alinhamento dos apresentadores e parecia que «os mais novos tinham invadido a sala da adminsitracao» quando a reunião começou. Um dos mais jovens ate foi a casas antes da reunião para mudar de roupa. Vestiu umas calcas e uma camisa mais formais, para estar mais «alinhado», e so depois e que reparou que os colegas e alguns dos quadros superiores estavam de t-shit.

Uma das maiores preocupacoes nesse tempo consistia em saber se podíamos converter a informacao interna sobre produtos e vendas que constava das bases de dados parta o formato html, o formato adoptado pela Internet. Uam grande parte da sobre os produtos poderia ser útil aos clientes e achamos boa ideia disponibiliza-la no nosso website logo nessa altura inicial. Segundo um dos participantes na reunião, as implicacoes técnicas da conversão revestiam-se de uma enorme dificuldade. O orador seguinte, o tal que fora mudar de roupa, revelou que já desxenvolvera um conversor. Tratara-se de um projecto revelou que já desenvolvera um conversor. Tratara-se de um projecto marginal. O chefe dissera-lhe que a Internet nunca viria a fazer parte da actividade do seu grupo. Na altura em qeua reunião teve lugar, já a pequena equipa tinha convertido para html milhares de finheiros com informacao sobre os produtos, e muitos deles já estavam disponíveis online. Este espírito de iniciativa agradou-me.

No principio de 1995, alguns meses antes de apresentarmos o Windows 95, já todas as equipas da microsofttinham definido o seu plano de trabalho na Internet e iniciado o desenvolvimento. Não tardamos a lançar complementos de acesso a Internet para os produtos já saídos, a integrar essas características nos produtos que estavam a sair, bem como a desenvolver novos produtos para a Internet.

Em Maio de 1995, num memorando distribuído por e-mail e intitulado the internal tidal wave, resumi os nossos alvos e decisões estratégicas e anunciei uma reorganizacao interna destinada a atribuir a todos os segmentos da empresa as tarefas inerentes aos nossos objectivos em termos de Internet. Quis certificar-me de que toda a gente se apercebia da importância de nos concentrarmos neste meio de comunicacao. «ao longo dos próximos anos,  os desenvolvimentos na Internet determinarão o rumo que a nossa empresa tomara por muito tempo… este e projecto mais importante desde que o pc da ibm foi apresentado em 1981… como a Internet esta a mudar muito depressa, teremos de rever as nossas estraategias de vez em quando e promover, mais do que nunca, uma melhor comunicacao entre os grupos. Os nossos produtos não serão as únicas coisas a mudar. O modo como distribuímos a informacao e o software e como comunicamos com os clientes e os apoiamos também sofrera alteracoes.»

Quando anunciamos a nossa estratégia para a Internet em Dezembro de 1995, decidimos avançar a todo o vapor. Como tenho afirmado varias vezes desde então, se tivermos de abandonar esta actividade não será por não centrarmos a nossa actividade na Internet, mas sim por nos termos concentrado demasiado nela.

O E-MAIL FAZ A DIFERENCA

Tomamos a maioria das decisões mais importantes durante esta crise em conversacoes frente a frente. Mas as nossas decisões foram desde o inicio tomadas tendo em consideracao a troca de ideias havida por e-mail. A colaboracao electrónica não substitui os encontros frente a frente. Serve para garantir que se faz mais trabalho com antecedência para que as reuniões pessoais sejam mais produtivas. O tempo passado em reuniões e tão precioso que temos de estar certos de estar a tratar de factos e de boas recomendacoes baseadas numa analise sólida e não em rumores. Temos de ter a certeza de que as reuniões produzem decisões exequíveis, de que não nos sentamos ali a especular sobre questões filosóficas.

E certo que os nossos concorrentes também usam ferramentas electrónicas. Na industria de alta tecnologia, o e-mail e já considerado uma antiguidade. Estamos habituados a ele, tal como aos pcs. Estamos de tal modo habituados ao e-mail que, no final de 1996, quando numna coluna que assino num jornal previ que no final de 1996, quando numa coluna que assino num jornal previ que no final de 1997 este meio de comunicacao já seria utilizado pela maioria das empresas (uma previsão que se confirmou), dois colunistas de informática fizeram-me a vida difícil. «bill gates prevê o passado» foi basicamente o que eles disseram. Na industria informática já usamos o e-mail há 15 ou 20 anos, mas estes indivíduos não se aperceberam que, ainda em 1996, ele era usado por menos de metade das empresas do mundo. Ainda assim hoje não bastar ter uma boa parte dos seus empregados a utilizar o e-mail. A menos que todos os knowledge workers usem o e-mail varias vezes por dia, as empresas não retiram dele o suficiente para que o investimento valha a pena. Como termo de comparacao, num sitio onde a utilizacao do e-mail faca parte da cultura empresarial, cada pessoa enviara em media 5 a 10 mensagens por dia e recebera entre 25 e 50; os grandes utilizadores enviarão ou receberão mais de 100 mensagens por dia.

Na industria informática esquecemo-nos por vezes que foi graças as ferramentas que desenvolvemos que todo o sector avançou tão depressa. Movemo-nos todos muito rapidamente para identificar e dar resposta ao porblema de um cliente ou para reagir ao que um concorrente esta a fazer. Para uma empresa de grandes dimensões, conseguir funcionar tão bem ou, em certos casos, ainda melhor do que concorrentes mais pequenos e um verdadeiro teste tanto a energia dos empregados como a utilizacao dos sistemas digitais. A iniciativa pessoal e a responsabilidade são intensificadas num ambiente que fomente o debate. O e-mail, um componente fundamental do nosso sistema nervoso digital, faz precisamente isso. Permite que os gestores intermédios passem de meros filtros de informacao a «agentes activos». Não há duvida que o e-mail nivela a sua justiça e encoraja os gestores a escuta-las. E por isso que, quando os clientes perguntam o que devem fazer em primeiro lugar para rentabilizaar mais os seus sistemas de informacao e fomentar a colaboracao nas suas empresas, eu respondo sempre: «use o e-mail.»

ESTAR ATENTO AS MAS NOTICIAS

As mas noticias podem ser descorcoantes. Quando você sabe que um produto fracassouy, sente-se tentado a pensar «oh, nem quero ouvir mais nada! Acho que vou para casa. Vou começar a trabalhar noutra coisa qualquer.» quando perde um cliente, talvez lhe apeteça dizer: «aquele cliente não e muito arguto. Tomou exactamente a decisão errada.» as reuniões em que os colegas tentam explicar a razão pela qual um produto fracassou ou porque se perdeu um cliente são as piores. Mas são preferíveis aquelas que não se realizam, ao silencio e a inactividade, quando ninguém diz que algo esta a correr mal. Se um concorrente apresentar um produto superior, ous e você perder um cliente, resista a tentacao de ignorar o assunto. Ignorar as mas noticias e uma formula indicada para entrar em declínio.

Only the paranoid survive e o titulo de um livro de andrew grova, o presidente da intel, sobre a necessidade de nos mantermos alerta em relacao aquilo a que ele chama «grandes pontos de inflexão» do mercado. No livro, andy refere como e importante para os gestores intermédios de uma empresa, «frequentemente os primeiros a perceber que aquilo que funcionou no passado pode já não estar a funcionar», confrontar os gestores de topo com as mas noticias. De outro modo, afirma ele, «os gestores de topo de uma empresa poderão levar demasiado tempo a compreender que o mundo esta a mudar, e que quem dirige e muitas vezes o ultimo a saber.»

Como exemplo de um grande ponto de inflexão, andy aponta a resposta lenta que a intel teve a uma crise em torno das primeiras versões do seu chip pentium, uma crise que estalou no final de 1994. certos chips tinham um pequeno defeito de concepcao. A intel reagiu ao problema como se este fosse apenas uma falha realtivamente insignificante e que afectaria apenas um numero muito reduzido de clientes. Os clientes, no entanto, pensavam de forma diferente. Os utilizadores altamente técnicos preocupavam-se com erros de informática «menores». E os consumidores vulgares que a intel então tentava aliciar ficaram alarmados so de pensar que poderia existir algo de «errado» nos seus alarmados so de pensar que poderia existir algo de «errado» nos seus pcs. A intel sofreu um «bombardeamento implacável», como andy lhe chamou, antes de oferecer a possibilidade de substituir o processador gratuitamente a todos aqueles que assim o desejassem. Poucos clientes aproveitaram a oferta da empresa, mas a ira publica amainou imediatamente.

Nady, tendo formacao de engenheiro, confessou que foi um dos últimos a perceber que a sua empresa tinha de passar a reagir a crises que envolvessem os clientes com a mesma rapidez que se espera de qualquer outra empresa de produtos de consumo – não ao fim de um mês, como a intel fizera, mas numa questão de dias. «foi precisa uma enchente de criticas impiedosas para me fazer entender que algo mudara e que precisávamos de nos adaptar ao novo ambiente… a licao a extrair e que todo. Precisamos de nos expor aos empregados, que, se forem devidamente encorajados, nos dirão muito daquilo que precisamos saber.»

Alguns especialistas afirmam que as empresas se debatem com a necessidade de mudança pois não foram concebidas para ir mudando. A hierarquia e um obstáculo. A cultura da empresa considera normalmente a inovacao algo arriscado e suspeito. Aquilo que e passível de falhar (a experimentacao) e punido. Pode surgir uma reaccao semelhante em relacao as mas noticias. Os trabalahdores podem hesitar em ser portadores de mas noticias, pois há muitos gestores que não as querem ouvir. A estrutura e a cultura da empresa podem constituir um verdadeiro obstáculo, não há duvida.

Tem de operar-se uma mudança na atitude da empresa, no sentido de fomentar a divulgacao das mas noticias e a sua apreciacao, e o exemplo tem de vir de cima. O ceo e os outros executivos de topo tem de insistir em conhecer as mas noticias e tem de criar um certo apetite por elas nas suas organizacoes. O portador das noticias menos favoráveis deve ser recompensado e não punido. Os dirigentes da empresa tem de estar dispostos a ouvir os alertas do pessoal de vendas, dos responsáveis pelo desenvolvimento dos produtos e dos clientes. Não poderá desligar o alarme e voltar a adormecer. Não pdoera faze-lo se quiser que a sua empresa sobreviva.

A maioria das grandes empresas de computadores que tom peters e robert waterman citaram em 1982 no seu excelente livro intitulado in search of excellence conheceram sérios reveses desde então. A ibm viu o seu negocio na área dos mainframes e dos minicomputadores ser estragado pelos pcs nos anos 80 e 90. a digital equipment corporation fintou os mainframes da ibm com os seus minicomputadores, mais pequenos, e mais tarde foi fintada pelos pcs, ainda mais pequenos, que ela própria (e muitas outras empresas de informática) tinha(m) considerado menos brinquedos.a  wang também não se apercebeu da revolucao provocada pela chegada dos pcs, tendo perdido o mercado do processamento de texto para empresas que forneciam software para colocar em qualquer pc e não em sistemas de hardware específicos para essa funcao.

Estas empresas continuaram a falar com os seus clientes. Continuaram a ter empregados inteligentes a trabalhar para elas. A equipa de investigacao da ibm lançou em 1981 o ibm pc, criando um padrão que fez do pc uma verdadeira ferramenta de trabalho. Mas, durante duas décadas inteiras, a ibm continuou a considerar o mercado dos pcs menos importante do que o dos seus sistemas informáticos de grande porte. Esta perspectiva distorceu e atrasou a sua resposta a uma mudança tecnológica fundamental. Depois de permitir que a compaq lançasse em primeiro lugar um pc de 32 bits, a ibm viu a sua quota de mercado em termos de pcs cair de 55 para 15% em cerca de 2 anos. Actualmente, não chega a atingir os 10%. A digital, apesar de gozar de uma reputacao de produtos e servicos de alta qualidade, acabou por ser comprada em 1998 pela compaq, fabricante de pcs. A wang chegou mesmo a falir antes de ressurgir na área da integracao de sistemas.

Os exemplos retirados da industria dos fabricantes de computadores são apenas os casos mais recentes que ilustram a relutância em ouvir as mas noticias. Em 1920, a ford detinha 90% do mercado dos automóveis de baixo preço e era responsável por 54% da producao automóvel nos estados unidos. Aprecia invencível. Contudo, em Maio de 1927, o progresso técnico da general motors e de outras empresas do sector automóvel tinham já obrigado henry ford a tomar a medida drástica de encerrar a sua fabrica principal durante um ano inteiro, para ainda uma empresa líder na producao de novos modelos. Hoje, a ford e ainda uma empresa líder na producao de novos modelos. Hoje, a ford e ainda uma empresa líder na producao automóvel e na qualidade a nível mundial, mas nunca recuperou a posicao que deteve na industria ate 1927. houve alguém na ford que anteviu as mudanças surgidas nos anos 20. um engenheiro que apresentou um novo design foi despedido pela sua temeridade. Os responsáveis da empresa não lhe deram ouvidos.

Na aviacao comercial, a douglas aircraft, com a sua série dc, conquistou uma posicao de supremacia em relacao a boeing logo apos a segunda guerra mundial. No entanto, a douglas a boeing logo apos a segunda guerra mundial. No entanto, a douglas aplicou-se de tal modo na satisfacao de todas as encomendas da dc-7 a hélices que não conseguiu ser suficientemente rápida quando se viu obrigada a equipar os seus aviões com motores a jacto. A boeing construiu a 707 a jacto com base na especulacao, sem uma única encomenda em carteira, e nunca olhou para trás. A douglas pertence agora a boeing.

A relutância em ouvir as mas noticias e tomar medidas concretas não e apenas um fenómeno das empresas. A historia esta cheia de exemplos gravers. Muitos livros se escreveram sobre o motivo pelo qual os estados unidos não estavam preparados para o ataque a pearl harbor, que lançou o pais na segunda guerra mundial. Segundo o historiador gordon prange, o exercito americano não conseguiu ultrapassar a sua «falta de preparacao psicológica». O modo como foi dada a ma não foi adequado. Foram vários os telegramas enviados que avisavam os admirantes e os generais dos estados unidos destacados no pacifico quanto a iminência da guerra. Contudo, os telegramas codificados traduziram-se em ordens confusas transmitidas as forcas aquarteladas no Havai. Nas ultimas 24 horas, diversos oficiais subalternos, com palpites tentadores quanto a hora e ao local do ataque, corriam de um lado para o outro, carregados de dossiers que percorriam a cadeia de comando. Quando se conseguiram juntar todos os elementos de informacao, já era demasiado tarde.

De nada serve ser receptivo as mas noticias se não conseguir que estas circulem na sua organizacao e desencadeiam uma reaccao rápida. Hoje em dia, a tecnologia digital permite que você receba a noticia e accione os mecanismos necessários dentro da empresa com celeridade.

ACTUAR NA SEQUENCIA DE UMA MA NOTICIA

Os reflexos de uma empresa são medidos pela rapidez com que esta e capaz de reagir numa situacao de emergência. As pessoas da sua organizacao sentir-se-ao mal e ameaçadas pela ma noticia, mas não há qualquer mal nisso desde que o sintam enquanto grupo. Na minha qualidade de responsável máximo, criei uma certa sensacao de crise relativamente a Internet em 1994 e 1995. não para deixar as pessoas paralisadas de medo ou infelizes, mas para as estimular a agir. O líder precisa de criar um determinado ambiente no qual as pessoas sejam levadas a analisar a sitaucao e a desenvolver uma boa resposta.

Gosto tanto de uma boa noticia como qualquer pessoa, mas ela também desencadeia em mim um certo cepticismo. Interrogo-me logo se não haverá outra noticia ma que eu desconheça. Quando alguém me envia uma mensagem por e-mail acerca de uma proposta que ganhamos, penso sempre que há uma série de propostas de que ninguém me fala. Quer isso dizer que as perdemos todas? Esta reaccao pode parecer injustificada, mas descobri que existe nas pessoas um impulso psicológico para enviar boas noticias quando há mais noticias na forja. E como que as mas noticias chegem depressa, mas e preciso que as pessoas queiram envia-las. Temos de ser receptivos as mas noticias de modo consistente e depois agir em conformidade. Por vezes penso que a minha funcao mais importante como ceo e ouvir as mas noticias. Se não agirmos, e provável que os nossos colaboradores de no-las comunicar. E isso e o principio do fim.

Dentro de 3 anos, todos os produtos da minha empresa estarão obsoletos. A única questão consiste em saber se seremos nos a torna-los obsoletos ou outra pessoa qualquer. Daqui a 10 anos, se a Microsoft continuar a liderar o mercado, teremos tido de enfrentar pelo menos continuar a liderar o mercado, teremos tido de enfrentar pelo menos umas três grandes crises. E por isso que teremos sempre de nos esforçar por fazer melhor. Perguntem a alaguem que trabalhe ou tenha trabalhado na Microsoft, e o facto de nos considerarmos sempre em desvantagem. Consideramo-nos em desvantagem hoje, tal como nos consideramos sempre em desvantagem nso últimos 20 anos. Se não mantivermos essa perspectiva, um qualquer concorrente poderá ultrapassar-nos. Insisto que devemos manter-nos em cima do acontecimento, alem de devermos fazer progressos a longo prazo no domínio da investigacao. Também devemos servir-nos das «mas noticias» para que estas nos obriguem a introduzir características inovadoras nos nossos produtos. Um dia, alguém poderá apanhar-nos a dormir. Um dia, alguma empresa jovem e dinâmica poderá riscar a Microsoft do mapa. Espero que isso so aconteça daqui a 50 anos, enao dentro de 2 ou 5.

CONVERTER AS MAS NOTICIAS EM BOAS

Se não encarar as noticias desagradáveis como um elemento negativo, mas como uma prova de que e preciso mudar qualquer coisa, isso significa que não foi derrotado pró elas e que esta a aprender com a situacao. E assim que deve encarar um fracasso e, acredite, na Microsoft sabemos muito acerca de fracassos. Nos anos 80, a nossa folha de calculo multiplan não conseguiu fazer frente ao lótus 1-2-3. passamos a segunda metade da década a trabalhar numa base de dados denominada ómega antes de abandonarmos o projecto em 1990. quanto aos sistemas operativos, a nossa estratégia de longo prazo baseou-se na criacao do os/2 de parceira com a ibm, mas o projecto fracassou em 1992, depois de termos gasto nele centenas de milhões de dólares e inúmeras horas de trabalho. No principio da década de 90, vimo-nos obrigados a desistir do projecto de uma agenda eelctronica parecida coma  newton da apple porque a tecnologia ainda não era suficientemente boa. Em 1993, tivemos um rpojecto que, segundo a nossa opinião, revolucionaria os equipamentos de escritório como as fotocopiadoras e os faxes, mas a Microsoft at work nunca funcionou. Me meados dos anos 90, as nossas experiências com a Internet na msn fora um desastre.

O peso de todos estes fracassos poderia ter-me deprimido ao ponto de não conseguir trabalhar. Pelo contrario, todos os dias me levanto entusiasmado com os desafios que se me deparam e com o modo como temos conseguido na Microsoft que as mas noticias nos ajudem a resolver os problemas futuros.

O que aprendemos com os esforços despendidos na nossa folha de calculo multiplan ajudou-nos a desenvolver o Microsoft Excel, uma folha de calculo, que, quando foi lançado no mercado em 1985, foi considerado o produto mais inovador do seu tempo e que ainda hoje mantem a liderança em relacao a concorrência. Muito do que aprendemos com o projecto da base de dados ómega foi compensado vários anos depois quando lançamos o Microsoft Access, a mais popular base de dados para desktop. Esse sistema operativo moderno usado internacionalmente, que foi construído a muito custo e que, inicialmente, se destinava a ser a versão 3.0 do os/2, transformou-se no Windows nt. As nossas primeiras experiências com pequenos aparelhos e processadores de formulários administrativos ajudaram-nos a compreender os requisitos técnicos de um emrcado em crescimento que agora servimos com o nosso sistema operativo Windows ce. E os investimentos feitos na Internet devia consistir em fornecer produtos práticos como o Microsoft expedia (viagens), o Microsoft investor (finanças) e o Microsoft sidewalk (lazer).

Aprender com os erros e aperfeicoar constantemente os produtos são as principais razoes do êxito de qualquer empresa. Ouvir os clientes fasz também parte desse esforço. Temos de estar sempre atentos ao que dizem acerca dos problemas que tem com os nossos produtos e devemos manter-nos sintonizados relativamente ao que pretendem, extrapolando a informacao dos consumidores típicos no sentido de prever exigências futuras.

Na área do software, os clientes querem sempre mais. Se aumentarmos a fiabilidade do software, os clientes ficam satisfeitos, mas preocupam-se com as actualizacoes. Porem, se aumentarmos o ritmo destas, eles passarão a preocupar-se com a compatibilidade. Os nossos clientes jogam sempre na antecipacao, como, alias, devem fazer.

Ouvir os clientes significa escutar as suas reclamacoes quanto aos produtos que lançamos há pouco tempo. No entanto, foi sempre muito difícil passar as reclamacoes dos clientes aos grupos envolvidos no desenvolvimento de produtos. A maioria das empresas não estabelece uma ligacao eficaz entre os clientes e os colaboradores da empresa responsáveis pelos aperfeiçoamentos mais signficativos. Quando a informacao do cliente chega finalmente ao grupo responsável pelo desenvolvimento dos produtos, muitas vezes não e fácil a essa equipa digerir o seu significado nem definir prioridades. A soma dos atrasos verificados significa que as correccoes e melhorias não acontecem tão rapidamente como deviam.

Recomendo ao leitor que adopte a abordagem que se segue, no sentido de integrar as reclamacoes e os desejos dos clientes no desenvolvimento dos produtos e serviços:

Concentre-se nos seus clientes mais insatisfeitos.

Use a tecnologia para reunir informacao útil acerca das mas experiências dos clientes com os seus produtos e para descobrir o que eles querem que inclua no produto.

Use a tecnologia para que a informacao chegue rapidamente as pessoas certas.

Se fizer estas três coisas, transformara as experiências desgastantes causadas pelas mas noticias num emtodo empolgante de aperfeiçoar o seu produto ou serviço. Os clientes insatisfeitos são sempre motivo de preocupacao. Por outro lado, são a sua maior oportunidade. O facto de adoptar uma postura de aprendizagem, e não uma postura negativa e defensiva, pode contribuir para que as reclamacoes dos clientes estejam na origem de um aperfeiçoamento significativo em termos de qualidade. Se adoptar a tecnologia certa poderá recolher essas reclamacoes e converte-las rapidamentee em produtos e serviços melhores.

VALORIZAR AS GARANTIAS DOS CLIENTES

De um modo geral, os hotéis e as companhias aéreas oferecem uma «garantia de satisfacao». Se não ficar satisfeito com o serviço da companhia, fazem-lhe um desconto ou dão-lhe um bónus da próxima vez. A garantia de satisfacao e, de facto, um instrumento de vendas destinado a faze-lo voltar.

Os hotéis promus, sediados em memphis, no tennessee, tem um método radicalmente diferente. A promus hotel corporation (que se pronuncia como promise, promessa), que gerou 5000 milhoes de dólares de receitas em 1997, gere diversos grupos de hotéis. Os mais conhecidos são os hampton inns, os embassy suites e os doubletree inns. A promus foi a primeira cadeia hoteleira a garantir a gratuitidade da estada se o cliente tiver qualquer reclamacao. E qualquer empregado da promus pode accionar essa garantia – um recepcionista, uma criada, um empregado da manutencao, etc.

Por motivos óbvios, os clientes adoram a garantia promus. Debbi fields, presidente e ceo da mrs. Fields, uma cadeia de estabelecimentos de produtos de pastelaria, ficou uma vez hospedada num hampton inn e, a saída, disse que não havia sabonete nem toalhas no quarto no dia em que chegara. O caixa ragou-lhe a conta e disse-lhe que não tinha nada a pagar pela sua estada. Debbi ficou tão impressionada que fez do hampton inn o hotel das suas empresas e acabou por vir a pertencer ao conselho de administracao da hampton/promus.

Uma garantia deste tipo não e apenas um meio de satisfazer o cliente, embora este objectivo tenha toda a razão de ser. Em termos empresariais, a existência desta garantia permite criar um ambiente no qual as reclamacoes dos clientes geram um aperfeicoamneto dos serviços. A lógica deste principio e desenvolvida no livro service breakthroughs: changing the rules of the game. Uma garantia «estimula toda a organizacao a concentrar-se nas definicoes de bom serviço dos clientes, e não nos pressupostos dos executivos acerca do que e um bom serviço». A informacao sobre o sistema de prestacao de serviços da empresa ajuda a identificar pontos críticos e a garantia «injecta invariavelmente um sentido de premência em todas estas actividades. O resultado final e, evidentemente, a fidelidade inabalável dos clientes».

Igualmente importante e o facto de a garantia criar um incentivo financeiro para que o problema em causa seja resolvido com prontidão. Como ela custa dinheiro ao hotel nesse preciso momento, o problema não pode ser ignorado. Não pode ser atirado para um canto. Quando esta em causa a qualidade dos serviços, aliar as reclamacoes aos desembolsos imediatos «faz baixar a maré e deixa as rochas a vista».

Como todos os empregados podem accionar a garantia, todos procuram assegurar a qualidade. Os que trabalham todos os dias no hotel, que constroem ou destroem a qualidade e que podem administrar a garantia, sentem-se mais orgulhosos com o seu próprio desempenho e com o hotel. A pressão dos colegas entra em jogo nos diversos grupos, no sentido de serem mantidos os objectivos. E se se tenciona dar a todos os empregados o poder de oferecer uma estada gratuita a um cliente – um poder invulgar para este tipo de funcionário – o melhor que se tem a fazer e forma-los para que façam um trabalho irrepreensível.

Quando a promus propôs esta politica pela primeira vez, alguns franchisados disseram:«vocês estão doidos. Os parasitas vão aproveitar-se. Vão dar cabo de nos.» assim, a promus inaugurou a sua politica com um msito de hotéis que pertenciam a própria empresa e de franchisados. Apurou-se que os reembolsos fgoram muito inferiores ao que se previra, cifrando-se em media em 0,3% das vendas. A promus também descobriu que a «intencao de voltar» era 50% mais alta nos clientes que invocavam a garantia do que nos outros.

Os franchisados apressaram-se a aderir ao programa.

USAR A TECNOLOGIA PARA SERVIR DE APOIO AS GARANTIAS

Como pode arriscar o seu dinheiro desta forma, sem ir a falência? Tecnologia. A promus recorre a tecnologia de informacao para identificar as experiências dos clientes insatisfeitos e as converter em serviços cada vez melhores – e também para impedir que a garantia seja accionada excessivamente.

As reclamacoes são seguidas centralmente, na base de dados da empresa, e portanto os gestores da promus podem ver de onde vem. A promus consegue identificar rapidamente os hotéis em que há registos sucessivos da mesma reclamacao (recepcionistas desagradáveis ou quartos pouco limpos, por exemplo) e entra em contacto com os seus gerentes para resolverem o ponto fraco. Esta mesma tecnologia permite que a promus identifique clientes que possam sentir-se tentados a abusar da generosidade da cadeia hoteleira. A empresa consegue identificar rapidamente alguém que ande de hotel em hotel a reclamar do serviço para ficar instalado de graça. Quando este padrão se desenvolve, a promus envia imediatamente uma carta amável ao cliente, lamentando o facto de a cadeia de hotéis não poder satisfazer os seus padrões de qualidade e convidando-a a ficar instalado num estabelecimento hoteleiro da concorrência.

A base de dados central de clientes também permite que a promus localize os percursos dos melhores clientes da cadeia, os hospedes regulares. Se for um homem de negócios e ficar hospedado regularmente em quatro ou cinco unidades hoteleiras promus, e de repente deixar de recorrer a qualquer delas, recebera uma promocao especial para o atrair.

A base de dados de clientes, com cerca de 30 milhoes de registos, que e actualizada todas as noites, ajuda a promus a personalizar uma estada. Todos – o hotel, o agente de viagens e a central de reservas – tem acesso as preferências de cada cliente. Quando chega a um hotel promus, o recepcionista sabe que prefere um quarto para não-fumadores ou um quarto duplo em vez de uma cama king size, ou que as suas alergias exigem que use almofadas especiais.

A promus criou e esta a implementar uma infra-estrutura destinada a aperfeiçoar a circulacao de informacao. Esta tem permitido que a cadeia de hotéis use a sua informacao não so para gerir as reservas ou suportar as garantias, mas também para alargar a sua utilizacao aos sistemas de gestão de receitas, que permitem que os empregados e os gerentes dos hotéis tomem melhores decisões e aperfeiçoem o funcionamento das diversas unidades. Devido a compreensão demonstrada no modo como estes prestam assistência aos franchisados nas suas oepracoes diárias, a promus chama aos sistemas de gestão «um gerente de hotel numa caixa». Os custos de formacao de um recepcionista – uma funcao com 100% de rotacao anual – desceram de 11 mil para 3 mil dólares por empregado. Em vez de passarem duas semanas numa aula de formacao em memphis, os novos recepcionistas gastam agora apenas 2 ou 3 horas em formacao nas suas unidades locais, oq eu permite que a promus se aproxime mais do seu objectivo de «day one performance».

Em todos os hotéis, os empregados so tem uma maneira de executar as suas varias tarefas, desde marcar salas para conferecnias ate fazer o check-in: o processo de check-out tambem foi reduzido de 20 para 3 ecras. Os gerentes dos hotéis tem agora acesso a informacao de gestão operacional e de recursos, que os ajuda a localizar dados deuqe antes so os executivos da empresa em memphis tinham conhecimento. Um franchisado que tenha 10 embassy suites, por exemplo, pode recorrer a um pc todas as manhas e ver o que cada um dos seus hotéis fez na noite anterior, como se comprotaram face ao plano e quais os que ficaram abaixo do plano. Se os números de uma unidade não forem muito favoráveis, o franchisado pode disparar uma mensagem pró e-mail aos gerentes do seu hotel para envolver toda a gente na criacao de planos que aumentem as ocupacoes ou o volume de vendas. O pessoal operacional da promus pode ter acesso a mesma informacao e colaborar também, oferencenco assistência a unidadas que estão com problemas.

Como uma empresa precisa de mudança, a arquitectura do pc permitira que sejam desenvolvidas novas aplicacoes com um modesto acréscimo de custo, com vista a uma melhor integracao da informacao e das aactividades nas unidades quer da promus quer dos franchisados.

CAPTAR AS MAS NOTICIAS E CONVERTE-LAS EM BOAS

A maioria das empresas retalhistas tem, quanto as garantias, uma perspectiva diferente das empresas de serviços, com o seu «stock perecível» constituído pelo numero de quartos ou de lugares disponíveis para uma determinada data. A Microsoft oferece aos seus clientes a vulgar garantia de 30 dias, ate ao limite dos quais o dinheiro pode ser devolvido. No entanto, tal como a promus, reconhecemos a importância de usar a tecnologia para captar e converter as impressões dos clientes em aperfeiçoamentos a introduzir o mais depressa possível.

Começamos a recolher dados sobre os problemas dos clientes a partir das informacoes da manutencao e assistência técnica em 1985 e demos os primeiros passos no sentido de criar um circuito regular dee feed-back em 1991. em primeiro lugar, usamos um sistema telefónico e depois desevolvemos diversos instrumentos para recolher dados de fontes como o e-mail, os newsgroups da Internet e a web. Em seguida, começamos a consolidar esses dados. Actualmente, vamos na terceira geracao de instrumentos de feedback de clientes. A equipa encarregada de se servir do feedback dos nossos clientes para converter as mas noticias em boas e a equipa do aperfeiçoamento de produtos, integrada nos serviços técnicos da Microsoft.

Esta equipa e a voz do cliente. As pessoas que integram este grupo passam o dia a fazer a triagem de uma série de mas noticias e de algumas boas noticias. Concentra-se exlusivamente naquilo que os clientes nos dizem e que podemos não querer ouvir, mas temos de ouvir. Os destes no sentido de serem resolvidos problemas e criados produtos com outras características, para que o nosso software possa ir mais ao encontro das necessidades dos clientes.

A equipa do aperfeiçoamento de produtos (product improvement – pi) possui um instrumento de gestão e nalise próprio quie interpreta anualmente 7 a 8 milhoes de dados em bruto vindos dos clientes. Seis milhões provem de incidentes operacionais, a maioria dos quais são transmitidos pelo telefone, mas também pela web. Um milhão vem do premier, o nosso serviço de assistência mais sofisticado e destinado a empresas. Os restantes dados provem de varias outras fontes. Os engenheiros da assistência técnica integram na base de dados o problema que lhes e apresentado pelo telefone, enquanto atendem as chamadas. O registo online dos problemas vai directamente para a base de dados. O registo online dos problemas vai directamente para a base de dados. As mensagens por e-mail são facilmente convertidas num formato estruturado para poderem ser processadas.

A partir desta base, os dados são extraídos por amostragem estatisticamente validada, tratados e clissificados. Como o registo de cada problema e analisado quer pela frequência quer pela mão-de-obra envolvida na sua resolucao de cada vez que ele se manifesta, os casos mãos difíceis vem ao de cima – seja por tópicos e produtos, como o numero de problemas de rede detectados pelos utilizadores do Windows, seja por tópicos e grupos de produtos, como saber se a gestão de ficheiros e uma preocupacao constante em todo o Microsoft Office.

Nem todo o feedback dos clientes e negativo. Também recebemos muitos «pedidos». E impossivel satisfazer  alguns dos desejos, como aquele do cliente que nos pediu um encontro com a actriz Sandra bullock. Quanto a outros, poderíamos ajudar, mas optamos por não o fazer, como o de uma pessoa que pediu para conhecer a minha casa. E depois há aqueles que nos desconcertam, como o homem que queria que o mcrosoft flight Simulator o levasse as ilhas Fiji. Acabamos por descobrir que os números das coordenadas que ele inserira no programa provinham de um mapa que tinha na cortina do chuveiro e que não havia qualquer relacao com as coordenadas terrestres.

Damos muito mais atencao aos desejos que envolvem novas características dos produtos, que provem de clientes, dos nossos agentes de vendas e dos nossos gestores de conta – através da web, por e-mail, por fax e pelo correio, ao ritmo de mais de 10 mil por mês.

Ao analisar os dados consolidados, a equipa pi desenvolve listas de problemas organizadas segundo prioridades e recomenda a cada equipa de desenvolvimento varias solucoes, incluindo novos produtos. Este feedback estruturado chega as nossas equipas de desenvolvimento a tempo de serem introduzidas as devidas correccoes ou as novas características no lançamento seguinbte. Por exemplo, lançamos o Internet Explorer 4.0 em Setembro de 1997. dosi meses depois, lançamos um pequeno upgrade, destinado essencialmente a facilitar o uso da Internet Explorer a deficientes. Mas este upgrade também incluía, entre outras coisas, as solucoes para 6 dos 10 principais problemas que tínhamos identificado graças as reclamacoes de clientes que recebêramos no breve intervalo entre os dois lançamentos.

Actuamos rapidamente porque todas as manhas a equipa pi lia um relatório para analisar os problemas mais graves e apresentava as suas conclusões a equipa do Internet Explorer, que encarregava os especialistas de desenvolvimento de resolver os maiores problemas. Na sequencia das correccoes, o volume de pedidos de assistência dimnui 20% depois do lançamento do upgrade.

A uma escala maior e ao longo de um maior período, este tipo de acompanhamento e de resposta incide sobre todos os nossos principais produtos. O processo e constante e recorrente.

Também usamos a nossa intranet para distribuir informacao a todas as partes interessadas, integrando e-mails nas paginas da web. Relativamente aos nossos produtos mais importantes, qualquer empregado pode ter acesso ao nosso website e ver o estado actual dos dados sobre as reclamacoes e os pedidos dos clientes. Quando um produto e lançado, a equipa pi envia relatórios sobre a reaccao imediata dos clientes. Todos os meses são enviados relatórios mais detalhados, organizados pró grupos de produtos. Estes relatórios mensais incluem os sintomas de um determinado problema, uma solucao de curto prazo, recomendacoes para uma resolucao a longo prazo e qualquer reaccao do grupo responsável pelo produto. Os subscritores da Microsoft recebem mensagens por e-mail com referencias aos novos relatórios mensais. Outros empregados lêem os relatórios mais vulgares quando navegam no site da intranet. Os visitantes mais frequentes são os gestores de programas, os que desenvolvem vários produtos e os que os testam. Os autores de artigos online consultam o site com regularidade, para garantir que desenvolvem conteúdos centrados nas qeustoes mais importantes para os clientes, e uma outra equipa usa o site para avaliar de que novas ferramentas informáticas precisam os clientes. A situacao da squestoes levantadas pelos clientes e incluída nos relatórios trimestrais enviados a administracao.

AJUDAR OS UTILIZADORES A ULTRAPASSAR OS PROBLEMAS COM SEGURANCA

Os anos, a microsft e outros fornecedores de software tem passado de uma base de clientes tecnicamente sofisticados para outros a quem as maravilhas da técnica interessam menos do que a facilidade de utilizacao. A medida que o software se torna dominante na actividade das empresas, cada vez são mais os empregados que, não sendo necessariamente entendidos em questões técnicas, usam computadores. E muitas empresas que nunca julgaram ver-se envolvidas no negocio do software estão a aderir, porque publicam paginas na web e comunicam electronicamente com os clientes. Para clientes menos sofisticados, não basta que estejamos prontos a corrigir erros ou a fornecer ferramentas inteligentes para resolver problemas. Em primeiro lugar, eles precisam de coisas simples. Actualmente, um dos objectivos de muitas empresas e usar o circuito de feedback dos clientes para optimizar todo sos aspectos dos produtos, evitando-se assim cada vez mais as «mas noticias».

A medida que forem aderindo ao e-mail, muitas empresas terão de começar a usar ferramentas electrónicas para equipar o tipo de assistência a clientes para que estamos a trabalhar na Microsoft. Terão de reconhecer que os clientes, pelo menos num futuro próximo, hesitarão quando pensarem comprar qualquer produto ou serviço electrónico. Será difícil de instalar? Funcionara como penso? Se tiver problemas, como conseguirei ajuda? E os utilziadores assoiam uma experiência a outra. Se tiverem problemas com a instalacao de um serviço online básico, terão relutância em isntalar um sistema de online banking. Se tiverem problemas em fazer compras num dado site, concluirão que estes são inerentes a tecnologia do comercio electrónico em geral, e não a consequência de um site rudimentar.

CRIAR UM CIRCUITO COM BASE NO FEEDBACK DOS CLIENTES

Usar a garantia para concentrar a atencao da empresa nos clientes e a tecnologia da informacao para assegurar uma resposta rápida aos problemas dos clientes e uma estratégia que funciona para os hotéis aos problemas e que funcionara igualmente bem para qualquer outra empresa de serviços. Usar a tecnologia de informacao para canalizar instantaneamente as queixas dos clientes para grupos de desenvolviemtno de produtos, como fizemos na Microsoft, e uma estratégia que funcionara para qualquer empresa de produtos. Quer se vendam seguros ou imóveis, quer se fabriquem camiões ou cereais para o pequeno-almoco, o principio da utilizacao de sistemas digitais para fidelizar os clientes a actividade principal da empresa e fundamental para o sucesso futuro.

Pode recolher informacoes dos clientes mesmo que não disponha de um sistema digital, mas não pode analisa-las rapidamente. Não pode tornar a informacao não digital parte integrante do processo de desenvolvimento de um serviço ou produto. Os ssitemas não digitais permitem que as empresas façam tudo isto e se transformem em organismos que se adaptam a parendizagem. O serviço a clientes deixa de ser uma actividade adicional para se tornar parte integrante do desenvolvimento de um produto.

O processo tem de começar com uma decisão ao nível da empresa, no sentido de o cliente passar a ser o centro da solucao. Uma vez feito isto, a informacao digital permite-lhe criar um circuito fechado entre as necessidades dos clientes e as reaccoes da sua empresa. A promus consegue concentrar o pessoal nos problemas que mais incomodam os clientes. E, na Microsoft, conseguimos por os nossos engenheiros de sistemas a trabalhar nso problemas que mais atormentam os clientes, e não naqueles que consideram mais «interessantes» do ponto de vista técnico.

VOLTAR SEMPRE AO CLIENTE

Se aceitar o feedback de clientes por via electrónica, precisa de estar preparado para dar respostas rápidas. Quando um cliente envia uma carta a uma empresa, não espera que lhe respondam dai a uma semana. Mas, quando um cliente faz uma consulta por e-mail a sua empresa, sabe que a mensagem chega numa questão de minutos, se não segundos. O protocolo exige que uma empresa responda a uma mensagem por e-mail uma shoras depois ou ate ao dia seguinte. Se demorar uns dias, e «lenta». Se levar semanas a responder, os consumidores optarão por uma empresa com maior capacidade de resposta. Como o e-mail e muito mais fácil de enviar do que o correio normal, e provável que isso também implique um maior numero de respostas. Portanto, quando também implique um maior numero de respostas. Portanto, quando também implique que um maior numero de respostas. Portanto, quando estiver interessado em recber feedback electrónico, certifique-se de que tem pessoal e sistemas internos adequados para o gerir prontamente.

Ouça os seus clientes e encare as mas noticias como uma oportunidade para transformar os seus erros nas melhorias concretas que eles pretendem. As empresas que investem antes das outras em sistemas nervosos digitais para captar, analisar e capitalizar com base na informacao fornecida pelos clientes destacar-se-ao das concorrentes. Deve analisar as reclamacoes dos clientes masi frequentemente do que os relatórios financeiros da sua empresa. E os seus sistemas digitais devem ajuda-lo a converter as mas noticias em melhores produtos e serviços.

CONHECER OS SEUS NUMEROS

Se levar o seu carro a uma estacão de serviço jiffy lube para mudar o óleo e pedir um 10W-40, um bom óleo para conduzir com o tempo quente, o técnico de serviço verificara primeiro o seu terminal pc antes de fazer seja o que for ao seu carro, para se certificar de que o fabricante recomenda o 10w-40 e não outro tipo de óleo para esse modelo.

De facto, o técnico pode informa-lo de todas as recomendacoes do fabricante quanto aos intervalos das revisões e as pecas ou serviços que a jiffy lube pode fornecer: óleo, filtros, faróis, limpa para-brisas, fluido de transmissão e massa de lubrificacao, e ate quanto ao numero de pontos de lubrificacao. Tudo a partir de um sistema de pontos de venda baseado num pc existente na estacão de serviço.

Os automóveis entram e saem rapidamente. Uma estacão de serviço jiffy lube assiste em media 45 veiculos por dia e consegue operar mãos depressa e com maior eficiência com o novo sistema. Os técnicos já não tem de consultar os manuais impressos e o sistema ajuda os gerentes a calcular o numero de empregados necessários para gerir a afluência consoante a hora do dia e o dia da semana. Reduz o trabalho extraordinário e, o que e mais importante, reduz as filas de espera. Nesta actividade, quando os clientes vêem uma fila, vão-se embora. O antigo sistema em papel provocava verdadeiros engarrafamentos na produtividade.

Três meses depois da sua visita, recebera um aviso a lembrar-lhe a próxima mudança de óleo, um dos 300 mil avisos que a jiffy lube envia por semana. Actualmente, ter um registo histórico do serviço a clientes que permita este tipo de contacto com os clientes em devido tempo e um pré-requisito para fazer negocio em muitas empresas de serviços. O sistema da jiffy lube calcula o numero de quilómetros percorridos entre as varias visitas as estacões de serviço e, apos uma ou duas, a empresa sabe quais são os hábitos de circulacao dos clientes. Conhecer o ritmo e a natureza do comportamento de cada cliente significa que a empresa pode tirar partido das oportunidades. A jiffy lube era o cranchiser numero um, em todo o mundo, de centros de lubrificacao rápidas – embora não fosse rentável – quando a pennzoil company a comprou em 1991. em 1997, teve um lucro de 25 milhoes de dólares. Foi o maior lucro da sua historia e traduziu-se num acréscimo de 14% em relacao ao de 1996, para um volume de receitas brutas de 765 milhoes de dólares. A jiffy lube prestou assistência a 21 milhoes de veículos, o que representou um aumento de 1,2 milhoes em relacao a 1996.

Conduzir esta actividade implica um fluxo diário de informacao nos dois sentidos entre cada estacão de serviço e a sede. A informacao sobre o serviço a clientes provenientes das 600 empresas da jiffy lube e dos 1000 franchisados e enviada todas as noites para a sede em Houston. Com a fusão das lojas q lube de quaker state, o numero total de estabelecimentos passou para mais de 2100. os dados são enviados para múltiplos servidores, incluindo a base de dados de 120 gigabytes da empresa, que foi recentemente transferida de um mainframe para um pc. A sede faz uma analise imediata quer de varias medidas operacionais – o numero de veículos assistidos, os custos, as receitas, os lucros efectivos comparados com as projeccoes – quer da evolucao das vendas. A partir da s5 horas da manha, dados actualizados sobre o funcionamento estão ao dispor de todos os gerentes da jiffy lube em todo o pais, que podem recorrer a base de dados para obter números. Cada gerente serve-se da informacao diariamente para verificar a situacao das receitas correntes, o preço médio do serviço, o tempo necessário para executar cada tarefa e a produtividade operacional do dia.

Os gestores da empresa podem ver comparacoes históricas dos números relativos a todos os centros jiffy lube. Os franchisados com varias estacões de serviço podem ver a actividade consolidada de todas as suas unidades. Os gerentes da jiffy lube, que em geral supervisionavam 10 unidades cada um, recorrem aos dados operacionais para ajudar os gerentes das unidades a criar as suas empreszas e a torna-las mais rentáveis e eficientes. O sistema e bastante flexível. Se um gerente regional desenvolver um relatório especial – por exemplo, para detectar fraudes ou situacoes anormais – este pode ser enviado electronicamente para varias undiades e integrado no sistema de cada uma para ser analsiado localmente.

De um modo geral, o gerente da jiffy lube não e um especialista em prospeccao de mercado, e por conseguinte o marketing e a analise de tendências e da competência da sede. A informacao que utiliza inclui estatísticas, mapas e perfis dos clientes da jiffy lubes. Os dados mostram as vendas por diversas zonas, nomeadamente aquelas em que a estacão de serviço jiffy lube não e tão eficiente como poderia ser e as que estão, em termos estatísticos, a precisar de uma accao promocional.

Se os clientes estão a preterir uma estacão de serviço jiffy lube em favor de outra mais distante, o sistema permite que se faca uma investigacao. A situacao pode ser o resultado de um fluxo de transito natural ou indiciar problemas específicos na unidade preterida.

A jiffy lube começa a utilizar o seu sistema de informacao para fazer promocoes. Um gerente que veja a previsão meteorológica numa terça-feira a tarde e resolva fazer uma promocao especial de limpa para-brisas num determinado mercado pode ter o sistema actualizado com concorrentes logo na manha de quarta-feira. No futuro, o acompanhamento da informacao permitira que ele determine se a promocao foi suficientemente rentável para ser experimentada noutro local, ou se uma promocao especial de serviços de transmissão teria tido mais êxito.

O software cartográfico e de analise exaustiva dos dados demográficos também ajudam a jiffy lube a estudar as possibilidades de abrir outras unidades. O software assinala as estacões de serviço jiffy lube existentes, as instalacoes da concorrência e os novos locais onde poderiam ser instaladas novas unidades, de acordo com a demografia dos estabelecimentos que já se revelaram bem sucedidos. A empresa pode fazer um mapa com dados do mercado para ver qual a quantidade de potenciais clientes que não dispõem de uma estacão de serviço jiffy lube nas proximidades de casa. Este tipo de analise reforça a relacao da empresa com os seus franchisados, visto que a jiffy lube pode fornecer-lhes dados sobre os custos de terrenos, a proximidade de outras estacões de serviço e outras variáveis a que não teriam acesso em condicoes normais.

Actualmente, a informacao sobre cada cliente esta armazenada em todas as estacões de serviço locais. Consoante a sua dimensão, cada estacão de serviço tem uma base de dados com 8000 a 50 mil clientes. A jiffy lube tomou a iniciativa de consolidar os seus 18 milhoes de registos de veículos e 85 milhoes de registos de serviços  nuam base de dados a nível nacional, que esta ligada a todas as estacões de serviço. Dentro de pouco tempo, um cliente poderá entrar em qualquer estacão de serviço da jiffy lube dos estados unidos e o seu pessoal terá facilmente acesso a historia do serviço desse veiculo. Depois da prestacao do serviço, os dados são actualizados num so local e ficam a disposiucao de todas as unidades do pais.

A capacidade de prestar este tipo de serviço a clientes alterou a actuacao da jiffy lube, que não se recosta numa cadeira, a espera que os clientes apareçam. Aprende tudo o que pode sobre os clientes e os mercados e faz as adaptacoes necessárias. A jiffy lube apura quais os tipos de promocoes a que os clientes reagem e depois aplica-as na zona onde residem. Daqui resultam promocoes mais direccionadas. Pode, por exemplo, enviar um certo tipo de folheto promocional a clientes com um determinado rendimento, que residem numa raio de 3 quilometros um determinado rendimento, que residem num raio de 3 quilometros a contar de uma dada estacão de serviço.

A empresa também compila dados sobre as preferências individuais dos clientes, para poder enviar avisos e outras promocoes por e-mail aqueles que preferem a via eletronica ao suporte em papel. Graças aos avisos enviados por e-mail, a jiffy lube pode personalizar as promocoes e reduzir custos, ao mesmo tempo que vai mais ao encontro das conveniências dos clientes.

A jiffy lube também esta a considerar a hipótese de criar um website onde um cliente – seja um individuo isolado ou um gerente de frota – consiga ter acesso online a historia de serviço dos veículos e as recomendacoes do fabricante. O website forneceria pormenores sobre qualquer promocao em curso e encorajaria o cliente a visitar o estabelecimento jiffy lube mais próximo. A jiffy lube possui infra-estruturas que lhe permiutem fazer tudo isto, porque construiu o seu fluxo de informacao com base nos dados dos clientes.

CONHECER OS SEUS NUMEROS PARA CONFIGURAR A SUA EMPRESA

«Conhecer os seus números» e um preceito fundamental da actividade empresarial. Precisa de reunir os dados sobre a sua empresa a todo o momento e em cada interaccao com os seus clientes e também com os seus parceiros. Em seguida, tem de perceber o que os dados significam. Não estou a dizer que se deixe orientar apenas pelas preocupacoes mais primarias. Estou a dizer que deve perceber objectivamente todos os aspectos da sua actividade. Se admite trocar lucros de curto prazo por ganhos a longo prazo, por exemplo, precisa de saber, com o rigor possível, quais os custos dessa troca. As empresas podem recorrer aos dados que recolhem para aumentar a eficiência das suas actividades principais, para reforçar as relacoes com os clientes e com os parceiros, para desenvolver o seu negocio de novas maneiras e para prestar melhores serviços e criar novos produtos.

O exemplo da jiffy lube ilustra as duas dimensões da utilizacao dos dados dos clientes. A primeira consiste em apagar dados para estatística, que detectem tendências e padrões, com base nos quais seja possível fazer analises, planificar e tomar decisões.a  segunda traduz-se na recolha de informacao detalhada sobre o cliente individual, para que possa prestar um servicoersonalziado. A miaoria dos exemplos que figuram neste capitulo ilustra as duas maneiras de usar dados de clientes – muitas vezes a partir do mesmo conjunto de dados. Através da criacao de um fluxo de informacao completamente digital, as empresas conseguem criar circuitos sólidos entre a gestão da informacao e o funcionamento da empresa.

Para usar qualquer destes tipos de dados eficazmente, precisa de capta-los desde o inicio através de um sistema digital e de analisa-los de forma digital em todas as conjunturas da sua actividade.«todas as conjunturas» inclui não so o que acontece no interior da sua empresa, mas também o que se passa com os seus clientes e fornecedores. O conhecimento dos seus números pode ajuda-lo a transformar todas as suas relacoes empresariais e confere-lhe uma considerável vantagem competitiva.

A RECOLHA DOS DADOS

Para garantir o rigor, digitalize os dados na origem. A recolha digital dos dados evita necessidades posteriores de recolhas e elimina erros. Quando um novo cliente entra numa estacão de serviço jiffy lube vai utilizar um computador de bolso que eliminara este passo da reintroducao de informacao. A reintroducao leva apenas um minuto, mas aumenta a possibilidade de erro e entretanto o clinete esta a espera.

Na Microsoft, efectuamos melhorias imediatas e drásticas assim que deixamos de receber encomendas de clientes por fax e passamos a recebe-las por via digital. A nossa aplicacao para fazer encomenda de clientes por fax e passsamos a recebe-las por via digital. A nossa aplicacao para fazer encomendas por via digital, chamada moet (Microsoft order entry tool), depresssa evolui para um website avançado, destinado ao comercio electronico em todo o mundo. O moet permite que os nossos distrbuidores transmitam digitalmente as suas encomendas, quer criando encomendas online, quer armazenando-as em ficheiros batch. Como o moet possui todos os números das pecas e valida todas as encomendas, os erros de a encomenda do distribuidor e automaticamente quantificada. Os distribuidores também podem ter acesso aos prazos de entrega e a outros produtos e serviços no website moet. Actualmente, o site moet, que geriu 3400 milhoes de dólares de receitas em 1998, segue a par do site da cisco systems, o website que, em todo o mundo, processa o mais elevado volume de receitas.

Depois de moet ter recebido e verificado uma encomenda, esta e encaminhada electronicamente para um sistema de producao regional da Microsoft, para ser executada. As nossas unidades de producao servem-se da informacao do moet para criar automaticamente planos de producao, poupando tempo que, antes, era gasto a redigi-los. Não poderíamos ter alcançado esta vantagem se os nossos dados não fossem digitais.

O facto de os dados serem inicialmente digitalizados pode desencadear todo um conjunto de acontecimentos positivos. A coca-cola, cujos sistemas de informacao são descritos mais em pormenor no próximo capitulo, esta a recolher dados directamente das maquinas de venda por telefone celular ou sinais infravermelhos. Estas maquinas, que já funcionam no japão e na austrália, transmitem informacoes como o numero de latas estragadas, o estado das moedas e quaisquer problemas de ruptura. Um programa de reposicao de stocks instalado no pc de um distribuidor local analisa os dados e produz um talão de entrega que indica aos motoristas quais osprodutos e os locais que precisam de ser abastecidos no dia seguinte. Na austrália, a entrega baseada nas necessidades reduziu o numero de maquinas vazias, em qualquer dia, de 20 para menos de 1% o que faz aumentar as vendas da coca-cola. Os motoristas também estão satisfeitos. São pagos segundo a quantidade de caixas, e a sua produtividade subiu 50%. Esta eficiência na gestão de stocks e dos percursos permite que a coca-cola venha a duplicar o seu volume de negócios no médio oriente e no extremo oriente dentro de 3 a 5 anos, sem contratar mais distribuidores.

Tirando partido dos dados digitais na fonte, e possível criar novas oportunidades de negocio para aquilo a que alguns chamaram o mercado maduro ou aparentemente saturado dos refrigerantes. Painéis nas novas maquinas de venda de coca-cola usam tecnologia interactiva para exibir anúncios, informacoes metereologicas ou mapas do metropolitano.um programa-piloto no Texas permite que os clientes usem um cartão de credito ou de debito para apgar as bebidas, enquanto se abastecem de combustível numa estacão de serviço. Como a maioria das pessoas que pagam na bomba não entram no edifício, o sistema digital permite que uma venda efectuada junto da bomba crie todo um segmento de novos clientes para a coca-cola.

ACELERAR E EXPANDIR O PROCESSO DE VENDAS

A siemens information and communication networks, parte do gigante das tecnologias globais siemens ag, e líder nos sistemas de telecomunicacoes utilizados no interior das empresas, conhecido por private branch Exchange ou pbx. Cada cliente seleciona de um manacial de opcoes para equipamento pbx aquilo de que precisa para criar um sistema telefónico interno adaptado as suas necessidades. A siemens criou um sistema totalmente digital para gerir o processo de vendas que rapidamente calcula preços, recolhe e ajusta informacoes sobre as encomendas que entram, garante a compatibilidade das pecas e encaminha a informacao sobre a encomenda para o departamento de producao da empresa.

No inicio dos anos 90, as complexas configuracoes dos produtos da siemens exigiam que um vendedor reunisse uma série de dados intricados antes de apresentar uma proposta de preços. Todas as propostas envolviam a seccao de desenvolvimento, que tinha de assegurar que as diversas pecas de uma encomenda seriam compatíveis. Qualquer alteracao a encomenda era complicada, porque fazia perder tempo ao pessoal das vendas e muitas vezes implicava um recomeço do processo de producao que atrasava a entrega ao cliente.

Para resolver estes problemas, a siemens formou uma equipa de cerca de 200 pessoas, que representam as vendas, a engenharia de sistemas, a assistência a clientes, a producao, a logística, o departamento financeiro e as tecnologias de informacao (ti), no sentido de ser desenvolvido um novo conjunto de ferramentas destinadas a acelerar e a facilitar o processo de vendas. A equipa criou um conjunto de aplicacoes para pc chamado craft, ou customer requirements and fullfillment tools. O craft permite que os vendedores desenvolvam e apresentem uam série de propostas aos clientes, sem necessidade de cálculos detalhados ou do apoio das equipas de desenvolvimento. Os engenheiros que costumavam trabalhar em configuracoes destinadas a encomendas podem agora empregar o seu tempo a desenvolver novos produtos. Com o craft, um vendedor pode compilar uma encomenda em menos de uma hora e com maior precisão. Menos tempo com as ferramentas significa mais tempo para os clientes.. o craft fornece uma série de critérios de seleccao que mostram graficamente quais os componentes que são compatíveis, conciliando quaiquer incompabilidades entre as pecas, enquanto o vendedor cria a encomenda, permitindo que esta seja confirmada, configurada e reservada em tempo real.

Utilizado por 400 a 500 vendedores em todo o pais, o craft passa as encomendas directamente para o sistema de producao. Este caminho directo reduz os erros na nota de encomenda e, por sua vez, diminui o numero de alteracoes, poupando custos significativos. Antigamente, as alteracoes as encomendas chegavam em pleno processo de producao, as vezes sobre uma opcao especifica mas sim sobre a encomenda no seu todo, e são automaticamente ajustados a medida que as pecas são acrescentadas ou retiradas a encomenda. Os empregados da producao estão mais aptos a planificar artigos a longo prazo e a receber mais cedo dados muito mais consistentes. A informacao mais rápida permitiu reduzir o tempo de producao de um pequeno sistema de 5 ou 6 dias para menos de 3. os pedidos urgentes podem ser satisfeitos em menos de 24 horas. O craft contribui para que se registasse um aumento significativo nas vendas sem aumento do pessoal no sector.

OS CLIENTES GEREM A EMPRESA

A informação digitalizada também lhe traz benefícios ao mais alto nível. Recolher e analisar a informacao digitalizada em tempo real pode permitir que se crie um ciclo de informacao entre uma empresa, os seus parceiros e os seus clientes, que pode reformular todo o comportamento da empresa. A mark & spencer, uma instituicao britânica de venda a retalho com mais de 300 lojas no reino unido e mais 400 em todo o mundo, cria ciclos de informacao sobre os clientes para responder o mundo, cria ciclos de informacao sobre os clientes para responder imediatamente as preferências do consumidor e para atingir o tipo der serviço personalizado que e impossível alcançar numa cadeia de supermercados típica. A marks & spencer esta a ligar-se de tal modo aos padrões de compra dos clientes que estes estão a conduzir os seus procedimentos em tempo real.

A marks & spencer vende uma série única de produtos – essencialmente vestuário, artigos para o lar e alimentos especiais para conhecedores, na maior parte do mundo anglófono. O total das suas receitas em 1998 foi de 8200 milhoes de dólares. A margem de lucro de 15% damarks & spencer e quase 5 vezes maior do que a margem do retalhista americano médio: 3,2%, segundo referiu a revista forbes em 1998. a empresa atribui uma grande parte do seu êxito a capacidade de usar a informacao para que o seu sistema de aprovisionamento de resposta efectiva as necessidades dos clientes.

Há poucos anos, a situacao da informacao na empresa não era tão boa. Tal como sucede com a maioria dos retalhistas, so compradores da marks & spencer encomendavam e distribuíam os produtos as lojas de acordo com o que julgavam ser as preferências dos clientes. O seu sistema de informacao permitia apenas uma analise rudimentar do histórico da empresa. Era impossível prever as vendas com o rigor suficiente para evitar vender em fase de ruptura de stock ou ter de fazer descontos e esgotar o que restava do inventario. Ambas as coisas afectavam a rentabilidade.

O seu sistema de ponto de venda dos anos 80 conseguia informar a marks & spencer, numa base diária, que a cadeia vendera, por exemplo, 3000 fatos azul-marinho, 10 mil baguettes e 300 mil sanduíches de carne assada, mas não conseguia indicar qual fora a loja que comprara essas sanduíches mas não conseguia indicar qual fora a loja que comprara ou como tinham efectuado os seus pagamentos. O sistema não conseguia alertar a empresa para a eventualidade de que os clientes estarem a comprar artigos de substituicao, caso aqueles que inicialmente pretendiam estivessem esgotados, ou de as compras dos clientes regulares serem consistentes com os seus padrões típicos de compra. O sistema não conseguia ajudar a loja a detectar a mudança dos padrões de compra durante o horário de funcionamento.

E quando os concorrentes da marks & spencer começavam a tornar-se mais agressivos nos preços e a ficar abertos ate mais tarde – alguns funcionavam 24 horas por dia – o seu antigo sistema de processamento batch não lhe permitia alterar os preços em tempo real nem alargar o horário de funcionamento das lojas alem das 21 horas. No anos 90, a medida que a cadeia abria as lojas em zonas com fusos horários diferentes, começaram a deixar de ter tempos mortos para que pudessem processar a informacao. Por fim, a medida que perdia importância a base de clientes, a marks & spencer teve de suportar cada vez mais custos de desenvolvimento. Quando a empresa foi obrigada a comprar aparelhos em segunda mão para ter equipamneto suficiente, começou a procurar um método melhor.

Determinada a não se colar de novo a um so fornecedor de sistemas, a marks & spencer esta a equipar as suas 300 lojas do reino unido com tecnologia pc, o que lhe permitiu obter ofertas competitivas em todos os aspectos das solucoes de hardwsare e software. Agora, cada loja tem um servidor pc central com 4 processadores e 45 pentium II topo de gama, que actuam como pontos de venda. Em cada um destes pc, que funcionam como caixas registadoras, há uma base de dados de preços, compelta, para que os clientes possam comprar qualquer artigo se lhes apetecer. Como os postos de trabalho processam as vendas mais depressa do que os antigos mecanismos, a marks & spencer precisa de menos para cada loja. Os pcs conseguem funcionar com os milhões de libras por dia que as maiores lojas fazem – 15 mil transaccoes por minuto em todas as lojas. Mesmo que falhe outra coisa qualquer no sistema, as maquinas registadoras continuam a funcionar.

A marks & spencer começou a utilizar o novo sistema em pelna época natalícia de 1996 e finalizara a sua extensão ao resto do mundo em 1999.

CONHECER OS CLIENTES PELAS SANDUICHES QUE COMPRAM

Com a sua nova infra-estrutura digital instalada, a marks & spencer começa a recolher um, manancial incrível de dados sobre os padrões de compra dos clientes. Os dados de cada loja estão a ser enviados electronicamente para o centro de dados em Londres. Totalmente implementado, o fluxo dinâmico de informacao permitira que os merchandisers da marks & spencer analisem as compras enquanto elas se processam sem precisarem de esperar pelo dia seguinte. A marks & spencer conseguira ajustar os stocks ao longo do dia em toda a cadeia. Antes, a empresa fornecia as suas lojas de sanduíches com base nas vendas da véspera e tinha de as fazer durante a noite. Os 400 fornecedores de produtos alimentares deste retalhista em todo o mundo conseguirão começar por fazer uma menor quantidade do produto e depois completarão as encomendas em funcao dos relatórios de vendas da marks & spencer durante o dia. Uma loja não precisara nem de esgotar nem de acabar o dia com um excesso de stock, e os clientes consomem produtos mais frescos. O sistema recebera ate informacoes automáticas de serviços meteorológicos locais e poderá fazer sugestões alimentares – sopa, talvez, se as previsões apontarem para uma tempestade, ou carne para um barbecue, se o dia estiver soalheiro.

Uma aplicação semelhante da tecnologia da informação permite que a marks & spencer trabalhe em intima ligacao com os seus mais de 300 fabricantes de roupa. Quando a marks & spencer lançar um vestido em duas cores, azul e vermelho, por exemplo, depressa saberá qual dos dois se esta a vender melhor e em que mercados. Os fornecedores trabalham numa base just-in-time: fazem quantidades menores a principio e depois ajustam a producao as vendas reais.

Outras industrias recorreram as técnicas just-in-time para produzir componentes e pecas mecânicas. A marks & spencer e a primeira a aplicar as técnicas just-in-time a gestão de stocks de produtos alimentares perreciveis e a vestuário.

A base de dados específicos sobre clientes da marks & spencer, em fase de crescimento, inclui não so o produto que um cliente comprou em determinado dia, mas também tudo o mais que comprou noutras seccoes e a hora do dia a que as compras foram efectuadas. A marks & spencer pode reunier esta informacao para criar iniciativas de marketing altamente direccionadas. Se souber que os clientes ingleses compram frequentemente em conjunto morangos e chantilly ou café e biscoitos, a empresa pode promover e fazer a comercializacao destes produtos nos expositores das lojas. Alternativamente, pode usar os dados individuais para transformar o serviço a clientes num convite a fazer mais compras. Sabendo que e apreciador de bons vinhos e de mariscos, a loja local pode enviar-lhe um postal ou, um dia, uma mensagem por e-mail a convida-lo para uma prova de vinhos especial, ou ainda remeter-lhe um conjunto de receitas com mariscos. Conhecendo as suas preferências pelas roupas de um determinado estilista, a loja pode avisa-lo quando chegarem os novos modelos desse estilista.

CRIAR UM PONTO DE PARTIDA OBJECTIVO

A actividade de qualquer empresa começa e acaba com a analise exaustiva dos seus números. Faca o que fizer, se não compreender o que se passa verdadeiramente na sua empresa e tomar decisões baseadas em dados esporádicos ou na intuicao, vira a pagar um preço muito alto. A Microsoft e uma empresa de produtos e preocupo-me a fundo com o desenvolvimento destes. Mas quem tenha participado numna revisão do orçamento com a comissão executiva da Microsoft sabe que insistimos em ter numerois exactos e fazer analises criteriosas desses números. Números que lhe fornecem a base actual para decidir a orientacao a dar aos seus produtos. Números que lhe dizem em termos objectivos aquilo de que os clientes gostam e não gostam. Números que o ajudam a identificar as suas prioridades para que você possa agir rapidamente em termos tactivos ou estratégicos.

Não há substituto para a compreensão dos números a um nível profissional. As vezes, o meu amigo steve ballmer, o presidente da Microsoft, surpreende os membros de um grupo de produto porque conhece os seus planos de preços e os números das vendas – quer da Microsoft, quer da concorrência – melhor do que as pessoas que lhe apresentam um plano. Tem um jeito especial para entrar numa sala e fazer a equipa exactamente a única pergunta para a qual ela não tem resposta. Fez o trabalho de casa e pensou a fundo nas questões que ressaltam dos números. Define uma prioridade baseando-se em decisões assentes nos factos.

Numa empresa, os gestores de linha precisam de analisar os números. Há outros grupos que podem dar uma ajuda, mas as pessoas que lidam com os clientes e com problemas da concorrecnia precisam de estar empenhadas em encarar diariamente a sua actividade sob todos os pontos de vista. A analise deve suportar a accao. E preciso pensar, agir, avaliar e adaptar.

Começar com numero digitais não elimina apenas a redundância do esforço e dos erros. Também põe em marcha métodos optimizados de processar os dados. Optar pela digilitacao desde o inicio gera eficiência na producao, no transporte, na facturacao e noutros processos operacionais. Recolher dados através do sistema digital e também a única maneira de garantir que se recebe a informacao com a rapidez necessária para responder as necessidades dos clientes antes da concorrência.

Esta necessidade de informacao atempada e de boa qualidade para levar os funcionários a agir rapidamente e uma razão pela qual os «números em papel» me aborrecem tanto como os formulários em papel. Um numero impresso sobre as vendas ou sobre as tendências d0os clientes e estático. Não se pode entrar nele e ver os pormenores, nem envia-lo, a ele e ao contexto em que se insere, por e-mail a outras pessoas para trocar impressões com elas. Não se pode analisar o que esta por detrás desse numero. Com um «numero em papel» que parece fora de contexto, temos de recorrer a alguém a dizer: «estou a ver este relatório e este numero surpreende-me.» muitas vezes, a anomalia explica-se facilmente: um cliente fez ou cancelou uma ordem de vulto. Não há qualquer accao envolvida, mas ainda assim queremos saber rapidamente por que motivo os resultados do mês estão tão distorcidos. Se detectarmos uma tendência num relatório em papel, e difícil faze-lo circular e obrigar as pessoas a trabalharem nele e a analisa-lo. Com o tempo, deixamos de lhes prestar muita atencao, devido a dificuldade de investigacao.

Qunado os números constam de um suporte electrónico, os knowledge workers podem analisa-los, tomar apontamentos, olhar para eles com mais ou menospormenor ou como lhes apetecer e faze-los circular para obter colaboracao. Um numero numa folha de papel é um beco sem saída. Um numero numa folha de papel e um beco sem saída. Um numero em suporte digital e o ponto de partida para a reflexão e a accao adeqaudas.

AMPLIAR A SUA EMPRESA

Digitalizar altera a sua empresa. Sem um sistema de informacao moderno, uma empresa de mudança de óleo não teria possiblidade de expandir os seus serviços, recorrendo a accoes especiais e atempadas para atrair os clientes ou oferecendo promocoes especiais a clientes seleccionados. As iniciativas da coca-cola com as maquinas de vendas inteligentes são um bom exemplo da passagem ao modelo digital e também da criacao de um novo modelo de negocio. As maquinas de venda da coca-cola estão a evoluir para lojas auto-geridas, capazes de anunciar as suas próprias mercadorias, de oferecer as suas próprias promocoes e de fazer as suas próprias encomendas. Nada disto seria possível sem um ponto de partida digital. As maquinas inteligentes que comunicam a partir de locais distantes vulgarizar-se-ao cada vez mais.

CONSTRUIR UMA REDE DE PARCEIRAS

A tecnologia digital também permite que uma empresa crie uma teia de parcerias destinadas a servir melhor os seus clientes. Pdoe criar uma empresa cirtual, na qual o comercio, a gestão da informacao e os sistemas operacionais integrem toda a gente. Os seus parceiros integram-se melhor na sua actividade, beneficiam mais do seu êxito e são naturalmente impelidos a responder aos mesmos padrões rigorosamente detectados no comportamento dos clientes. Quando os seus sistemas de informacao forem criados para promover um fluxo de informacao de e para os seus clientes, os mesmos métodos de toda a cadeia de fornecimento alinhar-se-ao naturalmente no sentido da eficiência. A entrega just-in-time pdoe ser uma realidade para qualquer empresa.

O fluxo de informacao digital permite que uma empresa crie uma organizacao sem fronteiras, mas e necessária uma nova mentalidade e uma nova cultura de empresa para trnasformar os fornecedores em «nos» em vez de «eles». No modelo empresarial tradicional, os fornecedores são muitas vezes tolerados apenas pelo que fornecem, mas não são tratados como parte integrante do processo necessário para servir os clientes. A velha expressão «cadeia de fornecimento» implica a existência de laços numa relacao linear, que vai do retalhista a distribuicao, ao transporte e a producao. A perspectiva actual e a de uma «rede de valor», uma teia de parcerias que o fluxo de informacao digital permitiu criar. Todos aqueles que tocam no produto devem acrescentar valor, e valor, as empresas não estão amarradas ao seu lugar em fila pelas pesadas correntes do processo: podem interagir e fazer negocio com múltiplos agentes sempre que for necessário.

Foi a wal-mart que alterou o modo como as grandes empresas encaravam os seus fornecedores, permitndo que a proctor & gamble tivesse acesso aos seus dados sobre as vendas, para  que esta pudesse dar o seu melhor – gerir o stock e a distribuicao – e a wal-mart pudesse fazer o que sabia melhor – vender muitos produtos. Este nível de abertura e a única forma de extrair todo o beneficio que a livre circulacao dos números permite. Segundo a forbes, a wal-mart reduziu as suas despesas em 2000 milhoes de dólares em 1997, graças a uma melhor gestão do stcok. Uma grande parte desta poupança ficou a dever-se ao seu esforço permanente no sentido de usar a informacao para trabalhar melhor com os fornecedores. A marks & spencer demonstrou que a partilha de informacao não so reduz os custos como pode também reduzir o tempo de reaccao a algumas horas, em qualquer parte do mundo.

Jack welch, o ceo da general electric, foi uma das primeiras pessoas a falar na «ausência de fronteiras», a ideia de que a solucao para os porblemas das empresas deve envolver toda a gente no percurso critico, estejam dentro ou fora das suas fronteiras formais. Não de admirar que a ge, a maior empresa industrial diversificada dos estados unidos, tenha começado a criar para as suas 12 unidades operacionais aquilo que vira a ser a maior extranet do mundo. Uma extranet e um site privado da Internet, que permite que varias empresas partilhem a informacao com segurança e giram os seus negócios. A ge espera fazer mais de 5000 milhoes de dólares, ou seja, 14% dos seus projectados 35 000 milhoes de aquisicoes na extranet em 2001, comparados com os menos de 1% das compras actuais efectuadas por via electrónica. Quando estiver a funcionar em pleno, a extranet pode envolver 40 mil parceiros comerciais. Alem de se um sistema destinado a transaccoes directas, a extranet da ge incluira software que permite a colaboracao em tempo real. Os empregados e os parceiros da ge poderão aceder e intervir nos mesmos documentos electrónicos e discuti-los ao mesmo tempo através da Internet.

Numa rede de valor, as empresa podem libertar capital e reduzir drasticamente os custos de gestão do stock, tal como fez a wal-mart. A ge espera poupar entre 500 a 750 milhoes de dólares com a extranet, graças a reducao de erros, ao aumento dos contratos e a outros ganhos de eficiência. As empresas também podem melhorar a qualidade. Cerca de 70% do valor dos produtos da ford advem de componentes fornecidos por fabricantes independentes, e a rede digital da ford permite que a empresa trabalhe rapidamente com estes fornecedores para introduzir níveis de qualidade nos componentes. Numa rede de valor, as empresas conseguem responder mais depressa e com maior rigor ao mercado.

TRABALHAR MAIS INFORMACAO DE FORMA DIGITAL

Se as vantagens de conhecer os números e criar uma rede de alor são tão atraentes, por que motivo não há mais empresas a faze-lo? Porque não há mais empresas a desenvolver os seus números conjuntos pela via digital para detectar tendências? Porque não identificam elas a historia do cliente?

O principal motivo e que são muito poucas as empresas que iniciam a sua activiodade com informacao digital. Os estabelecimentos de produtos aliemntares foram os primeiros a aderir a digitalizacao na origem. Inicialmente, os leitores de código de barras destinavam-se a acelerar a saída dos produtos nas caixas, mas o valor mais importante. Mas a empresa passou a ser a gestão do stock e a analise de tendências. Mas iniciar um actividade com dados digitais requer diligencia. Se 6 embalagens de refrigerantes estiverem ao preço especial de 1,99 dolares, o funcionário da caixa pode registar 2 embalagens de 6, mesmo que uma seja de dr. Pepper e a outra de Pepsi. O preço total do cliente estará correcto, mas os números do stock das duas marcas de bebidas ficarão distorcidos.

Ligar os dados digitais entre os distribuidores recorrendo a computadores baseados num mainframe e a redes privadas também tem sido caro. Apesar das vantagens da troca de dados serem obvias, menos de 5% das empresas nos estados unidos usam o velho padrão edi. As vezes, so uma parte da transaccao e electrónica: «edi para o fax» e um método vulgar. E a maioria destes 5% so usam o edi para ordens de compra e facturacao. Não estão a trocar dados sobre vendas e logística para optimizar o stock e a gestão do transporte. O custo e a complexidade técnica tem retraído as pessoas, mas o pc e a Internet fornecem-nos uma infra-estrutura que torna mais barata a troca de todos os tipos de informacao digital. Quanto mais homogenica for a plataforma do software, menos complexas serão as questões de conexão e mais habilitado se ficara a criar uma rede de valor.

Poucas são as pessoas que usam dados digitais no escritório. Os sistemas de papel existentes levam-nas a partir do principio de que e difícil obter e tratar os dados. Como os dados de que dispõem não são difícil obter e tratar os dados. Como os dados de que dispõem não são digitais, são obrigadas a trabalhar com pilhas de papel que não podem fazer cicular nem analisar. Não detectam padrões nos seus dados. Não conseguem transformar a informacao em papel em accao. Como são muito poucas as empresas que usam instrumentos digitais a nível interno ou com os seus parceiros, aquelas que actuam rapidamente no sentido de criar um sistema nervoso digital tem oportunidade de ultrapassar as suas concorrentes.

Para fazer a transicao para uma empresa virtual credível, um ceo precisa de olhar antes de mais para os papeis que se encontram nas secrestarias dos knowledge workers e perguntar como poderão os sistemas digitais liberta-los dessas pilhas de papel. Como parte dessa analise, vale a pena pensar que os processos comerciais se estendem para alem das paredes da empresa e acompanham toda a rede formada pelos parceiros e clientes. E preciso desenvolver métodos apoiados num fluxo de informacao rápido e fiável, que permita ao cliente receber as suas respostas e as dos seus distribuidores como se fossem uma entidade única. Se se as dos seus distribuidores como se fossem uma entidade única. Se se constatar que os esforços para estar mais ligado ao parceiros e aos clientes estão mais centrados nos custos e na manutencao pura e simples do funcionamento da empresa, e menos na criacao de solucoes que acrescentam recuar e criar um novo método.

LEVAR AS PESSOAS A PENSAR NO TRABALHO

A melhoria dos sistemas informáticos implicara inevitavelmente uma utilizacao mais eficaz do tempo das pessoas. Com um software inteligente para pesquisar constantemente os dados das vendas, para acompanhar as tendecias e assinalar o que se vende e o que não se vende, a marks & spencer pode usar os seus 500 600 encarregados de compras de uma maneira muito mais eficaz. Em vez de terem de escavar nos espessos relatórios em papel do dia anterior para determinarem se as vendas estão a correr bem, os encarregados de compras podem investir o seu tempo de um modo mais eficaz capitalizando sobre o que os dados, actualizados ao minuto, lhes dizem. Se as vendas correm como se pretendia, então não e necessária uma intervencao humana, mas o novo sistema controla os dados das vendas e assinala os artigos cujo escoamento se encontra acima ou abaixo de níveis preestatabelecidos. Os relatórios de esxcepcao são criados automaticamente e os encarregados de compras so lidam com as excepcoes.

«com a instalacao destes sistemas inteligentes podemos transferir as pessoas de trabalhos repetitivos que não exigem reflexão para actividades mais produtivas», afirma keith bogg, director de marks & spencer para as tecnologias de informacao (ti) e para a logística. «agora, utilizam a inteligência para lidarem apenas com as excepcoes e deixam que os computadores tomem decisões a respeito do resto. Pudemos transferir essas pessoas para a seleccao de novos produtos, para a analise dos estarem a tomar conta dos stocks diários. Os encarregados de compras gastam o seu tempo com mais eficiência, acrescentando muito mais valor do que anteriormente.»

a utilizacao do software para lidar com tarefas de rotina da-lhe a oportunidade de introduzir o toque humano onde este e realmente necessário. Há uma diferença dramática entre receber um bilhete que foi claramente escrito por uma pessoa e um formulário de computador, ou entre receber um telefonema pessoal a respeito de um novo produto ou de um acontecimento especial e uma viso transmitido pelo computador. Há um valor incrível no facto de se ter uma pessoa a trabalhar com um cliente que se sente infeliz a respeito de qualquer coisa realmente importante ou que tem necessidades especiais. Num hotel, por exemplo, um software inteligente pode encurtar significativamente os tempos de check-in e check-out  e de informacoes de rotina, libertando o pessoal no hotel se houvesse mais meia dúzia de pessoas a funcionar como recepcionistas em vez de tesoureiras.

Contudo, o comercio electrónico traz comigo novos desafios. Numa loja tradicional, um vendedor pode servir-se de pistas, tais como as perguntas do cliente, o estilo de vestuário e a linguagem corporal, para avaliar melhor os seus interesses. Todavia, numa loja da web ninguém ve o cliente e a meta e deixar que este compre tanto quanto possível por si mesmo, sem qualquer espécie de ajuda. Os proprietários das lojas da web tem pela frente um interessante trabalho de detective: como se constrói um modelo de comprador com base apenas nos seus hábitos de navegacao e no seu historial de compras na rede? E necessária uma capacidade de analise de dados muito sofisticada.

AMPLIAR O ALCANCE DA ANALISE HUMANA

Ferramentas digitais de analise como as utilizadas pela marks & spencer, que permitem que as pessoas se concentrem nas excepcoes em vez de na rotina, estão também a modificar a natureza do trabalho. Essas ferramentas são tão poderosas que, inicialmente, alguns empregados da marks & spencer recearam vir a ser substituídos por computadores. Há sempre resistência ao facto de se abrir mão de uma funcao com poderes de decisão a favor de uma maquina. Contudo, quando uma base de dados se torna suficientemente grande e complexa, o computador pode fazer as buscas e as seleccoes iniciais muito melhor do que um ser humano. Somos simplesmente incapazes de reconhecer padrões no interior de grandes quantidades de dados. Para alem disso, os dados a disposicao – em bancos de dados, sistemas de arquivo, sistemas de mesagens e paginas da web – estão a crescer exponencialmente. A única maneira de tirarmos o máximo partido de toda essa informacao e utilizar ferramentas informáticas para a atacar e a tornar utilizável.

Chama-se «extraccao de dados» (data mining) a utilizacao de algoritomos para descobrir padrões úteis em grandes quantidades de dados. O rpimeiro grande passo na excepcao  de dados foi o processamento analítico online (online analytical processing – olap), que torna mais eficientes muitos tipos diferentes de buscas. Os dados que foram mais eficientes muitos tipos diferentes de buscas. Os dados que foram reunidos originalmente para fins contabilísticos foram reconhecidos como uma potencial mina de informacoes para a criacao de modelos, para previsões e para apoio as decisões. As empresas começaram a criar «armazéns de dados», os data warehouses, para poderem satisfazer as novas exigências de analise da empresa. Os subconjuntos de dados centrados apenas num aspecto ou num sector de negócios são frequentemente designados por «mercados de dados» (data marts).

A editora harpercollins utiliza um sistema olap com base em pc para acompanhar as vendas de livros em tempo real de modo a poderem imprimir o numero suficiente de livros para satisfazer a procura apanhada com stocks excessivos de exemplares não vendidos no canal de apenas um ano em funcionamento, o novo sistema ajudou a harpercollins a reduzir as devolucoes dos exemplares não vendidos no canal de apenas um ano em que os editores tem de aceitar como devolucoes. Depois de apenas um ano em funcionamento, o novo sistema ajudou a harpercollins a reduzir as devolucoes dos exemplares não vendidos dos seus títulos mais populares de 30 para 10%... e cada ponto percentual representa milhões de dólares em poupanças.

Esse mesmo sistema olap permite a harpercollins colocar questões como: qual foi a rentabilidade deste titulo, esta semana, junto deste distribuidor? Contudo, o olap necessita de um ser humano para  perguntas menos bem definidas mas igualmente importantes como: qual dos meus clientes tem mais probabilidades de preferir o produto a ao produto b? o que distingue os clientes satisfeitos dos clientes insatisfeitos? Que clientes, na minha base de dados, são «semelhantes» a outros clientes na minha base de dados? Os resultados de buscas não especificas como estas soterrariam o utilizador de um sistema olap e não seriam significativos. Formas mais sofisticadas para a extraccao de dados utilizarão o software para navegarem num ambiente rico em informacoes, ajudando os utilizadores a responder a questões empresariais sem necessitam de ser especialistas em estatísticas, analise de dados ou bases de dados.

Eis alguns dos desafios a que a extracção de dados nos pode ajudar a dar respostas: previsão das probabilidades de os clientes comprarem um artigo especifico com base na idade, no sexo, nos dados demográficos e noutras afinidades. Identificacao de clientes com hábitos de «navegacao» semelhantes. Identificacao de preferências de clientes específicos a fim de lhes ser fornecido um serviço individual melhorado. Identificacao das datas e dos tempos envolvidos nas sequencias de paginas da web frequentemente visitadas, ou episódios frequentes de padrões de telefonemas. Descobrir todos os grupos de artigos que são comprados em conjunto com mais frequência. Esta ultima técnica e, em geral, valiosa para os comerciantes que assim podem por a nu padrões de compras, mas esse mesmo processo permitiu, graças a uma correlacao entre dois códigos de facturacao, que um fornecedor de serviços de saúde australiano descobrisse uma fraude de mais de 10 milhoes de dólares de facturas em duplicado.

A extraccao de dados e também uma ferramenta valiosa para a previsão e clientes. A extraccao de dados esta a ser utilizada na industria, nos bancos, nas telecomunicacoes no estudo da geologia planetária através de sondas, e no funcionamento das lojas interactivas da web. Através do reconhecimento de padrões de actividade dos consumidores numa pagina da web, por exemplo, o Microsoft site server commerce 3.0 pode prever os interesses dos compradores e pode personalizar a experiência de compras online para cada visitante. As lojas da web podem desenvolver anúncios, promocoes e ofertas cruzadas especificas para cada vissitante. As lojas da web podem desenvolver anúncios, promocoes e ofertas cruzadas especificas para cada visitante. As técnicas de extraccao de dados também podem garantir que uma loja online não envie e-mails em massa para todos os seus clientes com ofertas que e improvável que lhes interessem, evitando assim um custo que e muitas vezes ignorado: o preço de aborrecer os clientes com informacoes irrelevantes.

Algumas aplicacoes menos típicas mas igualmente interessantes da extraccao de dados incluem a deteccao de fraudes, a analise de registos de crianças adoptadas para ajudar a criar melhores serviços sociais e a «prospeccao» de jogadores de basquetebol da nba americana. A extraccao de dados forneceu a equipa de basquetebol utah jazz um perfil completo de todas as tendências de michael jordan, dos Chicago bulls, incluindo uma jogada em que o atleta faz 2 ou 3 fintas antes de preparar uma jogada em que o atleta faz 2 ou 3 fintas antes de preparar um lançamento em elevacao. Contudo, o valor da analise esta dependente da sua capacidade de a executar. Mesmo conhecendo o perfil de jogo de jordan, os utah jazz não o conseguiram impedir de utilizar esse tipo de jogada para marcar os pontos que concederam a vitoria aos Chicago bulls no campeonato de 1998 da nba.

Nas empresas, a utilizacao mais comum de extraccao de dados e o aproveitamento das bases de dados para marketing, em que se analisam dados para descobrir as preferências dos consumidores e, subsequentemente, se fazem ofertas direccionadas a grupos específicos de consumidores. Por exemplo, a american airlines usa as informacoes sobre os 26 milhoes de membros do seu programa de «passageiros frequentes» - tal como os hotéis, restaurantes e empresas de aluguer de automóveis que utilizam – para desenvolver esforços de marketing com alvos definidos que já a fizeram poupar mais de 100 milhoes de dólares em custos.

As poupanças nos custos tem origem na capacidade para criar modelos de clientes muito mais rigorosos, reduzindo desse modo a quantidade de mailings. Uma campanha de direct marketing para cartões de 1977, o mellon bank dos eua tinha como objectivo conseguir 200 mil novas contas, um numero que implicaria o envio de direct mailings a cerca de 10 milhoes de potenciais clientes. Em vez disso, utilizou técnicas de extraccao de dados para produzir 3000 modelos dos mais prováveis. A seguir, criou um subconjunto de modelos, ainda mais refinado, para criar um numero mais pequeno que, de acordo com os testes, iria gerar uma taxa de respostas de 12%. Essa taxa permitiu que o banco enviasse apenas cerca de 2 milhoes de propostas para conseguir os desejados 200 mil clientes, em vez de ter de enviar mailings a uma populacao inicial de 10 milhoes de pessoas. Para alem de reduzir os custos, a rentabilidade media dos clientes adquiridos foi 3 vezes mais alta do que de costume porque a extraccao de dados localizara os clientes cujas necessidades correspondiam melhor aos serviços oferecidos pelo banco.

Este exemplo ilustra dois importantes aspectos da extraccao de dados. O primeiro e a escla da mesma: a quantidade de dados envolvidos e o numero de modelos explorados vão muito alem das tradicionais técnicas de analise estatística. O segundo e o facto de que ate especialistas altamente treeinados podem beneficiar da extraccao de dados, tal como vimos no exemplo do mellon bank, graças a capacidade de uma equipa externa para conseguir 6 vezes mais resultados num quarto do tempo dos métodos tradicionais utilizados por um departamento interno dedicado a analise estatística. Agora, a grande meta e  conseguir que as ferramentas se tornem tão fáceis de usar que possam ser utilizadas por qualquer pessoa sem a ajuda de um especialista.

A extraccao de dados vai tornar-se uma necessidade para a interaccao online. Lara nyberg, presidente e ceo da ncr, descreveu-me o menu de escolhas estandardizado que as atms (automatic teller machine – caixas automáticas do tipo Multibanco) lhe paresentam sempre que se serve deles. As maquinas começam por perguntar se o cliente deseja instrucoes um inglês ou espanhol, qual a conta a que quer ter acesso, que tipo de transaccao deseja fazer e se quer fazer uma nova transaccao depois de a primeira estar concluída. No fim, as atms exibem um anuncio com um numero de telefone para onde o cliente pode ligar se precisar de uma hipoteca. São muitos os utilizadores das atms que já passaram por experiências semelhantes a esta.

No entanto, quando lars se serve das atms, levanta sempre a mesma quantidade de dinheiro, da mesma conta bancária. Já tem uma hipoteca e paga muito dinheiro por ela todos os meses. Quando mete o cartão na maquina, por que motivo não lhe pergunta esta, no género propõe um serviço que ele ainda não tenha utilizado e que esteja de acordo com o seu perfil de consumidor? Este tipo de serviço personalizado seria melhor para ele e melhor para o banco. As informacoes necessárias para criar estas perguntas mais relevantes enconttram-se algures no interior de um computador. Na verdade, e a ncr que fabrica as atms do banco que lars utiliza, e esta agora a desenvolver uma grande actividade no campo da extraccao de dados. Por seu lado, lars esta muito interessado em solucionar este tipo de problemas aos seus clientes.

A extraccao de dados faz parte dos serviços da gestão das relacoes com os clientes, em que a tecnologia da informacao ajuda as empresas a gerir as relacoes com os clientes numa base individual em vez do habitual modelo de marketing de massas. A extraccao de dados e utilizável para se chegar ate ao consumidor individual quando existe um canal web, ou as promocoes e ofertas de marketing via e-mail. Depois dos padrões serem relevados por intermédio da extraccao de dados, uma empresa pode apresentar os seus produtos a um cliente de um modo que muito provavelemnete lhes aumenta o valor, tanto para o cliente como para a empresa.

Esta personalizacao tem profundas implicacoes na publicidade em todos os meios, incluindo a televisão e as revistas. A medida que a tv digital prevalece e que os livros electrónicos se tornam o modo favorito de leitura de revistas e jornais, quase toda a publicidade ira deslocar-se da publicidade em massa para a publicidade personalizada, e os anúncios que irão aparecer nos ecrãs serão diferenciados de acordo com os perfis dos espectadores.

Em vez de comprarem espaço nos meios de comunicacao social para publicidade a um carro ou outro produto, atingindo todos os lares dos eua, as empresas poderão comprar apenas para aqueles agregados familiares que mais provavelemente se tornarão os seus potenciais clientes. Por exemplo, se alguém já adquiriu determinado tipo de carro e se pensa que chegou o momento de esse consumidor comprar um carro novo, então a publicidade poderá apontar directamente para esse potencial cliente. De qualquer forma, uma grande empresa de automóveis poderá também investir em publicidade no sentido de manter uma elevada consciência da imagem de marca.

Na web começamos já a assistir a pequenas amostras de personalizacao. Se um utilizador delimita a sua busca a uma localidade, tal como, por exemplo, san Francisco, ou indica que pretende adquirir um livro relacionado com viagens ou com certos outros tópicos, surgem-lhe um anuncio a respeito da localidade ou do tópico. Um anuncio sensível a contextos que possam estar associados as preferências de consumidor ou a qualquer coisa que ele ande a tentar fazer vale muito mais do que um anuncio genérico lançado ao acaso a todos os consumidores.

A capcidade para personalizar anúncios significa que diferentes bairros, ou ate diferentes casas dentro de um bairro de uma mesma área, poderão estar a ver anúncios diferentes. As grandes empresas poderão tornar a sua publicidade mais eficaz e as pequenas empresas poderão tornar a sua publicidade mais eficaz e as pequenas empresas poderão, pela primeira vez, encarar a possibilidade de fazer publicidade nas revistas e na tv. Nos nossos dias, os canais publicitários são demasiado caros para tudo, excepto para os produtos de grande consumo. Numa publicidade mais personalizada, ate o merceiro da esquina teria potencial para investir em anúncios na tv, dirigidos as pessoas que vivem perto da sua loja.

A publicidade «direccionada» deve deixar os consumidores mais satisfeitos e e mais provável que estes prestem atencao aos anúncios que facto de os publicitários terem demasiadas informacoes a seu respeito, mas, como já disse no capitulo 7, o software ira tornar possível que os consumidores so revelem as informacoes que desejarem revelar. Dar aos publicitários um acesso aos padrões de visionamento dos potenciais clientes e apenas um exemplo que não podemos deixar de considerar. A maior parte dos assinantes de publicacoes especializadas – quer o tema seja desporto, ciência, jardinagem, bricolage ou automóveis – examina os anúncios quase tão cuidadosamente como os artigos. Se o leitor ve televisão quase sempre da mesma maneira, de acordo com um ou dois dos seus interesses específicos, não provável que levante objeccoes a anúncios relacionados com esses interesses.

As telenovelas, a que nos estados unidos chamam soap operas, e que são a base das transmissões televisivas durante o dia, receberam esse nome («operas do sabão») porque os seus anunciantes foram, tradicionalmente, as grandes empresas produtoras de sabão que procuravam atingir uma audiência constituída em grande parte por mulheres. Por isso mesmo, a ideia de uma publicidade televisiva dirigida a alvos específicos não tem nada de novo. Contudo, com a extraccao de dados como método de apurar informacoes e com a tv digital e os livros electrónicos das audiências, as suas dimensões serão radicalmente diferentes. A combinacao ira provocar uma verdadeira revolucao no modo como encaramos a publicidade e o marketing. A personalizacao no modo como encaramos a publicidade e o marketing.a  personalizacao aumentara grandemente o valor de sabermos quem queremos atingir com os nossos produtos e serviços.

OPTIMIZAR A EXTRACCAO DE DADOS A PENSAR EM TODOS

Hoje a grande maioria dos sistemas de extraccao de dados e dispendiosa, podendo ir dos 25 mil aos 150 mil dólares para uma pequena ou media empresa, ou ate aos milhões de dólares para um cliente comn as dimensões da wal-mart. Há 5 anos, uma companhia de seguros gastou mais de 10 milhoes de dólares numa solucao de extraccao de dados. O seu ceo afirmou saber que poderia ter obtido a mesma solucao por muito menos dinheiro com a tecnologia  actual, mas que os resultados haviam menos dinheiro com a tecnologia actual, mas que os resultados haviam compensado o investimento de 10 milhoes. Um tal comentário da-nos uma indicacao sobre o valor da extraccao de dados, mas estes preços elevados reflectem a velha ordem mundial da complexidade do software, em que so as maiores organizacoes, utilizando muito pessoal software, em que so as maiores organizacoes, tinham capacidade para um bom aproveitamento desses dados.

Com o crescimento da concorrência numa economia baseada na informacao, os dados sobre os clientes transformaram-se numa ctivo cada vez mas importante. Todas as empresas e todos os knowledge workers tem a obrigacao de tirar o máximo dos  activos de informacao da empresa. Estes novos utilziadores não se podem dar ao luxo ter grandes orçamentos para bases de dados ou respectivos peritos. Felizmente, a medida que as capacidades de extraccao de dados se forem tornando acessíveis nas plataformas de pc de alta capacidade, veremos os preços a descer bastante e assistiremos auma explosão das técnicas de extraccao de dados em empresas e departamentos de todas as dimensões. Muito em breve, todas as empresas poderão fazer as analises especializadas que estavam reservadas apenas as que se podem permitir gastar muito dinheiro. A extraccao de dados invadira tudo e constituira uma capacidade-padrao em todas as infra-estruturas dos sistemas de informacao das empresas.

A maior vantagem da extraccao de dados estará na possibilidade de ajudar as empresas a determinar quais os produtos que devem fabricar e quais os preços mais correctos para eles. As empresas poderão avaliar uma variedade de opcoes de embalagem e de preço para verificarem quais são os mais atraentes par aos consumidores e os mais rentáveis as empresas que vendem produtos de informacao. Ao contrario de um automóvel ou de uma cadeira, produtos de informacao. Ao contrario de um automóvel ou de uma cadeira, produtos como os seguros, os serviços financeiros e os livros tem mais custos associados ao desenvolvimento do que a producao, e vêem o seu valor determinado mais pelos próprios clientes do que pelo custo físico dos bens. Nos produtos de informacao, o segredo do êxito esta na compreensão do perfil e dos hábitos de compra dos clientes mais prováveis.

As companhias de seguros, por exemplo, tem produtos que são muito rentáveis com alguns clientes e menos rentáveis – ou ate sem qualquer rentabilidade – com outros. A diferença esta relacionada com a experiência de perdas com as participacoes dos detentores das apólices. A extraccao de dados pode fornecer a uma companhia de seguros os perfis dos consumidores e as zonas onde o numero de participacoes e muito baixo ou muito elevado. A companhia poderá determinar se deve fazer uma forte campanha de marketing e propor preços atraentes a pessoas de determinada idade ou zona com poucas participacoes, ou em alternativa se deve subir os preços ou diminuir a agressividade do marketing em grupos etários e zonas com muitas participacoes. Quando temos este tipo de variáveis, então vale a pena uma extraccao de dados para ajudar ao desenvolvimento da estratégia dos produtos. Os bancos tem oportunidades semelhantes na utilizacao  de extraccao de dados para ajudar ao desenvolvimento da estratégia dos agora mais dispostas a mudar de banco e há muitas novas empresas de serviços financeiros. Os bancos precisarão de fazer muito mais marketing para angariarem clientes, e este marketing so será compensador se conseguirem saber quais os clientes potencialmente mais valiosos.

Todavia, devemos sempre perguntar o que e aplicável. Se os perfis dos seus clientes são muito semelhantes entre si ou se a sua base de clientes e pequena, a extraccao de dados não se aplica. Uma mercearia que venda especialidades a uma pequena clietela das redondezas não necessita, muito provavelemnte, de uma extraccao de dados. No entanto, uma cadeia de mercearias precisa.

As poderosas capacidades da extraccao de dados ajudarão as empresas a determinar como adquirir novos clientes, a quem deve ser dirigido o marketing, como adaptar e dar um preço aos produtos e como atrair clientes individuais. São necessárias a criatividade e o talento humanos embalagens e novas abordagens aos preços, para encontrar a semente de novos produtos nos padrões que o computador sugere e para aimaginar ofertas novas e interessantes. Quanto melhores forem as ferramentas que possuírem, mais criativas poderão vir a ser as empresas. Os gestores necessita de investir em ferramentas sofisticadas para optimizarem os empregos das pessoas. Devem investir-se 3 ou 4% dos salários dos knowledge workers para estes disponham das melhores perramentas, descoberta de respostas criativas aos padrões e tendências identificados pelos computadores. A utilizacao das informacoes para o desenvolvimento de novos – e inovadores – produtos e serviços e para uma colaboracao mais intima com parceiros de negócios e clientes será sempre uma acaracteristica exclusivamente humana. O software poderá vira extrair cada vez mais informacoes da mina de informacao, mas haverá sempre trabalho para as pessoas que as transformarão em ouro.

ELEVAR O QI DA SUA EMPRESA

Há alguns anos descobrimos que nos faltavam as plantas de alguns dos edifícios no nosso complexo de redmond. Precisávamos dessas plantas como base para a nossa próxima fase de construcao. Como o nosso responsável de há muito pelas propriedades e instalacoes acabara de se reformar, tivemos de telefonar para sua casa para perguntar se saberia onde se encontravam as plantas. Encaminhou-nos para um electricista que, felizmente, ainda trabalhava com uma das empresas vendedoras dos nossos produtos. Era verdade, o electricista tinha as plantas de todos os nossos edifícios.

As sociedades tradicionais confiam frequentemente em uma ou duas pessoas para recordarem as historias e tradicoes do grupo, mas as organizacoes modernas precisam de um método melhor para registar e transmitir o seu folclore. No entanto, na Microsoft, também estávamos a confiar demasiado na tradicao oral. Ali estávamos nos, a maior impulsionadora de construcao de escritórios de Seattle, prestes a embarcar num novo período de construcao que iria criar anualmente entre 46,5 e 93 mil metros quadrados de novos espaços para escritórios por ano… e toda a nossa «base de conhecimentos» repleta de informacoes cruciais andava de um lado para o outro na cabeça de algumas pessoas e nalguns molhos de plantas que nem sequer possuíamos em arquivo.

Alarmado com este incidente, o grupo que lida com as propriedades e instalacoes da Microsoft concluiu que precisávamos de um repositório digital para preservar e aumentar todos os conhecimentos que havíamos acumulado ao longo de mais de duas décadas de construcao. Colocamos todas as nossas plantas, diagramas e outras informacoes de construcao em ficheiros cad e criamos um padrão cad para os nossos fornecedores introduzirem informacoes dai por diante. Depois, deslocamos todos os documentos electrónicos dos sistemas dos nossos fornecedores podem ter acesso enquanto fizeram parte de um projecto. Toda a gente tem acesso a registos de problemas e solucoes para as fases iniciais da construcao. Como recuperamos o controlo sobre as informacoes, passamos a poder apresentar os nossos projectos de modo a conseguirmos melhores preços e maior flexibilidade.

Os nossos orcamentistas usam a extranet para se prepararem para uma expansão de um escritório ou para a abertura de uma nova subsidiaria. O pessoal da Microsoft pode informar-se sobre as questões e os custos relacionados com grandes projectos de construcao, e os grupos internacionais podem utilizar os conhecimentos sobre propriedades acumulados no nosso complexo principal para planearem o crescimento das suas instalacoes. Os planos dos diversos pisos também se encontram na rede para que os arquitectos instalados em edifcios separados possam ver os mesmos planos enquanto discutem alteracoes imprtantes entre si. Os empregados podem servir-se da pagina com os planos dos pisos para verificarem onde serão os sues gabinetes depois de uma mudança. De facto, exceptuando uma breve explosão de visitas a pagina da comida quando nos preparávamos para mudar o concessionário da cafetaria, os planos dos pisos são os mais frequentemente visitados na nossa rede.

DEFINIR A GESTAO DA INFORMACAO

A nossa biblioteca electrónica de propriedades e uma outra semelhante sobre marcas comerciais e legislacao de patentes são um exemplo da gestão de informacao por parte de uma empresa. Como conceito geral – reunir e organizar informacao, difundi-la junto das pessoas que dela necessitam e refina-la por intermédio da nalise e da cooperacao – a gestão da informacao e útil. Porem, tal como aconteceu anteriormente com o termo «reengineering», a gestão de informacao ficou impregnada com quase todos os significados que as pessoas lhe quiseram associar, ao ponto de serem regularmente publicados artigos, analises e ate criticas a respeito dessa «categoria». Há consultores e websites dedicados a gestão de informacao e em meados de 1998 foi publicada uma revista dedicada ao mesmo tema. Se um jornalista falaar com uma empresaa de bases de dados, descobrira que a gestão de informacao e o que há de mais rcente nas bases de dados. Se um jornalista falar com ma companhia de groupware, concluira que gestão da informacao significa a nova geracao de groupware.

Por isso, para começar, sejamos claros a respeito de algumas coisas: o termo «gestão de informacao», tal como o uso aqui, não e um produto nem uma categoria de software. A gestão da informacao nem sequer começa com a tecnologia. Começa por objectivos e procedimentos empresariais e pelo reconhecimento da necessidade de partilhar informacoes. A gestão de informacao e nada mais do que gerir o fluxo de informacao, transmitindo as devidas informacoes as pessoas que necessitam delas para poderem actuar rapidamente. Remonta a ideia de michael dertouzos de que a informacao e um verbo, e não um substantivo estático. Por outreo lado, gestão de informacao e um meio, e não uma finalidade.

A finalidade e aumentar a inteligência institucional, ou o qi da empresa. Nos mercados dinâmicos de hoje, uma empresa precisa de um qi elevado para ter êxito. Ao referir-me ao qi da empresa não estou a falar apenas de um grande numero de pessoas inteligentes a trabalharem nela, embora seja bom começar com gente inteligente. O qi da empresa e a medida da facilidade com que ela partilha amplamente as informacoes e do modo como as pessoas, dentro da organizacao, conseguem construir alguma coisa a partir das ideias dos outros. O qi da empresa envolve tanto uma partilha da historia como dos conhecimentos correntes. As contribuicoes para o qi da empresa provem tanto da aprendizagem individual como da difusão cruzada das ideias.

Os empregados numa empresa com um elevado qi colaboram eficientemente para que todas as pessoas importantes para um projecto estejam bem informadas e cheias de energia. A meta final e conseguir que uma equipa desenvolva as melhores ideias vindas do interior de toda a organizacao para depois actuar com a mesma unidade de propósito e concentracao que uma única pessoa motivada usaria para enfrentar uma situacao. O fluxo de informacoes digitais pode fazer surgir esta coesão de grupo.

Os gestores de alto nível de uma empresa precisam de acreditar na partilha do conhecimento. Caso contrario, ate um grande esforço de gestão da informacao acabara por fracassar. Os gestores devem, para alem disso, mostrar que não estão encerrados numa torre de marfim, isolados de toda a gente, mas sim dispostos a colaborar com os emprgados. Jacques (jac) nasser, presidente da divisão automóvel da ford, envia e-mails todas as sextas-feiras a tarde aos 89 mil empregados da ford espalhados pelo mundo, partilhando as noticias da semana – boas e mas – com toda a gente, ninguém mais prepara esse e-mail. Ele dirige-se aos empregados. Por outro lado, também le as centenas de reaccoes que recebe todos os meses e encarrega um membro da sua equipa de responder as que merecem acompanhamento.

Pessoalmente, não envio relatórios semanais, mas e verdade que envio e-mails aos empregados de todo o mundo sobre todas as questões importantes. Tal como jac nasser, leio os e-mails que os empregados me mandam e passo alguns assuntos para outras pessoas para que sejam tomadas medidas. Considero que o correio não solicitado e uma maneira incrivelmente boa de me manter a par das atitudes e temas que afectam as muitas pessoas que trabalham na Microsoft. Também utilizo o Windows media player, que transmite continuamente informacoes em áudio e vídeo através da rede da empresa ou da Internet, afim de comunicar aos empregados os últimos acontecimentos na industria ou na imprensa. Como a maquina receptora não tem de carregar todo o conteúdo antes de o exibir, este meio de transmissão reduz consideravelemente o tempo de espera e as capacidades de armazenamento do pc do utilizador.

Depois de terem estabelecido uma atmosfera que encoraje a colaboracao e a partilha do conhecimento, os gestores de empresas precisam de instalar projectos precisos de partilha do conhecimento através das suas organizacoes e de conseguir que a partilha do conhecimento constitua uma parte integrante do próprio trabalho e não apenas uma adenda supérflua que possa ser seguramente ignorada. Depoiis, os lideres tem de se assegurar que as pessoas que partilham a informacao são recompensadas. Por vezes, o velho ditado que diz que «saber e poder» faz com que as pessoas guardem o conhecimento. Acreditam que guardar a informacao as torna indispensáveis. Contudo, o poder não provem do conhecimento guardado, mas do conhecimento partilhado. Os valores da empresa e o seu sistema de recompensas devem reflectir claramente essa ideia.

A gezstao da informacao pode ajudar qualquer empresa em 4 areas principais: planeamento, serviço ao cliente, formacao e colaboracao em projectos. Se o leitor, na sua empresa, ainda não desenvolve qualquer trabalho explicito de gestão de informacao, então considere uma ou duas áreas onde possa lançar um projecto desse tipo. Poderá utilizar o êxito dos seus projectos nessas áreas para encorajar projectos de gestão de informacao nas outras áreas da empresa. Dentro de alguns anos, todas as empresas lideres terão alcançado níveis de partilha de conhecimentos digitalizados a par dos que descrevi neste capitulo.

APOIAR A GESTAO DE MARCA A NIVEL INTERNACIONAL

Nenhuma empresa tem uma marca tão conhecida como a coca-cola company, que fabrica 4 dos 5 refrigerantes mais vendidos em todo o mundo. Cerca de 65% das vendas da coca-cola e quase 80% dos seus lucros provem dos mercados internacionais. A coca-cola utiliza a tecnologia para criar um fluxo de informacoes que apoia as suas maias importantes funcoes de planeamento empresarial e de gestão da marca a nível mundial, e não apenas para as suas bebidas gaseificadas. A coca-cola nem mais de 160 marcas de bebidas, incluindo sumos, chas, café, bebidas isotonicas e derivados do leite, espalhadas por quase todos os países do mundo.

Nos anos 80, a coca-cola foi uma das primeiras empresas a estabelecer uma rede de comunicacoes a nível mundial por intermédio do seu sistema de informacao, conduziu a primeira revisão de sempre da estratégia tecnológica da empresa para se certificar de que a atecnologia da empresa para se certificar de que a tecnologia da empresa para se certificar de que a tecnologia se encontrava alinhada com a estratégia empresarial. No deucrso dessa analise, a empresa compreendeu que, apensar dos investimentos anteriorres, tratava a tecnologia de informacao muito mais frequentemente como uma despesa para controlar do que como uma ferramenta para fazer melhores negócios. Em resultado disso, o pensamento da empresa deslocou-se de uma posicao de «vamos ver quanto conseguimos poupar» para uma outra, de «quanto poderá crescer a nossa parcela global par» para uma outra, de «quanto poderá crescer a nossa parcela global para não termos de reinventar a roda?». Dessa revisão surgiram desktop, da aplicacoes, do sistema operativo da rede, do sistema de base de dados e de toda a arquitectura tecnológica do sistema da coca-cola.

O sistema global de fluxo de informacoes consolidou os procedimentos empresariais nas áreas da investigacao, planeamento de marca e marketing global. Na coca-cola, o marketing ultrapassou as finanças como maior utilizador da tecnologia da informacao. A analise de custos, que foi outrora a principal razão para a recolha de informacoes, foi substituída pela analise de consumidores e de mercados.

Se a coca-cola quer saber por que razão os habitantes do bronx bebem metade da coca-cola consumida pelos habitantes de staten island, ou se quiser comparar o consumo de coca-cola em franca com o connsumo na bélgica, utiliza a sua ferramenta analítica, a information for marketing, ou inform, para analisar os dados: composicao étnica, penetracao de bebidas doces ou gaseificadas no mercado, importância da marca e outros elementos. A ferramenta inform integra dados das vendas da própria empresa e de fontes de marketing com dados provenientes de empresas de prospeccao como a nielsen, de grupos de interesses e de rendimentos nacionais per capita fornecidos pela snacoes unidas. O inform mostra o que se esta a passar por pais, por conjuntos de países e por informacoes de marca, tais como quotas de mercado, preferências e os motivos que levam os consumidores a adquirirem certas marcas.

No inform, os dados de vendas podem ser acedidos por mercados, canais de distribuicao, períodos ou localidades. O inform incorpora mais de 1000 estudos sobre como determinar os níveis de preferência pela empresa ou pela marca num determinado pais. Pode dizer que tipos de pessoas numa determinada cidade da africa do sul são consumidores diários de sprite e qual foi o seu consumo total no ultimo mês de marco.

Todas estas informacoes tornam possível a coca-cola desenvolver melhores planos de marketing em muitos países e desenvolver produtos novos muito direccionados. A coca-cola do japão, por exemplo, produz mais de 25 novas bebidas e produtos de cha e café por ano. Necessita de boas ferramentas de informacao para poder planear esses produtos e avaliar o seu êxito.

Embora a gestão de marca seja uma constante na coca-cola há décadas, as diferentes empresas da coca-cola costumavam recolher os dados de maneiras diferentes. Alguns eram quantitativos, outros qualitativos, outros ainda uma mistura de ambos. Os diferentes tipos de dados provocavam enormes variacoes nos 200 paises onde a coca-cola se encontra a venda. Agora, os planos são feitos a partir dos dados do inform. Um novo sistema de planeamento inclui 150 perguntas que devem ser respondidas e organiza as informacoes de acordo com processos recorrentes. Qual e o rendimento per capita? Qual e a percentagem do rendimento disponível gasta em bebidas? Qual a penetracao no mercado das bebidas gaseificadas? O inform garante que cada um dos gestores tenha em conta estas questões, conduzindo-o a referida informacao. Este acesso instantâneo aos dados permite que o utilizador desnevvolva rapidamente um plano de marca. E muito raro que o autor do plano tenha de pedir uma pesquisa manual e, alem disso, ele aprende com investigacoes efectuadas anteriormente e com a sabedoria acumulada pela empresa.

Um gestor do zimbabwe que quer saber qual a melhor maneira de lançar a sprite no seu pais pode descobrir que um seu colega na tailândia lançou o mesmo produto há 6 meses. O gestor do zimbabwe pode rever os resultados do anterior lançamento e pode usar o e-mail para contactar com a tailândia para esclarecer pormenores. Quando o planeamento esta compelto, o plano empresarial e o respectivo material de apoio são armazenados em conjunto. O inform garante que todos os gestores executam os mesmos passos na organziacao de um plano de marca, mas a meta final e a de que cada gestor adicione a sua própria maneira de pensar ao que já foi feito. A coca-cola pretende melhorar continuamente a qualidade da maneira de pensar e de todo o seu sistema.

A partilha das informacoes também serve de apoio as campanhas de publicidade globais da empresa. São cerca de 250 por ano, sendo 50 delas apenas para a marca coca-cola. Os procediemntos globais da publicidade a marca da empresa utilizam uma meteorologia padrão para testar os anúncios por mercado. Servindo-se do inform, um gestor de marketing da marca pode investigar a globalidade dos anúncios testados para descobrir os mais apropriados para os atributos de um determinado publico-alvo, ou para um pais. Em geral, esse gestor ate pode saber se deve ou não personalizar o anuncio para o tornar mais relevante localmente.

Como as ferramentas de infromacao como a inform divulgam a aprendizagem por toda a organizacao, os novos empregados da coca-cola- ou os que foram recentemente transferidos para outras funcoes - , atingem a velocidade de cruzeiro muito mais depressa. As pessoas não ficam dependentes do facto de conhecerem ou não outras pessoas nos grupos de investigacao ou numa cidade. As informacoes e os quadros de planeamento estão acessíveis em todo o mundo. A empresa pode transferir um gestor de marca da franca para a argentina e esperar que qualidade inicial do trabalho do mesmo sejaa muito mais alto do que foi no passado.

«utilizamos o nosso sistema de informacoes sobre os consumidores para conseguirmos a disciplina na empresa e para gerir rotinas alem-fronteiras», afirma tom long, vice-presidente e director de marketing estratégico da coca-cola. «usamos as nossas informacoes para nos ajudarem a conseguir encontrar melhores métodos  para realizar tudo o que fazemos recorrentemente: planeamento de marca, planeamento empresarial testes de publicidade e analises de imagem junto dos consumidores. A tecnologia permite-nos admitir gente nova, dizer-lhes onde se encontra a informacao… e ve-los apresentar um plano empresarial bem estruturado.»

o inform foi inicialmente desenvolvido em 1995-1996 e os empregados da coca-cola iniciaram uam ampla utilizacao do mesmo em 1997. em 1998, os utilziadores do inform cresceram, de 400 gestores nas sedes da empresa para mais de 2500 directores-gerais, investigadores, gestores de produto e quadros intermédios espalhados por todo o mundo.

O resultado deste sistema de informacao não foi uma diminuicao de pessoal, mas existência de um pessoal mais informado que se concentra na atecipacao em relacao ao mercado em vez de em reaccao a ele. De facto, por causa do inform, a coca-cola da muito valor ao pensamento humano. A informacao permite que os bons empregados brilhem ainda mais. A informacao cria responsabilidade. A informacao elimina as desculpas. «a ferramenta de planeamento de produto não inclui um cérebro. Fornece-nos boas informacoes a que acrescentamos valor», diz tom long. «isto elevou as nossas expectativas sobre o modo como o conhecimento deve ser utilizado. Passamos da descricao para a explicacao. Agora, o que os homens do marketing tem de descobrir para obterem resultados consistentes são as explicacoes para os porquês do comportamento dos consumidores. O inform concentra-nos nesse aspecto. Levamos a informacao a novso níveis de percepcao.»

ACELERAR A RESPOSTA AOS CLIENTES

E frequente ter de se «remexer no baú» para conseguir respostas as perguntas feitas pelos clientes relativamente a problemas com os produtos. Tanto a yamanouchi pharmaceuticals, que com os seus 3900 milhoes de dólares de receitas e a terceira maior empresa farmacêutica do japão, comoa  Microsoft, fizeram dos sistemas de informacao instalados na web um componente fundamental para a melhoria da qualidade e para a reducao do tempo de resposta as perguntas técnicas mais difíceis feitas pelos clientes.

O pessoal de apoio aos produtos da yamanouchi pode responder de imediato a cerca de metade das perguntas feitas por médicos ou farmacêuticos. Para encontrarem as respostas a perguntas mais difíceis servem-se do product information center supporting system, ou princess, sediado na web. Utilizando armazenagem óptica para alguns documentos e um motor de procura em tempo real, o princess permite que o pessoal de apoio faca sofisticadas buscas electrónicas com base em produtos ou palavras-chave. Para alem disso, transferem as perguntas urgentes, a que não podem responder, para os especialistas do produto. As perguntas menos urgentes são transmitidas por e-mail aos especialistas, e estes procuram responder no prazo de 1 a 7 dias. Os resultados são trnasmitidos ao cliente e armazenados no princess para utilizacao futura. A fim de garantir o funcionamento do sistema, todas as perguntas são acompanhadas electronicamente.

Em 1998, a yamanouchi tornou este sistema de informacoes sobre produtos acessível aos seus representantes de vendas por intermédio de uma pagina web interna, melhorando o acesso as informacoes e a capacidade de apoio aos clientes e reduzindo, assim, a carga na central de informacoes. O passo seguinte será, obviamente, tronar essa base de conheicmentos directamente acessível aos médicos e aos farmacêuticos, mas tal possibilidade, pelo menos de momento, e considerada pela lei japonesa uma forma de publicidade ilegal. O governo japonês esta a trabalhar em regras de conduta que tornem possível a divulgacao de uma base de conhecimentos deste tipo.

As informacoes difundidas pela central permitiram a yamanouchi fornecer mais informacoes aos médicos e farmacêuticos sobre a administracao de alguns medicamentos e incitaram-na a executar testes extra para um medicamento. A longo prazo, a yamanouchi deposita grandes esperanças numa colaboracao geral entre todas as suas sucrusais no japão, na Europa e nso eua. A empresa acredita que, um dia, será possível implementar um sistema que notofique automaticamente as pessoas correctas, de acordo com as circunstancias, e que determine, também automaticamente, tarefas e prazos limite para a sua concretizacao de acordo com as informacoes recebidas.

Tal como a yamanouchi, a Microsoft também se serve de uma ferramenta na web para garantir respostas atempadas as questões compelxas que os representantes de vendas, a assistência técnica e os gestores de conta de todo o mundo colocam aos nossos grupos de produto. Essas questões podem suspender a decisão de compra por parte de um cliente ou deter uma iniciativa, pelo que já há vários anos rich tong, vice-presidente para a gestão de aplicacoes, empurra a sua equipa para um objectivo muito claro: 90% de todas as perguntas provenientes do terreno devem ser respondidas num período de 48 horas. Os gestores de produto da Microsoft vivem vidas frenéticas, fazendo apresentacoes aos clientes, investigando, acompanhando e apoiando as vendas, falando com a imprensa, criando materiais de marketing e trabalahndo com os gestores de programas para a definicao de futuros lançamentos. Mesmo com os níveis elevados de pressão e a capacidade de distribuicao das perguntas pelos membros da equipa, conseguir que os gestores de produto respondam em 48 horas tem sido um verdadeiro desafio.

Agora, um representante de vendas, no exterior, pode dirigir-se ao website do infodesk, escolher um produto ou um tema a partir de uma lista e fazer a sua pergunta. A pergunta, bem como as informacoes para contacto com o representante de vendas, segue para uma base de dados. Os representantes podem também fazer perguntas a partir dos escritoios de um cliente ou em viagem. Recebem imediatamente uma confirmacao por e-mail com um numero de referencia e o nome da equipa que ira responder a pergunta.

Quando a pergunta surge, a base de dados desencadeia imediatamente o seu sistema de mensagens para entrar em contacto, por e-mail, com o respetico gestor de produto. Se este não responder num período de 48 horas, tanto ele como o seu superior hierárquico começam a receber e-mails regulares ate alguém responder. Qualquer gestor pode interrogar o infodesk a respeito de questões em aberto, e ate acompanhar questões que tenham sido enviadas uma ou mais vezes. Quando se pede a outro membro da equipa que contribua para uma resposta, este pede a outro membro da equipa que contribua para uma resposta, este recebe imediatamente um e-mail com uma hiperligacao a pagina da web para poder obter mais informacoes. O infodesk também pode fornecer estatísticas de gestão de perguntas. Por exemplo, se uma equipa se queixa de estar a receber demasiadas pereguntas, tanto rich como números para verificar  se essa equipa esta realmente a receber um numnero mais elevado de perguntas por pessoa do que as outras.

Para alem de receber uma resposta, o representante de vendas recebe também um questionário online a respeito da prontidão, qualidade e satisfazer a nossa forca de vendas. Ninguém se satisfaz com uma resposta rápida, mas ma. Em geral, a maior parte das apreciacoes e positiva. Quando não o e, os gestores tem as informacoes de que necessitam para se certificarem de que um gestor de produto actuara melhor na próxima oportunidade.

O infodesk e mais do que um local para os vendedores colocarem questões. Uma seccao que responde as perguntas mais frequentes, as faqs (frequently asked questions), reduz o numero de perguntas repetidas. As hiperligacoes a outros recursos e informacoes internos proporcionam a nossa forca de vendas uma boa base de conhecimentos. O infodesk tem agora cerca de 20 mil perguntas e respostas numa base de dados que já existe há 3 anos. Este manancial de informacoes não so nos ajudou em determinadas questões, mas também nos levou a seguir tendências. A analise das perguntas permite-nos melhorar a nossa pagina na web – criando uma nova categoria ou gerando novas paginas para uestoes como o ano 2000. e-nos particularmente útil para seguirmos a actividade no terreno durante os testes das versões beta. As questões vindas do exterior levaram-nos a modificar produtos ou a melhorar documentacao e ajudaram-nos a resolver problemas de licenciamento e de preços antes de um produto ser lançado no mercado.

FORMACAO SEM DOR

A formacao e a mais básica e, por vezes, a mais subestimada forma de partilha de conhecimentos que tem de ocorrer no interior de uma empresa. No entanto, parece quase impossível que pessoas tão ocupadas arranjem tempo para aulas. Pode não ser fácil descobrir quais os cursos disponíveis. A inscricao num curso pode levar tempo. Frequentemente, a formacao obriga-nos a abandonar o emprego por longos períodos e os horários das aulas nunca levam em conta este tipo de problemas.

Uma ferramenta de gestão de formacao online bem concebida pode eliminar estes obstáculos a formacao dos empregados. Um catalogo de cursos online e um sistema de inscricao também online podem eliminar certos obstáculos. As pessoas poderão ver descricoes dos cursos, bem como as datas e horas a que tem lugar, saber se as turmas estão cheias e qual o tamanho das listas de espera, bem como pedir para ser notificadas por e-mail quando forem de novo propostos os cursos que mais lhes interessam. Quando as pessoas se matriculam online podem introduzir as aulas nas suas agendas electrónicas com um simples clique num botão. Quando um curso termina, cada participante pode receber um formulário electrónico de avaliacao dos resultados. Libertos da gestão da maior parte da squestoes logísticas, os formadores e professores pdoerao concentrar-se no conteúdo das aulas. Na Microsoft utilizamos um sistema deste tipo e os institutos e universidades estão a adoptar sistemas semelhantes para lidarem com as matriculas.

Ainda mais significativo e o facto de os sistemas online permitirem que um empregado siga um curso de formacao na sua secretaria, ao seu próprio ritmo e quando o seu horário o permitir. As tecnologias multimédia são uma ferramenta excelente para uma formacao individualizada. Essas tecnologias permitem o uso de informacoes áudio e vídeo em redes da empresa ou pela Internet. As apresentacoes podem utilizar slides powerpoint em complemento ao vídeo e ao áudio. O formato da tecnologia e o mais adequando a cursos que não se desactualizem rapidamente e que tenham muitos candidatos dentro de uma empresa. Outra boa tecnologia de formacao e a discussão online que torna as sessões ao vivo interactivas e pode ser gravada para visionamento posterior. Por outro lado, a capacidade de intervenientes posteriores poderem fazer anotacoes electrónicas nas apresentacoes multimédia satisfaz muita gente.

As próprias empresas de formacao estão também a utilizar a via do multimédia para a conducao de aulas na Internet. A usweb, uma empresa especializada na formacao de utilizadores de tecnologia nas empresas, desenvolveu o site cast para emitir seminários interactivos. Os participantes podem assistir as sessões e participar interactivamente, podendo ainda rever essas mesmas sessões sempre que o desejarem.

A formacao online tem sido muito popular na Microsoft. Em 1998, a participacao online aumentou 5 vezes mais rapidamente do que a frequência nas aulas, e no total foi mais do dobro da frequência nas aulas seus conhecimentos e capacidades, mas que ate agora não dispunham de formas eficazes de conseguir tempo para a formacao. A via multimédia torna possível aos nossos especialistas de produtos e aos executivos dos escritórios centrais apresentar informacoes e dar formacao a qualquer empregado, em qualquer ponto do mundo.

GERIR O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

O fluxo de informacao digital pode ajudar muito na colaboracao necessária para desenvolver produtos. Apos anos de benchmarking interno e externo, a nabisco criou processos de desenvolvimento de vanguarda que produziram algumas das mais populares marcas de snacks do mundo, alcançando o primeiro ou segundo lugares em quase todas as categorias de produtos em que compete. As suas receitas de 1997 foram de 87000 milhoes de dólares.

Historicamente, cerca de um terço dos novos produtos da nabisco constitui um êxito estrondoso, um terço vende-se bem e um outro terço tem um subdesempenho. Estes resultados são melhores do que a media do sector, pois so 20% dos novos produtos lencados todos os anos para as prateleiras das mercearias consegue obter êxito. Porem, com a concorrência a aumentar e com 40 a 60 projectos de produtos novos – tendo cada equipa 8 pessoas no núcleo duro e 30 auxiliares – a nabisco compreendeu que precisava de utilizar a tecnologia da informacao para conseguir uma vantagem competitiva nos seus processos de desenvolvimento de produto.

Muitas das ideias para novos produtos alimentares surgem da prospeccao de mercado, das ideias da concorrência e dos desenvolvimentos na área do nutricionismo. A parte mais difícil e determinar o que fazer com as ideias depois de aparecerem. O que a nabisco pretendia melhorar era um processo para selecionar e refinar os procedimentos.

A nabisco não precisava de um novo processo para o desenvolvimento de produtos, mas sim de tecnologia de informacao que lhe permitisse seguir as regras existentes sobre quando e como dar seguimento ao desenvolvimento e como fazer crescer a sua taxa de êxito. Essa tecnologia tinha de fornecer pontos de controlo bem definidos. Melhorar a comunicacao entre os membros da equipa e permitir que as pessoas tomassem decisões com base em todos os factos disponíveis. Para satisfazer estes requisitos, a nabisco criou o journey, um sistema electrónico de desenvolvimento de produtos. Servindo-se do e-mail no desktop e de tecnologias de e-mail e de bases de dados no servidor, o journey organiza as informacoes sobre projectos, que costumavam andar espalhadas por arquivos, nos discos rígidos dos computadores dos membros da equipa e nas cabeças das pessoas. Um conjunto rigoroso de regras de segurança concede ou nega autorizacao para aceder a um projecto.

Digamos, por exemplo, que a nabisco esta a investigar a possibilidade de lançar um novo biscoito de gengibre e limão. O núcleo duro da equipa gengibre-e-limao representa os sectores do desenvolvimento de produtos, producao, marketing, vendas e financeiro, mas há mais 20 pessoas ligadas ao projecto como auxiliares gestores, vendedores, financeiros, equipas que trabalham ideias afins e por ai fora. Cada vez que um membro do projecto quer comunicar com os outros membros do núcleo duro ou com o grupo mais vasto de auxiliares, fa-lo através do journey.

Quando o gestor de produto faz um clique sobre o projecto gengibre-e-limao, pode rever todas as informacoes relacionadas com o mesmo servindo-se dos botões electrónicos adequandos. Pode ver analises financeiras e pesquisas de mercado. Pode verificar as actuazlizacoes do desenvolvimento, com uma lista cronológica ate ao minuto, de todas as fases cruciais, passadas, presentes e futuras. Pode verificar as actualizacoes do desenvolvimento, com uma lista cronológica ate ao minuto, de todas as fases cruciais, passadas, presentes e futuras. Pode verificar as actividades em curso: o biscoito esta a passar pela primeira fase de testes em grupo; a analise financeira estará completa na sexta-feira; a investigacao & desenvolvimento esta a testar um recheio com um pouco mais de sabor a limão. Um fórum de discussão electrónica pode incluir debates a respeito de tópicos tão escaldantes como «estratégia publicitaria», «que quantidade de limão?» e «que numero de calorias?». Todos os outros documentos de apoio ao processo são também armazenados. Alem disso, seria fácil acrescentar um outro botão electrónico que permitisse aceder a software para ter acesso a gráficos de gantt ou a outros dispositivos que indicassem quais as tarefas  interdependentes ou mostrassem analises pormenorizadas da duracao do projecto e da alocacao de recursos.

Recentemente, durante o desenvolvimento de um produto, a equipa da producao comunicou um problema: o produto desenvolvia uma textura indesejável durante os testes de cozedura. Em vez de levar a cabo um dialogo tradicional e limitado entre os seus membros («tentem ajustar a temperatura do forno»), a equipa da producao introduziu o problema no fórum do journey para discussão. O journey notificouimediatamente toda a equipa do projecto por intermédio de um e-mail com a indicacao «urgente». A equipa de investigacao & desenvolvimento envolveu-se no assunto e propos uma solucao: acrescentar mais um ingrediente para alterar a textura. Outro membro da equipa recodou a toda a gente que a adicao de um novo ingrediente envolveria uma alteracao da embalagem. A equipa encarregada da embalagem entrou na discussão e fez a devida alteracao. No fim, o problema foi resolvido em poucos dias, em vez das semanas ou meses que teriam sido necessários com o velho sistema.

ESTABELECER REGRAS DE CONDUTA PRECISAS

Alem de servir como um repositório da documentacao e da sinformacoes sobre os projectos, o journey incorpora as regras da empresa que norteiam os esforços de desenvolvimento de novos produtos da nabisco: como a companhia define êxito financeiro, que tipo e volumes de trabalho estão os fornos preparados para receber, quais as classificacoes que o produto deve atingir nso testes de consumo, quais devem ser os custos de producao. O journey avalia se e necessário adquirir vem ser os custos de producao. O journey avalia se e necessário adquirir novos equipamentos e se esses podem ser utilizados para outros produtos. A aplicacao e suficientemente inteligente para verificar se um projecto esta de acordo com as regras, conduzir o projecto de fase para fase, notificar toda a gente quanto ao passo seguinte e garantir que padrões durante uma qualquer fase critica. Por exemplo, se os biscoitos de gengibre-e-limao não atingirem a classificacao mínima durante o teste de consumo, o journey notifica o núcleo duro e os auxiliares do projecto por e-mail para que tenha lugar uma revisão imediata. Depois dos resultados da revisão entrarem no sistema, o journey notifica as pessoas que necessitam de a ler para determinarem se o projecto deve passar a fase seguinte.

Antes do journey, uma equipa entusiástica poderia descobrir formas de ultrapassar os maus resultados de um teste de consumo, ou não dar ouvidos aos avisos da producao de que o produto seria demasiado complicado de realizar. Hoje, o journey fornece regras de conduta precisas, quantificadas e com fronteiras definidas, que todas as equipas tem de cumprir antes de passarem a fase seguinte, mas as excepcoes também são possíveis. A nabisco pode dar luz verde a um projecto com um baixo volume de receitas gerais, por exemplo, mas que seja muito rentável em certas regiões.

Uma vez concluído o projecto, o journey funciona como arquivo central, guardando toda a documentacao na memoria da empresa. Se alguém começar a pensar noutro biscoito de limão e quiser sondar a memoria da empresa para se informar sobre os esforços anteriorers, poderá encontrar ai toda a documentacao, organizada por tópicos.

No primeiro ano e meio depois da instalacao do sistema, os orçamentos da nabisco em testes de novos produtos baixaram um terço. A nabisco conseguiu elimanar projectos marginais antes de estes entrarem na fase de testes, para se concentrar no texte de um numero mais pequeno da nabisco para o desenvolvimento de novos produtos, afirma: «qualquer bom programa para um novo produto deve constituir uma competicao darwiniana em que os projectos concorrem entre si para conseguirem os escassos recursos internos. Alguns projectos vivem e evoluem, enquanto outros morrem, postos de lado por projectos mais fortes.» o journey mudou as regras da competicao, passando de regras baseadas parcialmente em factos e parcialmente na capacidade de persuasão do chefe da equipa, para outras baseadas apenas em factos, ou seja, no mesmo tipo de factos para todos os projectos.

OLHAR PARA UMA INESPERADA BOLA DE CRISTAL

Uma das vantagens inesperadas do journey e o facto de a nabisco possuir agora as informacoes de que necessita para criar uma «carteira completa» de novos projectos de desenvolvimento. Os gestores podem verificar, rápida e facilmente, todos os projectos em curso e podem determinar se a empresa dispõe do correcto mix de produtos, a curto e a longo de um determinado intervalo de tempo. Para alem dessa panorâmica geral, os gestores também podem obter informacoes mais especificas sobre cada um dos projectos.

Servindo-se do journey, a nabisco conseguiu identificar lacunas nas linhas de produtos com um avanço de 2 ou 3 anos, o que lhe permitiu acelerar projectos ou fazer surgir novas ideias para o preenchimento dessas lacunas, mantendo a carteira de produtos bem equilibrada. A capacidade do sistema para fornecer uma ampla visão dos planos para os produtos da empresa foi uma descoberta inesperada mas de grande valor. «as lacunas de produtos tem um impacte directo nas nossas receitas», explica eileen murphy. «com o journey podemos agir cedo de forma a assegurar que estaremos bem posicionados para capitalizarmos com base em potenciais mudanças nso hábitos de consumo.»

Agora, cada vez que a nabisco faz as 3 perguntas-chave a respeito de uma ideia para um novo produto – o consumidor deseja-o? Podemos fabrica-lo? Obteremos lucros? - , o journey ajuda a empresa a certificar-se de que as respostas são positivas antes de avançar.

INVESTIR NO SEU MAIOR ACTIVO

Alem de ter compreendido as vantagens de gestão e os benefícios financeiros do journey, a nabisco viu subir os índices de motivacao dos seus empregados. Um empregado de uma empresa pode gastar muito tempo unicamente a tentar perceber o que esta a passar-se ou a certificar-se de que os outros também recebem essa informacao. Ter de andar as voltas de um lado para o outro e uma das maiores frustacoes de qualquer emprego. Graças a uma aplicacao como o journey, os membros de uma equipa podem saber tudo o que se esta a passar carregando apenas em algumas teclas. Podem descobrir quais são os problemas e fazer sugestões que não se perderão pelo caminho. Podem verificar como as pecas de um projecto se encaixam umas nas outras. Toda a gente, e não apenas de um projecto de encaixam umas nas outras. Toda a geral do mesmo. Tais vantagens são difíceis de quantificar, mas contribuem muito par aaumentar a motivacao dos empregados.

Para recrutar e conservar as pessoas inteligentes, o que origina um ambiente de trabalho estimulante e dinâmico. Uma cultura empresarial que priviligie a colaboracao, reforçada pelo fluxo das informacoes, torna possível que todas as pessoas inteligentes de uma empresa se mantenham em contacto umas com as outras. Quando se consegue uma massa critica de pessoas com um elevado QI a trabalharem em surgir novas ideias e os empregados menos experientes também são «puxados» para um nível mais alto… e toda a empresa funciona de um modo muito mais inteligente.

Contudo, a gestão da informacao so funcionara se for uma meta que inclua o planeamento e procedimentos para todas as equipas e se os empregados forem recompensados pró partilharem a informacao. Na Microsoft, no fim de cada reunião com os clientes que nos consultam, exigimos que os nossos consultores introduzam as solucoes técnicas a que chegaram numa pagina web central, denominada insite, para beneficio de todos os outros técnicos. Para alem disso, pregamos a utilizacao da insite para reduzxir os tempos de preparacao e os riscos durante as consultas que nso são feitas pelos clientes. Durante as analises de desemepenhos, os gestores de produto são classificados de acordo com a velocidade e a qualidade das respostas das suas equipas a questões colocadas do exterior, e o pessoal das vendas e classificado de acordo com o modo como mantem actualizadas as informacoes sobre os clientes. Na coca-cola, a gestão de informacao e um dos critérios para a analise de também analisam os recursos de colaboracao, tal como o inform, integrados no projecto. A nabisco leva a cabo analises de desemepnho de «360 graus», em que os empregados são criticados por todos os que se encontram a sua volta. Se há alguém que não partilha as informacoes ou que não constrói a partir das informacoes dos outros, esse facto surge durante as analises de desempenho.

De asas a sua imaginacao para recompensar as pessoas que fazem um investimento de informacao na sua empresa. A Texas instruments concede um premio intitulado «não foi inventado aqui mas fi-lo a mesma» para encorajar a partilha de informacoes. Algumas empresas utilizam incentivos como as despesas de uma noite na cidade, cheques de compras em lojas ou computadores de bolso para encorajarem os vendedores a gastarem algum tempo introduzindo informacoes úteis vendedores a gastarem algum tempo introduzindo informacoes úteis vendedores a gastarem alguém tempo introduzindo informacoes úteis centenas de autores que ajudaram a preencher o sistema com um conteúdo de boa qualidade técnica, e demos recompensas financeiras as 10 melhores contribuicoes, que foram apreciadas pelos próprios empregados, uma vezx que estes tem a possibilidade de classificar a utilizade das entradas por intermédio de um botão de voto electrónico na pagina da web. A nabisco tem um programa intitulado «êxito na partilha» que recompensa as informacoes partilhadas todos os meses, bem como um premio anual do presidente para o desempenho por equipas. Os vencedores alcançam reconhecimento e dinheiro. Um amplo reconhecimento e ate uma modesta recompensa monetária podem fazer muito par aincutir, em qualquer empresa, um espírito de partilha da informacao.

Talvez o maior incentivo para que o pessoal de vendas actualize a nossa base de clientes seja o facto de saberem que os seus superiores hieraruqicos, incluindo eu próprio, analisam regularmente as informacoes sobre clientes fornecidas pela forca de vendas, e que as revisões orçamentais se baseiam nessas informacoes. Os vendedores sabem que as suas informacoes estão a ser utilizadas. Já não consideram a actualizacao da base de dados uma tarefa enfadonha, mas uma forma de ajudar a desenvolver a empresa e as vendas deles.

Pense na gestão da informacao como um investimento num capital intelectual que, no fim, ira conduzir a uma empresa com um qi de nível mais elevado, ou seja, que leh dará uma maior capacidade de conseguir as melhores ideias e accoes colectivas. A ideia do capital intelectual e o valor intrínseco da propriedade intelectual da sua emprsa e dos conhecimentos que os seus empregados possuem. A gestão apropriada desse capital eleva o qi da sua empresa e pode ter um grande impacte na valorizacao da mesma. Cada vez mais, os analistas financeiros começam a desviar-se dos activos corpóreos de uma empresa e da sua situacao no mercado para se concentrarem no modo como e gerida a sua propriedade intelectual e as empresas com um capital intelectual bem gerido serão as lideres dos mercados em anos futuros, independentemente das situacoes em que se encontram hoje, e avaliam-nas de acordo com isso.

APLICAR A TECNOLOGIA AS NECESSIDADES DE INFORMACAO

Qualquer aplicacao sofisticada de gestão de informacao envolvera um certo numero de blocos. Os sistemas para a gestão de informacao de que dei exemplos neste capitulo envolvem diferentes combinacoes de tecnologias de analise numérica (bases de dados), documentos sobre produtos ou informacoes de marketing (ficheiros), software formal para encaminhamento e verificacao (e-mail e aplicacoes de fluxo de trabalho), e a maior parte inclui capacidade de busca ad hoc (tecnologia da web). Quando os projectos que citei foram iniciados, o mundo das bases de dados estava separado do mundo do e-mail, que por sua vez se construído a partir da tecnologia que se mostrava mais próxima das suas necessidades e fez um bom trabalho na integracao das outras tecnologias.

No futuro, não teremos de pensar a partir de que bloco devemos inciar a construcao. A tecnologia do software esta a unificar a riqueza das bases de dados, de documentos e de fluxo de trabalho, de modo a conseguirem-se solucoes muito mais fáceis de construir do que anteriormente. Para os dias de hoje, certifique-se de uqe qualquer solucao que construir ou adquirir suporta pcs e padrões da Internet, de modo a conseguirem-se solucoes muito mais fáceis de construir do que anteriormente. Para os dias de hoje, certifique-se de qu qualquer solucao que construir ou adquirir suporta pcs e padrões da intenret, de modo a que a solucao possa facilemnte plug and play com outras tecnolgoias a medida que as suas necessidades evoluam. Deve certificar-se, por exemplo, de que os dados numéricos e não numéricos podem ser acedidos em conjunto. Dados objectivos como os números das vendas mensais encontram-se demasiadas vezes num formato rígido, e não e possível ter acesso simultaneamente aos números e a dados subjectivos como relatórios de grupos ou analises a projectos antigos. Se não puder integrar toda a informacao, desenvolver-se-são canais de comunicao separados e o dispêndio de energia na procura dos diferentes tipos de dados crescera.

A partilha de informacoes a nível mundial praticada pela coca-cola, ou o fluxo coerente de informacoes sobre o desenvolvimento de produtos no interior da nabisco, nunca poderiam ter tido lugar sem um fluxo de informacoes digitais. A coca-cola pretendia levar a cabo uma mudança fundamental, tanto ao nível cultural como empresarial, deixando de ser uma empresa com uam visão global e uma gestão local deixando de ser uma empresa com uma visão global e uma gestão local deixando de ser uma empresa com uma visão global e uma gestão local deixando de ser uma empresa com uma visão global e uma gestão local para passar a ter uma visão e uma gestão globais. A utilizacao do e-mail e de outrtas ferramentas digitais de cooperacao integra as pessoas na organizacao com muito maior rapidez e fez com que os knowledge workers compreendessem que tinham um publico global. «gestão global» não significa que um gestor em atlanta toma todas as decisões referentes ao trabalho do gestor que se encontra em Nairobi, no quénia. Significa antes que o gestor de Nairobi tem o mesmo acesso as informacoes de que dispõe um gestor na sede, e que as mesmas ferramentas analíticas e de comunicacao fazem dele uma parte integrante de uma unidade mundial. As mentalidades feudais estão a dar lugar a uma consciência de contexto global. Na verdade, os processos de gestão de produto so arrancaram a toda a forca quando as ferramentas digitais saíram dos gabinetes dos executivos e passaram para as mãos de equipas de marketing de amplitude mundial. Na coca-cola, a tecnologia deu poder as equipas locais, mas não de modo a criar incompatibilidades e inconsistências no interior da empresa. Por outro lado, a informacao digital permitiu que a coca-cola passasse dos planeamentos trimestrais para um planeamento continuo.

Gestão de informacao e um termo elegante para uma ideia muito simples. Estamos a gerir dados, documentos e esforços de pessoas. A meta deve ser optimizar o modo como as pessoas trabalham em conjunto, partilhar ideias, por vezes ate discutir, e construir a partir das ideias mutuas, par adepois agir coordenadamente para um objectivo comum. O papel do ceo no aumento do qi de uma empresa e o de estabelecer uma atmosfera que promova a partilha de informacao seja mais valiosa, o de fornecer as ferramentas digitais que tornam possível a partilha de informacao e o de recompensar as pessoas pela sua contribuicao para um pleno fluxo de informacao.

GRANDES APOSTAS IMPLICAM GRANDES RISCOS

Para ser um líder de mercado precisara de ter aquilo que o escirotr e consultor de empresas jim collins denomina «objectivos ambiciosos e arrojados». Não poderá limitar-se a olhar para o caminho que o mesmo ira provavelmente seguir e para onde poderá encaminhar-se em determiandas circunstancias para depois conduzir a sua empresa com base nas suas melhores previsões. Por vezes, para se ganhar muito, e preciso correr grandes riscos.

Porem, as grandes apostas significam a possibilidade tanto de grades fracassos com de grandes êxitos. Narrei alguns dos fracassos da Microsoft no capitulo 11 e expliquei como as licoes que deles retiramos nos ajudaram a modificar os nossos produtos e estratégias. Hoje e fácil acreditar que o actual êxito da Microsoft estava previsto. No entanto, na altura em que fizemos as nossas grandes apostas – incluindo a criacao da companhia como primeira empresa de software para microcomputadores – a maior parte das pessoas trocou de nos. Muitos lideres industriaias hesitaram em fazer a mudança para as novas tecnologias com receio de virem a abalar o êxito das tecnologias já existentes. Aprenderam uma dura licao.

Se se recusar a correr riscos logo no principio, então, mais tarde, poderá vir a ser recuasdod pelo mercado. Todavia, se apostar em grande, so terá de ultrapassar algusn desses riscos para garantir o seu futuro.

Os actuais objectivos ambiciosos da Microsoft incluem conseguir desenvolvendo computadores que «vêem, ouvem e aprendem» e criando software que potencie esses novos companheiros pessoais. Estas iniciativas são a resposta da Microsoft a convergência digital, em que todos os aparelhos utilizarão a tencologia digital e necessitarão de trabalhar uns com os outros. Independentemente do sucesso destas iniciativas, uma coisa e certa: temos de correr esses riscos para podermos vir a ter um futuro a longo prazo.

Correr riscos e um facto natural numa industria emergente. A industria dos computadores encontra-se agora na situacao de desenvolviemnto em que os carros se encontravam nos anos 10, e em que os aviões de encontravam nos anos 30. antes de amadurecerem, essas duas industrias passaram pró mudanças radicais e frequentemente caóticas, tanto a nível técnico como comercial, e o mesmo fenómeno tem agora lugar na industria dos computadores. A frase «industria madura» implica correr menos riscos, mas nos países mais desenvolvidos, onde os fornecedores alcançaram a paridade na maior parte das áreas, correr o risco de as tecnologias de informacao e acabarem por mudar as regras e a melhor maneira de criar produtos e ganhar vantagens nos mercados. Uma das principais vantagens competitivas será o modo como as empresas vierem a utilizar a web.

APOSTAR A EMPRESA DE 20 EM 20 ANOS

Uma das maiores empresas do mundo, a boeing, tem uma tradicao empresarial de grande aposta em novos produtos de 20 em 20 anos. Nos anos 30, a boieng jogou tudo num novo bombardfeeiro… que acabou por se tornar o famoso b-17 da segunda guerra mundial. Nos anos 50, a boieng jogou na construcao do primeiro avião a jacto comercial de passageiros dos eua, o 707, e em 1968 construiuy o primeiro jumbo, o 747, sem sequer ter encomendas suficientes para garantir a cobertura dos custos. Se qualquer destes projectos tivesse falhado e provável que a boeing tivesse fechado as portas.

Nos anos 90, a aposta da boeing foi na geracao seguinte de aviões comerciais, os 777. tratou-se do primeiro avião da boeing a ser desenhado inteiramente por meios digitais, e foi também o primeiro da empresa a utilizar a tecnologia fly-by-wire, em que são os computadores que fazem funcionar os sistemas de controlo, eliminando os pesados cabos utilizados nos sistemas mecânicos. Foi também o primeiro avião da boeing a ser construído com a ajuda de grandes fornecedores internacionais, pelo que necessitou de uma ampla colaboracao digital. Na realidade, foi uma colaboracao digital tão intensa que a empresa precisou de um novo cabo de fibras ópticas estendido através do pacifico, ate ao japão, para lidar com todo o tráfego electrónico. Este dispositivo de informacao em grande escala precisou de um numero de iniciativas pioneiras suficientemente grande para transformarem o projecto num grande risco… com um igualmente grande potencial de recompensa.

Os principais objectivos do projecto  erama  reducao em 50% tanto dos erros como da repeticao e das modificacoes. A equipa do 777 obteve êxito. O modelo digital identifcou mais de 10 mil pontos de interferência onde as pecas não se encaixam devidamente, permitindo aos designers resolver os problemas antes do inicio da producao. Sem um design digital, essas interferecnias não teriam sido localizadas antes de o avião ser construído. Perto do fim do projecto do 747, a boeing gastava 5 milhoes de dólares por dia em engenharia, principalmente em modificacoes. A companhia não experimentou custos desse tipo com o 777.

Quando este foi construído, as ferramentas de alinhamento por laser descobriram que uma das asas se encontrava perfeitamente alinhada, que a outra se encontrava desalinhada em apenas 2 milesimos de polegada, e que a fuselagem com 63,7 metros de comrpimento tinha desalinhado alinhamento traduz-se num aumento do desempenho acrodinamico, numa maior eficiência no combustível e em menos obras durante o processo de montagem.

O fluxo de informacao digital modificou o modo como a boeing, colaborou com os fornecedores japoneses que construíram seccoes da fuselagem e outros componentes. Sem ferramentas digitais, a boeing teria de criar todos os desenhos em Seattle e enviar exemplares em papel para o japão e não teria descoberto possíveis problemas antes de as pecas estarem construídas e terem sido entregues.. em vez disso, a boeing fez o desenho conceptual e enviou-o electronicamente para o japão, onde os engenheiros puderam encarregar-se de fazer o design pormenorizado. Assim, estes tiveram a possibilidade de verificar rapidamente junto da respectiva producao quasi as dificuldades de fabrico das pecas e puderam informar antecipadamente a boeing a respeito de eventuais problemas. A colaboracao electrónica redefiniu os papeis dos parceiros e facilitou os processos a todos os envolvidos.

Contudo, embora a utilizacao de processos digitais na concepcao do 777 tenha corrido bem, a fase do design representa apenas 20% do trabalho envolvido na producao de um avião moderno e complexo. A utilizacao da informacao digital pela boeing estava apenas no começo. O passo seguinte da empresa foi lidar com os restantes 80%, ou seja, com os procedimentos de producao que datavam dos anos do b-17. este sistema de producao incluía pelo menos 1000 sistemas informáticos interligados, feitos por encomenda – alguns dos quais já de 1959 – construídos, de acordo com os funcionários da empresa, com «todas as linguagesn de computadores jamais conhecidas». As deficiências do sistema permitiam o fabrico de epcas erradas ou faziam com que as pecas correctas não fossem fabricadas.

Quando, em 1997-1998, houve um grande aumento na procura do avião mais popular da boeing, o 737, o sistema de producao provocou um engarrafamento. Para complicar ainda mais o problema, a boeing encontrava-se envolvida numa feroz guerra de preços, no sector comercial, com a sua rival airbus, e submetia os principais processos de producao a um procedimento de reengenharia enquanto, ao mesmo tempo, procurava manter  os custos de producao em baixa. Na aviacao, os clientes tomam decisões puramente económicas. Conhecem os custos de manutencao e de combustível das suas frotas, e os fabricantes de aviões tem de fazer aparecer um avião que lhes baixe esses custos. Se assim for, substituirão os velhos aparelhos. Senão, ninguém comprara aviões.

O desfio que a boeing se impôs – conceber aviões cada vez melhores diminuindo os seus custos de producao – so podia ser enfrentado através de novos processos, de novas maneiras de utilizar a tecnologia da informacao e através da adopcao de um estilo de trabalho da web do principio ao fim.

A concepcao de um novo avião ou de uma nave espacial constitui uma enorme tarefa de integracao. Para começar, já do ponto de vista da estrutura cada um desses veículos e complexo. Depois, são-lhe acrescentados sistemas de propulsão, de ar condicionado, sistemas eléctricos, hidráulicos, de aeronáutica e outros. O maior problema e do foro «territorial», ou seja, consiste em saber que sistemas terão de passar pelos mesmos espaços restritos. As ferramentas digitais permitem aos engenheiros hidráulicos e electrónicos fizeram passar os seus cabos por um mesmo orifício ou algo tão complexo como toda a concepcao da nova estacão espacial internacional, cujas diversas componentes não terão qualquer contacto físico entre si ate serem montadas no espaço. As ferramentas digitais possibilitam resolver problemas multidimensionais, com múltiplas variáveis, tais como a determinacao do impacte de calor ou frio elevados na estrutura, pondo em contacto uma grande variedade de especialistas que percebem sobre a sua própria área, mas não necessariamente da área dos outros. O trabalho a realizar não deixa de ser complexo. As coisas não são tão simples que se possa carregar num botão e obter um design óptimo de aviões de conflito e iniciar as discussões com as perguntas mais apropriadas.

Um novo processo digital passara também a gerir toda a cadeia de producao da boeing, desde a aquisicao das matérias-primas ao desenho dos componentes por parte dos engenheiros, desde o fabrico das pecas ao controlo de qualidadee montagem das mesmas. Este novo sistema, que já esta a ser usado por 25 mil trabalhadores, disponibiliza uma única fonte de dados do produto em vez de 13 sistemas independentes. O objectivo consiste em por todos os 100 mil trabalhadores da producao a utilizar esse sistema.

O que torna únicos os esforços da boeing e o facto de esta ter a intencao de integrar os dados digitais de um extremo ao outro da empresa, inlcuindo a integracao com os seus parceiros, bem como a própria escala dos processos industriais e intelectuais que a empresa esta a tornar digitais. A empresa utiliza já o maior sistema do mundo de encomenda de componentes baseado na web e utiliza as ferramentas digitais para reunir equipas de trabalho virtuais, como e o caso da sua colaboracao com a lockheed martin no projecto do novo caca f-22. feitas as contas, a boeing calcula que os seus esforços venham a representar um corte de 30% a 40% nso custos de producao.

Os pcs ligados em rede são fundamentais no plano da boeing para a informacao fluir através da empresa. Quando o 777 foi desenhado numa aplicacao de desenho assistido por computador (cad) conhecida como catia, 8 mainframes de puget sound e vários outros no japão, no canada e noutros locais dos eua davam apoio as 10 mil estacões de trabalho especializado utilizadas por designers e engenheiros de producao para a concepcao e fabrico do avião. A tecnologia a implementar no futuro próximo permitira o acesso a estes dados de qualquer lado e através de um pc. Os próprios clientes poderão ter acesso a determiandos dados e receberão um cd personalizado que conterá todas as pecas e sistemas integrad0os nos aviões que adquiriram.

Phil condit da um conselhoa todas as outras empresas que se interrogam, sobre como e quando deverão adoptar as novas tecnologias digitais:«se quer adoptar as tecnologias digitais, deve adopta-las completamente.» tentar manter o velho sistema baseado no papel juntamente com o novo sistema digital provocara muitos esforços e custos não produtivos, as pessoas não se empenharão a sério e toda a gente acabara por continuar a usar o velho sistema. Para se arrancar com esta iniciativa e preciso um acto de fe, para alem de confiança nas pessoas que conceberam o novo sistema, mas«será você aa ter de tomar essa decisão penosa e retirar a todos as velhas muletas em que se apoiam».

ACELERAR A BUSCA DE CURAS PARA O CANCRO

Alem de dar uma nova vida a empresas já existentes, a informacao digital esta também a ajudar a criar novas industrias. Um bom exemplo disso e arriscado campo da investigacao genética, onde as empresas tem de despender avultadas quantias durante anos sem qualquer garantia de sucesso. Numa actividade de ciência pura como esta, o fluxo de informacao digital pode duplicar a velocidade das investigacoes e melhorar o potencial para o êxito. A investigacao genética concentra-se no adn, uma molécula compelxa vulgarmente considerada o «tijolo» da vida. Os genes do adn controlam tod os processos da vida das células, tais como a assimilacao de nutrientes, a respiracao celular ou a construcao das estruturas celulares físicas. Graças a um processo denominado «encoding», os genes regulam o tipo e as quantidades das proteínas criadas e estas levam a cabo processos químicos no interior das células. Todavia, se o adn e danificado ou sofre uma mutacao pode vir a gerar instrucoes defeituosas, produzindo a quantidade errada ou formas alteradas de diversas proteínas, desequilibrando as reaccoes quimnicas no interior das células sofrem e o organismo, como um todo, adoece ou morre.

A investigacao genética, tal como a ciência em geral, progride por meio de uma série de conexões inesperadas. Quanto mais informacoes os cientistas tiverem sobre o trabalho de outros cientistas mais probabilidades terão de preencher lacunas e de estabelecerem um aligacao entre dados aparentemente desirmanados. Há mais de duas décadas, os cientistas encontraram-se entre o primeiro grupo que utrilizou activamente a Internet para partilhar informacoes. Hoje, os engenheiros genéticos estão a dar uma utilizacao especial as propriedades, que são únicas, de colaboracao através da Internet.

A intensidade desta colaboracao digital e espantosa. Os cientistas estão constantementer a trocar ideias uns com os outros e a criticar as ideias uns dos outros através do e-mail. A Internet permite-lhes descobrir relatórios científicos relevantes, que aparecem agora muito mais rapidamente. Podem manter-se a par do que os concorrentes estão a fazer e saber onde tiveram lugar os últimos desenvolvimentos. Quando a icos – uma empresa de biotecnologia de cujo conselho de adminsitracao faço parte – publicou na Internet um novo  relatório sobre investigacao genética, despertou rapidamente o interesse de um investigador que estudava a degeneracao dos ossos e de um outro que investigava a capacidade das mulheres para conduzirem a gravidez ate ao fim com êxito. Sempre que vou a icos ouço os cientistas de nova Iorque, com outro em st. Louis e com ainda outro no reino unido.

No interior de uma empresa de biotecnologia, as ferramentas de colaboracao melhoram o intercambio de informacoes entre o investigador do adn e o sintetizador e químico do adn, que precisam de trabalhar em conjunto no sentido de descobrirem novos genes para desenvolverem medicamentos úteis. Os engenheiros genéticos que são bons a isolar genes ou a identificar genes mutantes não são, em geral, as pessoas mais especializadas na descoberta das funcoes dos genes. Contudo, essas duas capcidades na descoberta das fucnoes dos genes. Contudo, essas duas capacidades são necessárias sempre que se trata do desenvolvimento de medicamentos, e as ferramentas digitais podem ajuda-los em ambos os casos. Auxiliam os cientistas na fase das investigacoes e auxiliam os químicos na fase de analise. Os químicos podem comparar graficamente a estrutura química de possíveis medicamentos com compostos já conhecidos, a fim de inferirem o provável comportamento químico da nova descoberta. Por exemplo, um composto com uma estrutura semelhante a um outro, já conhecido mas com efeitos tóxicos, pode ser imediatamente posto de parte e não será necessário continuar a estuda-lo.

Uma das mais interessantes conexões ocorreu quando a icos descobriu que o sobredesemepenho de um gene denominado atr pode desemepenhar um papel importante em muitos cancros. A icos tentava descobrir uma maneira de tornar as células dos tumores mais susceptíveis aos raios x para que estes ganhassem eficiência nos tratamentos do cancro. Os raios x prejudicam as células quebrando a cadeia do adn. As proteínas codificadas pelo atr fazem parte da maquinaria celular que identifica danos no adn, de modo a que a célula possa iniciar as devidas reparacoes. Se a icos conseguisse inibir a atr nos tumores mnais susceptíveis a destruicao pelos raios x.

Quando a icos iniciou este projecto sabia-se relativamente pouco a respeito do mecanismo de reparacao do adn nas células humanas. Porem, o gene que faz com que as células de levedura tenham problemas para reparar as cadeias de adn danificadas pelas radiacoes já era conhecido. A icos e os seus colaboradores no reino unido serviram-se das sofisticadas capacidades de busca e analise de padrões de uma das bases de dados do adn na Internet para encontrarem o equivalente humano desse gene atr no cromossoma 3 dos 23 cromossomas humanos.

Entretanto, o instituto vollum do centro para as ciências da saúde do oregon, em portland, encontrara um fragmento de cromossoma humano que continha muitos genes. Esse fragmento servia para impedir que as células originais do corpo, ainda indiferenciadas, chamadas stem cells, se desenvolvessem em células musculares. Os cientistas delimitaram a localizacao do gene responsável ao cromossoma 3 e consultaram a Internet, onde encontraram os dados sobre a investigacao da icos. A partir dai, as duas organizacoes trabalharam em conjunto e descobriram que o atr era na realidade o gene que fazia com que as células continuassem a proliferar como células especializadas do corpo, tais como as células msuculares ou nervosas. As duas equipas visitaram e descobriram que, nso cancros da mama, da prostata e nas pequenas células do carcinoma dos pulmões se encontram demasiadas copias do gene atr. Conclusão: uma excessiva producao de atr pode causar e fazer evoluir muitos cancros.

A Internet serviu de mediadora nesta interaccao cientifica de um modo que nenhum outro meio seria capaz de fazer. Sema  web, os investigadores do adn poderiam não entrar em contacto uns com os outros durante anos, se alguma vez o chegassem a fazer. No passado, cria um «quadro preto» do tamanho do mundo onde os cientistas podem trabalhar em conjunto. A icos procurava encontrar o gene «guardião» que faz com que uma célula com a cadeia de adn quebrada se repare a si mesma antes de se reproduzir. Ao colaborar com instituto vollum, os investigadores chegaram a uma conclusão inesperada: tituto vollum, os investigadores chegaram a uma conclusão inesperada: a inibicao do atr poderá fazer mais do que apenas enfraquecer tumores. Poderá inverter esses tumores, transformando-os em células normais.

E ainda demasiado cedo para se saber se o trabalho com o atr nbos conduzira a algum agente importante na luta contra o cancro. A icos fabricou e purificou o gene atr, mas tem agora de descobrir um eficiente inibidor do atr, pois será esse o verdadeiro agente de combate ao cancro. E como ter na mão o pe e se encontra oculto no meio de uma centena de milhares de outros sapatinhos.

CONSLIDAR OU DESTRUIR UMA EMPRESA DE BIOTECNOLOGIA

Saber que projectos não devem ser levados por diante e um factor que pode consolidar ou destruir uma empresa de biotecnologia. A informacao digital ajuda a eliminar os enormes custos das investigacoes desnecessárias e melhora a tomada de decisões nas fases iniciais, o que constitui um resultado importante uma vez que, na investigacao, no desenvolvimento e também na producao, cada passo seguinte tende a ser mais dispendioso do que o anterior. Os sistemas digitais permitem ser mais dispendioso do que o anterior. Os sistemas digitais permitem que uma empresa de biotecnologia lance mais vezes os dados, e um maior numero de lançamentos equivale a mais probabilidades de vir a fazer uma descoberta medica. Com uma ainda melhor troca de informacoes entre os cientistas sobre coisas como a toxicidade inerente dos compostos, a frequência dos êxitos em cada lançamento dos dados também subira. As empresa de biotecnologia precisam de melhorar a qualidade dos candidatos em todas as frentes; se um deles se for abaixo, tem de o empurrar para o lado o mais depressa possível para dar pasagem a outro candidato. As ferramentas de infromacao podem reduzir drasticamente o numero de falsas partidas e melhorar a eficiência do processo de seleccao aumentando assim o numero de prováveis candidatos a medicamentos a colocar na rampa de lançamento.

A medida que aumenta o numero de cientistas que começam a utilizar o e-mail e a Internet, as fronteiras entre as aplicacoes de investigacao, desenvolvimento e comercializacao começam a cair. As ferramentas electrónicas ajudam a gerir analises clinas, aceleram a procura de patentes e automatizam muitos dos procedimentos documentais exigidos pela federal drug administration (fda), a instituicao que autoriza a comercializacao dos medicamentos nso eua. As empresas começam a enviar requerimento digitais a fda. Em dois casos diferentes, as emporesas ate colocaram a disposicao da fda dois postos de trabalho físicos para que os investigadores da instituicao tivessem acesso a todos os dados e relatórios. E talvez um caso extremo, mas sempre e melhor do que uma montanha de papeis. Os requerimentos digitais, que podem agora ser apresentados em disquetes ou cd, ainda são voluntários, mas e provável que no ano 20034 venham a substituir compeltamente os requerimentos em papel. Uma rede montada por uma empresa farmacêutica para uso dos seus investigadores e da fda, aproveitando as vantagens do e-mail, da videoconferência e das discussões online, melhoraria muito a interactividade e a velocidade das licenças de comercializacao.

As informacoes disponíveis na Internet, a par de ferramentas pouco dispendiosas, permitem, em termos de maior igualdade, com empresas das de formar compitam, em termos de maior igualdade, com empresas de muito maiores dimensões. Uma pequena empresa de biotecnologia nem sequer poderia existir sem uma tecnologia informática pouco dispendiosa. Simultaneamente, o fluxo de informacao digital permite que as grandes empresas  conjugem os seus recursos intelectuais dispersos por todo o mundo. Assim, uma pequena empresa pode jogar em igualdade com as grandes, e as grandes conseguem mover-se tão agilmente como as pequenas.

Na ciência, a tecnologia da informacao esta prestes a extrair o máximo dos cérebros de cientistas mais talentosos. No passado, os cientistas – mais do que muitos outros knoledge workers – gastaram a maior parte do tempo a recolher dados e apenas um apequena parte a analisa-los. Como melhores ferramentas permitem que os investigadores apliquem a maior parte dos seus recursos cerebrais aos problemas difíceis em vez de a recolha e verificacao de dados, e excitante pensar nos possíveis avanços que dai resultarão. Tal como o demonstra a caca ao atr, o trabalho com a web também tornou possíveis novas linhas de investigacao. As comparacoes de adn em papel seriam impossíveis, mas uma tal analise de dados e muito fácil de fazer nos computadores.

Dada a natureza das pessoas contratadas e a natureza do seu trabalho, as empresas de biotecnologia dão bons exemplos da aplicacao do estilo de trabalho web. Como muitas delas são novas, puderam começar do zero com ferramentas digitais. Se perguntarem aos empregados o que há de único no seu trabalho, encolherão os ombros e dirão que não estão a fazer nada de especial, apenas a utilizar pcs, uam rede local (lan – local área network) e ainternet. São empregados que aceitam as ferramentas electrónicas como um dado adquirdo.

As ferramentas digitais e a capacidade dos cientistas para se apoiarem mutuamente graças a uma colaboracao pela Internet serão um factor importante para o controlo e cura de algumas das mais terríveis doenças que afligem os povos de todo o mundo.

ENCONTRAR AFINIDADES NO TRABALHO INTELECTUAL

A primeira vista, os fabricantes de aviões parecem ter muito pouco em comum com as empresas de biotecnologia. Contudo, a um nível básico, ambas as industrias possuem complicados procedimentos físicos -  a producao de aviões e a seleccao e producao física de produtos químicos – que exigem a utilizacao da informacao digital a fim de facilitar as operacoes da empresa. Ambas estão sujeitas a intensas fiscalizacoes por parte das instituicoes reguladoras, que se concentram nas questões por parte das instituicoes reguladoras, que se concentram nas questões de segurança a curto e a longo prazo. Os fabricantes de aviões e as criacao de relacoes mais intimas com fornecedores e associados em áreas geográficas muito dispersas.

Na era digital, em que o trabalho de informacao se encontra no centro de quase todos os negócios, há muitas semelhanças a um nível mais profundo. O cerne de ambos os negócios e intelectual. Para a boeing, o desafio intelectual pode ser qualquer coisa como o design de uma asa com a máxima elevacao e o mínimo atrito, que possa ser fabircada de uma maneira pouco dispendiosa. A empresa cria maquinas enormes e sofisticadas com centenas de milhares de pecas que tem de se empresa de biotecnologia, o desafio intelectual e a concepcao de um composto, apontado para uma deficiência altamente especifica, em geral genética, sem causar quaisquer prejuízos colaterais. A empresa cria «pecas» químicas extremamente pequenas que tem de se ajustar com constituem a maquinaria biológica do corpo. Estas tarefas intelectuais associados e de outras no exterior da organizacao. A gestão de informacao e de importância primordial.

Precisamente por causa da natureza destas industrias, as empresas envolvidas precisam de correr grandes riscos. Um único avião com êxito pode garantir o futuro de uma empresa de aeronáutica durante anos e anos. Tal como no caso de 747, que celebrou o seu tigesimo aniversario em 1998. um único medicamento com êxito pode gerar enormes lucros para uma empresa farmacêutica e alimentar muitos dos seus outros projectos de investigacao. Os riscos são igualmente enormes. A boeing gastou 1000 milhoes de dólares no 747 sem sequer ter garantias de rentabilidade. Uam empresa de biotecnologia pode gastar facilmente 250 a 350 milhoes de dólares antes de obter um produto comercializavel.

Em muitas industrias, a utilizacao apropriada da informacao digital pode ser a única maneira de uma empresa se distinguir das suas concorrentes. Nas empresas de alta tecnologia, a informacao digital e a única problemas de informacao nunca antes enfrentados, as grandes apostas obrigam a grandes riscos e a um sistema nervoso digital para maximizar as hipóteses de êxito. De um ponto de vista mais geral, o modo como estas empresas integram as ferramentas digitais e um excelente exemplo do modo como todas as empresas, no futuro, irão utilizar a web para gerirem o seu trabalho.

DESENVOLVER PROCESSOS QUE VALORIZEM AS PESSOAS

Tal como o corpo humano tem processos básicos que nos mantem vivos, como, por exemplo, a respiracao, também as empresas tem processos autónomos equivalentes. Um desses processos e afuncao que define a razão de ser da empresa, como seu processo de producao, por exemplo. Esta funcao tem de ser tão eficaz e fiável como o bater do coracao. O processo administrativo, que inclui, entre outras coisas, as cobranças e o pagamento de facturas e ordenados, e  um outro processo autónomo nas empresas. Os processos administrativos são tão essenciais a uma empresa como a respiracao ao ser humano. Se os processos operacionais básicos da sua empresa falharem, esta fracassara.

Precisamente porque os processos operacionais básicos são tão importantes – e tão dispendiosos – há muitos anos que a maior parte das grandes empresas começou a investir fortemente na sua automatizacao para poder alcançar uma maior eficiência. Porem, com demasiada frequência, os processos operacionais eram automatizados isoladamente, cada um separado dos outros processos de uma empresa.a  eficiência geral ficava decididamente abaixo do óptimo. Por exemplo: ate há relativamente pouco tempo, apenas 10% do metal inicial para a producao de um avião era realmente aplicado nele. O processo de producao fora optimizado ao longo de muitas fases individuais em vez de no seu todo, pelo que se verificava necessário, mas não suficiente. Um bom sistema nervoso digital pode ajuda-lo a transformar os seus empregados da linha de montagem em knowledge workers, fazendo com que os processos de producao nucleares da sua empresa se tornem uma vantagem competitiva.

Em primeiro lugar, precisa de utilizar a tecnologia da informacao para compreender melhor o funcionamento interno do próprio processo, a fim de o tornar simultaneamente mais eficaz e mais reactivo a alteracao das circunstancias. Por exemplo, a entergy corporation, de nova orleaes, aumentou o tempo de duracao e a rentabilidade dos seus combustíveis fosseis e das centrais nucleares graças a um novo sistema gráfico de controlo de processos que permite aos operadores uma melhor sintonizacao da eficiência das centrais e uma analise das tendências de desemepnho em tempo real. Os operadores podem, na realidade, observar o interior dos sistemas geradores para compreender com precisão o modo como a maquinaria esta a funcionar e para determinar se uma pequena reparacao ou ajustamento, feitos hoje mesmo, poderão vir a evitar mais tarde uma dispendiosa reparacao ou um prolongado período de imobilizacao. Um sistema de planeamento inteligente baseado na tecnologia pc garante que os elementos com a mais alta  prioridade são os primeiros a serem reparados. Na verdade, o sistema de controlo de procedimentos ate mostra aos operadores os custos de uma eficiência reduzida, como no caso da temperatura da caldeira se encontrar 10 graus abaixo do que deveria estar  para uma producao óptima, eficiência reduzida, como no caso da temperatura da caldeira de encontrar 10 graus abaixo do que deveria estar para uma producao óptima, por exemplo. Ao anexar um numero em dólares aos parâmetros operacionais, a entergy esta a transformar os seus operadores em homens de negócios, dando-lhes também uma muito maior responsabilidade na tomada de decisões. Alem disso, como os custos de producao das centrais da entergy estão acessíveis electronicamente, minuto a minuto, a todo o pessoal da empresa, esta pode melhorar a rentabilidade deslocando constantemente a producao de energia para as unidades que a estão a operar com uma maior eficiência de custos.

A seguir e necessário extrair dados do processo de producao para informar os outros sistemas da empresa. A stepan company, que produz surfactantes, os agentes activos utilizados na maior parte dos produtos de limpeza, desenvolveu um avançado sistema de controlo de processos que triplicou a producao da fabrica e lhe poupou milhões de dólares graças a uma utilizacao mais eficiente dos equipamentos. Porem, estes extraordinários ganhos de eficiência não são tão valiosos para stepan como a flexibilidade do sistema de controlo de processos, que permite satisfazer alteracoes nas encomendas dos clientes, nem como o facto de os fundamentos desse mesmo sistema possibilitarem uma integracao com os restantes sistemas da empresa. A stepan utilizou a sua infra-estrutura de tecnologia pc para construir todas as necessárias «ligacoes» que permitem a gestão incorporar dados da producao noutros processos, tal como o planeamento dos recursos da rpoducao e a gestão de stock.

No futuro, todas as instalacoes da stepan terão um software comum para a entrada de encomendas, os stocks e a programacao dos prazos, e os gestores da sede, em northfield, no illinois, poderão obter uma panorâmica geral de toda capacidade produtiva das 11 fabricas da empresa. Quando um cliente pedir uma alteracao, a stepan poderá faze-la simultaneamente em todas as fabricas e proceder a entregas do rpoduto a clientes em todo o mundo. Alem disso, tudo, desde os clips ate ao enxofre a granel, será encomendado automaticamente. No caso do enxofre e de outros sufactantes, essas encomendas serão feitas de acordo com as variacoes nos níveis dos tanques de armazenagem. Os vendedores terão acesso a base de dados de compras para melhorarem o planeamento das entregas. Os clientes terão acesso a web para se informarem sobre a disponibilidade dos produtos e fazerem encomendas. Pró sua vez, as informacoes sobre as encomendas estarão ligadas, em tempo real, ao sistema de gestão de stocks da stepan, de modo a garantir que existem suficientes componentes químicos e que estão disponíveis nos locais apropriados para satisfacao das encomendas.

Para terminar, o mais importante: e preciso fornecer os dados do processo de producao aos trabalhadores da linha de montagem para que estes, pró si próprios, possam melhorar a qualidade do produto. Se proporcionar a tecnologia adequada para ajudar os trabalahdores da producao a fazerem analises atempadas, estes trnasformarao os dados em informacoes utilizáveis que o ajudarão a melhorar a concepcao e a reduzir os defeitos. O desenvolvimento de um sistema nervoso digital permitir-lhe-a valorizar o maior numero possível de trabalhadores. A chave e o fluxo da informacao.

CRIAR CENTENAS DE PEQUENAS EMPRESAS NA FABRICA

A general motors corporation lançou a saturn corporation em 1985 para criar não apenas um carro inteiramente novo, mas também uma nova maneira de construir carros e valorizar os trabalhadores. O objectivo era uma empresa em que os gestores e os trabalhadores se esforçassem em conjunto para atingirem metas comuns, e onde toda a gente se preocupasse tanto com a qualidade que não hovuesse necessidade de um departamento de controlo de qualidade independente. Esse sonho produziu resultados. A saturn obteve o premio j. d. powers para a qualidade e satisfacao dos clientes durante 8 anos consecutivos e os proprietários dos carros estão a desenvolver um verdadeiro culto pela marca.

Os empregados da saturn são designados por «membros de equipa». Toda a gente, na forca de trabalho de 8500 pessoas, pertence a uma equipa e usa um distintivo identificador da mesma. A atitude geral e esta: «aqui sou parte de uma operacao maior» e «nos» e mais importante do que “eu”. As equipas são unidades autónomas e coesas. Algumas tem apenas 4 membros, outras 60, mas na sua maioria são formadas por 12 a 15 pessoas. Cad aequipa tem uma funcao especifica, tal como a construcao de motores ou de portas, e cada membro de uma equipa recebe formacao em cerca de 30 tarefas repetida sua área para que as pessoas não se aborreçam com as tarefas repetida sua área para que as pessoas não se aborreçam com as tarefas repetitivas. Cad aequipa contrata os seus próprios membros e tem autoridade para despedir um elemento que chegue constantemente atrasado ou que faca um mau trabalho. Com 20% da remuneracao ligados a qualidade, as vendas e a satisfacao dos clientes, cada equipa funciona um pouco como uma pequena empresa inbdependente.

Reparem que nada do que eu disse ate agora sobre a saturn envolve tecnologia. Se o leitor não acredita que todos os trabalhadores tem potencial para contribuir par ao êxito da sua empresa, então nem toda a tecnologia do mundo lhes dará esse poder. Logo que assuma que todos os empregados devem ser knowledge workers, então a tecnologia ira ajuda-los a colocarem todas as suas capacidades ao serviço da empresa.

NÃO USAR «ESTA VELHARIA»

Tal como muitos fabricantes, a saturn possui um sistema de controlo e aquisicao de dados, o scada (supervisory control and data acquisition), para gerir o seu complexo de producao e montagem avaliado em 1900 milhoes de dólares, instalado em 360 mil metros quadrados de espaço de trabalho em 970 hectares de terreno. O sistema scada, baseado no sistema cimplicity, da ge fanue, para controlo e monitorizacao de fabricas, controla os dados de mais de 120 mil pontos separados através de um conjkunto de sensores, motores, trnasformadores e interruptores eléctricos. Cada um desses dispositivos e verificado pelo menos uma vez por segundo.

Quando a fabrica da saturn começou a produzir, o cimplicity funcionava em mais de 100 minicomputadores vax/vms a partir de dados provenientes de controladores lógicos programáveis (plcs). Os trabalhadores não gostavam dos códigos misteriosos do sistema nem dos terminais baseados em caracteres. Por exemplo, se alguém queria introduzir os dados respeitantes a um painel de porta riscado, tinham de digitar algo como «epsv 1006» e inserir os códigos especiais correspondentes a esse problema de qualidade. So trabalahdores acabavam por resolver o problema mas nem sempre registavam a reparacao, pelo que a saturn perdia importantes dados históricos sobre a garantia de qualidade.

No principio dos anos 90, a saturn deu o salto nas suas instalacoes de producao e montagem, para os pcs e para o ainda recente sistema operativo Windows nt. Isto significou um trabalho em conjunto com a ge fanuc para mudar o cimplicity para o Windows nt, bem como para dar a Microsoft formacao sobre o que um sistema operativo precisava de fazer num complicado ambiente fabril. Durante os primeiros tempos, os nossos engenheiros de desenvolvimento passaram muitas noites ao telefone com os engenheiros da saturn.

Hoje, o sistema de producao da saturn inclui 19 servidores pc na producao e 3 num banco de ensaios, mais cerca de 70 velhos minicomputadores vax. O software de producao da saturn inclui o cimplicity, uma variedade de aplicacoes e de ferramentas de desenvolvimento para servidores pc, e sistemas operativos normalizados para pc a funcionarem em cerca de 3500 sistemas desktop e 500 computadores portáteis. Ate os sensores plc estoa a ser substituídos pró pcs. Um envcarregado pode ver todas as operacoes físicas da fabrica num único ecrã, ou concentrar-se apenas num único sensor. Por exemplo, se falhar um interruptor na coluna c, conveyor 500, ao nível da sobreloja, o encarregado pode detectar a falha imediatamente e enviar um electricista para fazer a reparacao. Todos os 120 mil pontos de entrada de dados são analisados a cada 6 segundos e os resultados são exibidos aos encarregados em formato gráfico.

PERMITIR QUE AS PESSOAS MARQUEM A DIFERENCA

Uma mudança tão simples como dar a todos os empregados computadores gráficos fáceis de utilizar provocou efeitos tremendos na saturn. Qualquer pessoa na divisão pode entrar na seccao de producao da intranet da saturn e ver uma lista pormenorizada dos 10 principais problemas de qualidade detectados nos testes dinâmicos feitos aos veículos nas ultimas 2 horas. Graças a uma interface web, o trabalhador pode recuperar dados de uma base de dados, carrega-los automaticamente numa folha de calculo a manipula-los de modo a poder analisa-los por peca ou por tipo de problema: estrutura, painéis da porta, trnasmissao e assim por diante, ou ajustes, pintura, soldaduras, montagem, instalacao e assim por diante.

Ao analisar dados históricos com as ferramentas digitais facilmente disponíveis -  sem ter de desperdiçar tempo e dinheiro chamado um programador para lhe fazer um relatório especial – um trablahador da equipa de motores detectou uam soldadura deficiente e poupou a saturn qualquer coisa como 1,5 milhoes de dólares por mês em potenciais despesas com as reparacoes em garantia.

Três a seis módulos internos de computador controlam tudo na saturn, desde os travões ao funcionamento dos airbags. Um engenheiro analisa os testes de diagnostico nesses módulos por intermédio da intranet da saturn. Recentemente, a saturn conseguiu localizar, menos de 2 horas depois da primeira ocorrência, um tipo particular de falha no que reprogramou rapidamente os módulos e os devolveu a saturn sem atrasar a producao.

A saturn também faz auditorias de qualidade intensivas aos seus veículos retirando todos os dias cerca de uma dúzia de carros, ao acaso, da linha de montagem. O sistema transfere para um pc portátil equipado com um Windows ce o esquema tridimensional especifico da marca e do modelo de um carro. Usando esse esquema como guia, os inspectores analisam o carro e anotam todas as irregularidades e deficiências. Se houver um problema com o guarda-lamas esquerdo, por exemplo, podem fazer um clique no pc para uma vista ampliada dessa peca do carro, e um enu permite-lhes registar o problema.

Depois de cada inspeccao, os engenheiros ligam os seus pcs portáteis a rede para sincronizarem automaticamente os ficheiros com a base de dados original. Depois, esses engenheiros e outros trabalhadores analisam os dados do dia e comparam-nos com os resultados históricos diários e semanais. Uma epca que seja rotineiramente riscada durante a  montagem pode indicar um rpoblema com o trabalho de determinada equipa ou que se trata de uma peca intrinsecamente difícil de montar. Estas inspeccoes a qualidade dos veículos permitiram aos inspectores trabalhar com a producao para resolver problemas de montagem e acabamento no tampão do deposito de combustível de um determinado modelo e na ma instalacao da luz do tejadilho de outro modelo.

Todos os dados respeitantes a garantia de qualidade, quer provenientes das inspeccoes de fim de linha quer das inspeccoes gerais, são devolvidos a engenharia de produtos por intermédio dos sistemas de engenharia, tem acesso aos dados, para que as equipas possam trabalhar em conjunto a fim de melhorarem a «capacidade de construcao» - obtida na linha de montagem conjuga-se com a dos engenheiros para dar origem a uma melhor concepcao. So trabalhadores da saturn estão habilitados a participar porque tem acesso a informacao.

REDEFINIR O PAPEL DOS TRABALHADORES DA LINHA DE MONTAGEM

Qualquer das 3 empresas de que falei neste capitulo demonstra o valor do aperfeiçoamento do fluxo de informacao mesmo em fabricas que já se encontram automatizadas. E essencial colocar ferramentas de diagnostico de alta qualidade nas mãos das pessoas que fazem o trabalho, e construir sistemas de producao em torno do fluxo da informacao. Idealmente, essas ferramentas devem integrar todos os passos que acrescentam valor do ponto de vista do cliente, e não trata-los apenas como uma soma de tarefas individuais. Michael hammer gosta de dizer que o task worker (o operário que realiza uma tarefa única e repetitiva) e o ultimo vestígio da velha era industrial. Nuam empresa moderna, cada trabalhador tem de estar envolvido em todo o processo, em 25 anos numa fabrica de automóveis em flint, no michigan, montando tiras cromadas e outros acabamentos nois automóveis. Tratava-se de um bom emprego nos anos imediatamente a seguir a segunda guerra mundial, mas seguia a abordagem classivca da era industrial: dividir um processo em peuqenas tarefas discretas e entregar cada uma delas a uma pessoa que a repete, uam e outra vez, «da melhoir e única maneira possível». Agora, comparem essa abordagem com o modo como trabalha o pessoal da saturn nos nossos dias.

Na nova organizacao, o trablahador já não e uma simples engrenagem de uma maquina, mas uma peca inteligente do processo global. Agora, os soldadores de algumas empresas que lidam com o aço tem de saber álgebra e geometria para calcularem ângulos de soldadura a partir de desenhos gerados por computador. As empresas de tratamento de aguas dão formacao em matemática e em medicao computorizada ao pessoal das linhas de montagem. As novas fotocopiadores digitais exigem que o pessoal que lhes da assistência tenha conhecimento sobre computadores e sobre a Internet, e não apenas que sejam habilidosos com uma chave de parafusos.

Os seres humanos continuam a ser essenciais nos processos operacionais que tem de melhorar e se adaptar constantemente a modificacao das circunstancias. Uma linha de producao flexível precisa de pessoas bem informadas e com autoridade. A medida que consolidamos tarefas em procedimentos, damos mais responsabilidade aos trabalhadores. Os computadores irão eliminar alguns empregos, mas eliminarão as tarefas enfadonhas de muitos outros.

Ter pessoas centradas na relaidade dos processos permitir-lhes-a lidar com trabalhos mais interessantes. So trabalhos undimensionais (as tarefas) serão eliminados, automatizados ou inseridos em processos mais amplos. O trabalho unidimensional e repititivo e precisamente o que os computadores, osrobos e outras maquinas fazem melhor, e e aquilo para que os trabalahdores humanos estoa mal adaptados e que em geral desprezam quase por unanimidade. Gerir um processo em vez de executar tarefas faz de alguém um knoledge worker, e e um bom fluxo de informacao digital que permite que um knowledge worker desempenhe o seu papel único.

De um ponto de vista empresarial, os sistemas de informacao fazem emergir uam outra vantagem relacionada com os trabalahdores. So uma informacao precisa e actualizada permite estabelecer uma ligacao directa entre a renumeracao, o desempenho, a qualidade e a satisfacao dos clientes. Não se pode esperar ate ao fim do mês para ver como se comportou toda a gente e então fazer ajustamentos. Ninguém deseja ter um departamento de «pontuacao para bónus» para avaliar independentement o desemepenho de cada equipa. E preciso que as informacoes sobre o desempenho sigam directamente para todas as equipas todos os dias. Sem os sistemas eletronicos de resposta, por cada vez mais empresas ao desempenho – uma pratica adoptada por cada vez mais empresas  - não funciona.

Ao criar um bom fluxo de informacoes, a saturn esta também a preparar-se para a «personalizacao em massa», combinando a eficiência da producao de alvo volume com a capacidade de produzir exactamente o modelo que o cliente deseja. A saturn já constrói um certo numero de carros por encomenda, que e bastante superior aos da maioria dos fabricantes de automóveis. Podemos imaginar o dia em que um cliente, no salão de exposicao de um distribuidor ou em frente do pc, em sua casa, encomenda pela Internet exactamente o carro e os acesssorios que deseja, que lhe será entregue em poucos dias. «construir por encomenda», cada vez mais comum na industria dos computadores, devera tornar-se uma parte importante de outros ramos da industria, desde o ramo automóvel ao têxtil e ao mobiliário.

Todavia, as linhas de fabrico terão de ser inteligentes para poderem enfrentar muitas encomendas personalizadas para maquinas altamente e a carroçaria de um carro fabricados por encomenda tem de se sincronizar perfeitamente com o motor e a transmissão adequados. Se surge um problema – por dexemplo, uma determinada pintura  púrpura encomendada não assentar num dos painéis – e necessário o tipo de programacao dinâmica que a saturn utiliza para manter as coisas em andamento. O sistema da saturn utiliza para manter as coisas em andamento. O sistema da saturn faz uma busca entre todas as partes existentes na linha de montagem, procura o primeiro conjunto de painéis que corresponda a encomenda e encaminha-os para o carro púrpura. O carro para o qual esses painéis eram originalmente destinados e reencaminhado para o fim da linha da montagem, onde estão armazenados os painéis da cor requerida, digamos que brancos. Um problema com uma encomenda especial so provoca um atraso de 15 ou 20 minutos e não de horas, tal como aconteceria se a saturn não possuísse um software de programacao dinâmica.

A aplicacao de programacao dinâmica foi um verdadeiro achado não so porque resolveu um problema fundamental, mas também porque serviu de base a aplicacoes semelhantes noutras áreas da fabrica, tal como no acompanhamento dos sistemas de transmissão. Com uma única infra-estrutura e com ferramentas e software normalizados, o grupo de tecnologia da informacao da saturn não necessitou de desenvolver sistemas informativos a partir do zero para fornecer certos dados aos trabalhadores. Em vez disso, conjuga elementos normalizados que permitem que os trabalhadores extraiam por eles próprios as informacoes e por menos dinheiro. E por isso que, ao longo dos últimos 5 anos, os projectos de tecnologia da informacao da satrn cresceram 4 vezes enquanto o pessoal e o respectivo orçamento so cresceram duas.

O que a saturn fez será uma questão de senso comum no futuro, mas a maior parte do mundo industrial ainda não trabalha assim. Ate recentemente, o hardware e os custos de um sistema com tais capacidades na producao eram proibitivos. As interfaces eram demasaido complicadas. Pura e simplesmente, não era possível recolher dados sobre defeitos para serem analisados rapidamente. Aparelhos pequenos e portáteis tornarão a recolha de dados ainda mais fácil. Tal como a saturn, a boeing converteu o seu complicado processo de controlo de defeitos, em suporte de papel, numa forma digital em pcs de mão, encurtando o tempo de resolucao dos problemas de qualidade durante o fabrico de aviões. Também outras companhias utilizam sistemas portáteis para substituir os relatórios de stocks em papel, encurtando para metade o tempo de recolha de dados, melhorando a precisão e permitindo que os relatórios sejam colocados na intranet num espaço de horas em vez da semana que era geralmente necessária para a verificacao dos relatoriosem papel. As redes sem fios tornarão possível que esses aparelhos as informacoes ainda mais depressa.

Os gestores da saturn foram os primeiros, entre as grandes empresas industriais, a vir ter connosco no principio dos anos 90 para dizer que queriam conceber todos os processos da empresa em torno de ferramentas em suporte pc, desde a producao ate a administracao. A nossa reaccao foi:«uau!» vieram ter connosco por causa do caminho que estávamos a seguir, e não por causa do que já tínhamos, na altura, no nosso catalogo de produtos. O hardware dos pcs era cada vez mais poderoso, tal como os nossos sistemas de software mais avançados e o software para portáteis. A saturn forneceu-nos muitas informacoes quanto as capacidades necessárias nos sistemas de software mais avançados e o software para portáteis. A saturn forneceu-nos muitas informacoes quanto as capacidades necessárias nos sistemas de software para fins industriais. As pecas juntaram-se em resultado de uma forte ligacao entre as duas empresas, e entre a tecnologia moderna e os processos de producao.

A maior parte das empresas tem-se mostrado disposta a fornecer ferramentas de informacao aos bem pagos profissionais de colarinho ferramentas de informacao aos bem pagos profissionais de colarinho ferramentas de informacao o seu modo de vida. A entergy, a stepan e a saturn estão a demonstrar que a construcao de sistemas em torno do fluxo de informacoes e o fornecimento de ferramentas de informacao aos trabalhadores da linha de montagem também podem constituir uam mais-valia. A entergy esta a renovar metodicamente os processos-chave da empresa e a levar a informacao e a tomada de decisões ate ao nível operacional. A stepan utiliza a informacao para gerir as suas fabricas como um todo de modo a poderem adaptar-se as mudanças que advem das necessidades dos clientes. A saturn usa a tecnologia para combinar a experiência dos seus trabalhadores da linha de montagem com a dos designers de engenharia, para ligar directamente as remuneracoes aos desemepnhos e para preparar o palco para uma «personalizacao em massa» na sua linha de montagem. Todas estas companhias estão a aplicar técnicas de gestão de informacao as operacoes para analisarem o rendimento, a qualidade e a taxa de erro a fim de melhorarem os processos nucleares. As ferramentas digitais trazem mais inteligência as suas operacoes.

De aos seus empregados funcoes mais sofisticadas, bem como melhores ferramentas, e descobrira que os mesmos se tornam mais responsáveis e acrescentam mais inteligência ao seu trabalho. Na era digital, precisa de transformar o maior numero possível de empregados em knowledge workers.

A TECNOLOGIA DE INFORMACAO PERMITE A REORGANIZACAO

Desde que michael hammer e james champy introduziram, em 1994, o conceito de reengenharia foram muitas as empresas de todo o mundo que começaram a rever o seu método de trabalho, tentando fazer com que a complexidade organizacional e as ineficiências não impeçam que o cliente receba aquilo a que tem direito. Quando li o livro de hammer e champy, reengineering the corporation, chamaram-me a tencao três das suas ideias sobre a reengenharia dos métodos de trabalho. A primeira e a de que precisamos de olhar periodicamente pra trás, para uma nalise profunda dos métodos. Reperiodicamente para trás, para uma analise profunda dos métodos. Resolvem os problemas para trás, para uma analise profunda dos métodos. Resolvem os problemas certos? Podem ser simplificados? A segunda e a de que se dividirmos uma tarefa em demasiadas parcelas e envolvemos demasisadas pessoas, ninguém fica com uma ideia da totalidade do processo e o trabalho corree mal. A terceira, intimamente relacionada com segunda, e a de que demasiadas mudanças de mãos criam demasiados pontos fracos onde os falhanços são possíveis.

Tal como acontece frequentemente com um novo conceito, as ideias simples mas profundas de hammer e champy provocaram um verdadeiro dilúvio de seminários, de sessões de treino, de conferencias, de artigos em revistas e de livros dos mais variados especilistas. Enquanto isso (a ironia e propositada), vários empresários utilizaram o termo «reengenharia» para justificar quse toda as modificacoes organizacionais. Há alguns anos, uma grande empresa de computadores iniciou um esforço de reengenharia despedindo a maior parte dos funcionários do departamento de recusos humanos e ficando sem ninguém para racionalizar aquilo que na verdade foi uma reducao de pessoal. Sem especialistas para organizar as mudanças, a empresa cometeu uma série de erros. Renovou os contratos de freelancers… e mandou-os embora antes de poderem trabalhar – apesar de a empresa já ter pago os seus serviços. Pessoas altamente consideradas e promovidas há pouco foram despedidas porque eram agora as que ocupavam uma posicao foram despedidas porque eram agora as que ocupavam uma posicao hierárquica inferior nos seus novos postos. E difícil considerar racional esta reducao de pessoal, e de certeza que não se tratou de reengenharia. Uma vez, durante uma conversa, michael hammer disse: «por vezes, a reengenharia passa a significar tudo… menos reengenharia.» mesmo apensar de haver algumas pessoas que desaprovam a ideia ou que a utilizam para mascarar despedimentos, a ideia de reexaminar os métodos de tempo a tempos para os tornar mais eficientes ou para eliminar deficiências e agora mais importante do que nunca.

A criacao de um novo método e um projecto importante. Deve possuir-se uma definicao especifica do que e o êxito, devem ter-se em mente um inicio e um fim específicos em termos de tempo e tarefas, bem como os marcos intermédios mais importantes e o orçamento. Os melhores projectos são aqueles em que o cenário, no que se refere aos clientes, já se encontra muito claro na nossa mente…. E isto também e verdade para os projectos relativos a métodos. O cliente pode encontrar-se no exterior ou no interior da empresa, mas a ideia e a mesma: como e que ele vai utilizar o produto ou o método que estamos a desenvolver? Como e que este pode ser melhor doq eu o anterior?

Também precisamos de compreender todos os níveis de compromissos. Todos os projectos envolvem compromissos. Nos projectos de software, os gestores querem sempre que o produto seja multifacetado, que seja pequeno, e que seja feito do dia para a noite por pouco dinheiro. Querem tudo, pelo que os compromissos devem ser explicitamente compreendidos. Se nos decidimos por um produto multifacetado e temos de o fazer maior, não queremos que os gestores venham ter connosco para dizer que devíamos ter sacrificado algumas características para o mantermos mais pequeno. Se mantermos um controlo de custos rígido, não queremos que nos venham dizer que devíamos ter gasto o que fosse preciso para incluirmos mais características. Tudo isto e igualmente verdadeiro num projecto para a criacao de um método digital.

Precisamos de ser flexíveis em face de requisitos em evolucao, mas sem invalidar as nossas metas originais com mudanças constantes. Devemos ter um processo de decisão perfeitamente claro para avaliarmos as mudanças, incluindo uma reavaliacao das metas do nosso projecto original.

RENOVAR OS METODOS DE ENTREGA DE PRODUTOS

Há alguns anos, um grande lançamento do Windows nt esteve prestes a ser suspenso no dia em que se encontrava pronto para o envio… não por causa de um irritante bug ou por qualquer outro problema de desenvolvimento do produto, mas sim por causa da falta de uma caixa de cartão. O trabalho artístico para as embalagens do produto fora parar a secretaria de alguém no dia em que essa pessoa entrara de ferias… e ai ficara ate ao momento em que se soube que as embalagens terminadas não haviam chegado a tempo a fabrica. Isso aconteceu apenas 2 dias antes da data final de envio e as embalagens, em geral, precisavam de 10 dias para serem produzidas. So os esforços redobrados do pessoal na fabrica nso permitiu ter o numero de embalagens suficietes – com a tinta acabada de secar – para o cumprimento do rpazo.

Depois deste incidente, o gestor do grupo responsável pelos materiais de marketing reuniu toda a gente para analisar o que correra mal. O grupo era composto por uma dezena de pessoas de duas divisões internas e de dois fornecedores externos. O gestor fez uma pergunta – que razão há tanta gente nesta sala?» em qualquer reunião, so quero a presença dos que tomam as decisões essenciais. Os restantes devem estar a resolver outros problemas. Quando encontramos mais de 3 ou 4 rersponsaveis numa sala de reuniões podemos estar certos de que o numero de pessoas envolvidas e a principal causa de um problema.

O gestor desafiou o grupo a simplificar o processo e a procurar da divisão.« procurem um padrão e arranjem uma solucao para todos eles», disse.

Em pouco tempo, o grupo estabeleceu o principio do «reconhecimento afirmativo», ou seja, a mudança de mãos de uma tarefa so se encontrava compelta quando a pessoa seguinte reconhecesse que a tinha em seu poder e dissesse «já a tenho». Não haveria mais transmissões as cegas.

O grupo também reduziu o numero de transmissões de 5 para 3. reduzir as passagens de mão em mão parece não ser um passo importante, mas tudo o que possa eliminar «pontos fracos» reduz as oportunidades de erro e ajuda a assegurar a qualidade. Em 1977, numa das suas novas fabricas, a dell computer corporation redesenhou a linha de producao para diminuir em metade o numero de vezes que os discos rígidos eram manuseados… e teve uma reducao de 40% nas taxas de rejeicao dos discos na producao e 20% de reducao de falhas nos pcs.

Na Microsoft, as pessoas responsáveis nas divisões pela obtencao de componentes para o processo industrial começaram a organizar reuniões para a melhoria dos processos. A responsável máxima pelas operacoes na Irlanda, onde se encontra a nossa fabrica europeia, veio ca falar-nos dos problemas que os métodos americanos haviam criado a sua organizacao. Com o tempo, identificamos um certo numero de problemas na preparacao dos materiais para o processo industrial. Uma vez, por exemplo, utilizamos um tipo especial de letras nas embalagens dos nossos produtos, sem sabermos que essas letras nas embalagens dos nossos produtos, sem sabermos que essas letras não se encontraam disponíveis em todo o mundo, o que fez com que vários dos nossos produtos saíssem atrasados para a época de maior consumo na austrália, o que nos prejudicou.

Os responsáveis pelos métodos em todas as divisões reuniram-se, a fim de definirem métodos de producao globais que pudessem aproveitar as ferramentas digitais para uma melhoria da coordenacao. Criamos uam aplicacao para localizar todos os componentes dos produtos, desde as ciaxas, as etiquetas das caixas, ao desgin e ao próprio código de software. Com as informacoes a respeito de todos estes componentes inseridas na rede, os gestores de produto e os outros funcionários podem acompanhar facilmente todo o processo. Temos um sistema electrónico de producao único e bem definido que, entre outros benefícios, garante que, quando melhoramos alguns passos, essas melhorias passam a ser aplicadas em toda a organizacao.

Foi por essa mesma altura que começamos a recorrer a fontes externas para aproducao. Esta mudança significava que tínhamos de fornecer os materiais aos novos responsáveis pelo processo industrial. Tudo tinha de ser ainda mais claro e depender de métodos e não de pessoas. Uma das metas era: «as operacoes não devem ser sempre os heróis.» as ferramentas digitais que tinham melhorado a coordenacao internamente permitiam agora coordenar a fase final do processo – a construcao do produto – no exterior. Para elm da aplicacao que localizava internamente os componentes do produto, desenvolvemos também uma outra para os vendedores, incluindo o fabricante externo, também se servem dessa ferramenta para fazerem o download de materiais digitais e para encomendarem materiais não digitais. Neste caso, as nossas ferramentas digitais não so nos permitiram resolver o problema do métodos internos, como permitiram que uma empresa especializada no fabrico começasse a trabalhar para nos.

Podem perguntar por que razão nos envolvemos no processo de producao. Antes de dispormos de métodos digitais não tínhamos alternativa. Hoje, as nossas ferramentas de informacao são suficientemente sofisticadas para nos permitirem o fabrico externo sem duvidarmos de que os produtos estão a ser fabricados de acordo com as nossas especificacoes.

Depois de 5 ou 6 meses, essas equipas tinham não so melhorado métodos que já nso haviam causado problemas, como também tinham descoberto e desativado outros que no futuro poderiam ser prejudiciais. As novas ferramentas ajudaram-nos a identificar potenciais conflitos no método e permitiram que todos os intervenientes trabalhassem em conjunto antes que se verificassem colisões ou omissões. Qual e o valor, para uma empresa, dos problemas que nunca tiveram lugar?

CRIAR UM METODO QUE FASEIE AS SOLUCOES

A historia do desenvolvimento de uma aplicacao interna da Microsoft denominada headtrax e um bom exemplo do modo como a simbiose entre as necesisdades das empresas e a tecnologia resulta de modo a permitr novos processos que não eram possíveis no mundo pré-digital. O headtrax e uma aplicacao no pessoal pdoe significar uma nova contratacao, uma promocao, uma transferência ou uma mudança de departamento.

Os nossos esforços com a headtrax revelaram que, por vezes, e necessária uma série de passos iterativos para compreendermos o problema que estamos a tentar resolver ate conseguirmoss um acerto entre os tecnológicos e a compreensão incompleta dos objefctivos, e e por isso que somos em geral melhores a elaborar métodos mais simples, para depois irmos construindo a partir deles. Por muito bem que planeemos as coisas, e frequente descobrirmos que não compreendemos tudo o que devíamos ter compreendido a respeito das necessidades do utilizador. Se levamos 18 meses a entregar uam solucao completa e nos apercebemos de que não esta correcta, ou que as necessidades das empresas se alteraram durante esse período, acabamos pró não nso sentir muito nos permita por algo a funcionar em 6 meses para depois irmos melhorando a solucao de acordo com as reaccoes do utilizador.

A primeira versão da nossa aplicao para o fluxo de trabalahdores parecia óptima ate ao momento em que os formulários electrónicos de aprovacao começam a ir parar as caixas de e-mail dos nossos vice-presidentes. Alguns gestores gostam de poder lidar online com a maior parte das mudanças que se verificam, no pessoal, mas outros não querem ter de as analisar todas, preferindo dedicar a sua atencao apenas aos formualrios para contratacoes ou transferências de alto nível. Os gestores das grandes divisões não conseguiam lidar com o volume de trabalho. O velho sistema do papel tornava mais fácil a delegacao de poderes, pelo que tivemos de acrescentar essa possibilidade ao sistema digital. A segunda versão da aplicacao era bastante funcional, mas o fluxo dos métodos ainda deixava algo a desejar. Por vezes, aprovacoes importantes eram desviadas para níveis mais baixos enqaunto alteracoes sem importância continuavam a aterrar no colo electrónico de um vice-presidente. Foi depois de trabalharmos com a andersen consulting que nos apercebemos de que tínhamos 12 metodos diferentes de aprovacoes divididos em 15 grandes grupos. Centramo-nos nesses procedimentos e reduzimo-los para 3, que são agora o núcleo do headtrax versão 3.0.

Hoje, os gestores lidam online com todos os assuntos dos empregados. Um gestor pode devolver um pedido de alteracao a quem lhe enviou, para que este o reformule e o torne a enviar digitalmente. Ou então, pode aprovar o documento, fazendo-lhe algumas alteracoes, para que o mesmo prossiga o seu percurso. Todas as pessoas envolvidas recebem um e-mail com uma hiperligacao ao documento alterado, para que o possam apreciar. Historicamente, a maior parte das rejeicoes de pedidos de alteracao no pessoal feitos pelos recursos humanos tinham a sua origem em questões menores ou em problemas de codificacao. Agora, o headtrax quase eliminou esse tipo de rejeicoes.

A funcao de «trabalho em nome de…» que permite a um gestor delegar noutras pessoas a responsabilidade da aprovacao dos pedidos de alteracoes respeitantes a todo o tipo de funcionários demonstrou ser uma das mais importantes funcoes do head trax. Um vice-presidente pode autorizar um assistente administrativo a aprovar alteracoes de rotina no pessoal, e autorizar gestores superiores a aprovarem os pedidos de compensacao ou promocao provenientes das suas equipas. «trabalho em nome de…» da aos gestores uma maneira de abrirem excepcoes, que os fazem poupar tempo sem atrasarem o andamento dos processos, que uma divisão compsota por 1000 pessoas se mudar para um novo centro de custo, ou se equipas inteiras forem deslocadas durante uma reorganizacao, um assistente admnistrativo pode selecionar grupos inteiros de uma so vez e efectuar as alteracoes no mapa organizativo carregando numa única tecla.

Uma funcao de reencaminhamento da mais flexibilidade ao sistema. O gestor que faz o pedido pode acrescentar mais alguém a lista de pessoas que o vão analisar antes de o enviar para os recursos humanos. Isto aplica-se, por exemplo, quando um gestor superior pretender analsiar um determinado tipo de alteracao no estatuto de um empregado, tal como uma promocao.

O headtrax também e útil para trabalho não administrativo. Logo que se introduz o nome de um empregado, o headtrax exibe toda a hierarquia organizativa com ele relacionada, acima e abaixo. O headtrax também permite a criacao de mapas organizativos e a personalizacao desses mesmos mapas de acordo com uma grande variedade de propriedades, tais como nomes completos, números de telefone, numero do serviço, numero do departamento, e assim por diante…

Agora que esta feito, o headtrax parece uma solucao obvia, uma aplicacao que qualquer empresa, com dimensões medias ou grandes, pode utilizar. E mais do que uma simples forma de eliminar das secretarias dos gestores toda a papelada relacionada com os funcionários. E uma ferramenta que inclui as mudanças de pessoal nos nossos sistemas de contabilidade e de orçamentos de pessoal nos nossos sistemas.

Como o sistema headtrax e novo, e difícil dispor de números exacto quanto a poupança de tempo e energia que o mesmo nos permitiu ao eliminar documentos extraviados ou incompletos, e as horas anteriormente gastas na insercao de dados. Porem, em finais de 1998, o headtrax estava a processar cerca de 8000 alteracoes por mês. As aprovacoes que não necessitam de uma analise feita pelos recursos humanos, e que constituem 90% de todas as alteracoes no pessoal, ficam registadas no sistema em 24 horas. As aprovacoes que são feitas pelos recursos humanos são mais demoradas porque os respectivos procedimentos não estão ligados a tecnologia, como no caso das entrevistas feitas a alguém que pretende abandonar a empresa.

O headtrax facilita as tarefas ao permitir que os gestoresd de negócios ou dos recursos humanos revejam, em qualquer altura, a situacao de todas as alteracoes improtantes no pessoal. Ao analisar a situacao dos funcionários no seu grupo, um gestor pode acompanhar o que esta a ser feito para o preeenchimento de vagas. Se um ceo descobre que um dos gestores dele dependentes tem mais vagas do que os outros gestores do departamento, pode tratar de saber se o encarregado pela contratacao precisa de mais tempo para recrutar pessoal ou se precisa da ajuda do serviço de recrutamento da empresa.

Os gestores dos recursos humanos reconheceram que não aproveitavam bem o seu tempo ao colocarem um ok em todas as mudanças de pessoal mais rotineiras. Em vez disso desenvolveram uma ferramenta electrónica para as actividades de rotina e para a recolha de dados destinada a analise de tendências nas questões do pessoal. Um gestor superior dos recursos humanos nas questões do pessoal. Um gestor superior dos recursos humanos pode utilizar as capacidades de analise do headtrax para rever todas  os pedidos de alteracao rejeitados, a fim de verificar se existe um padrão que revele a necessidade de uma maior educacao dos gestores nas questões do pessoal ou a necessidade de uma maior funcionalidade no headtrax. Ou então, os recursos humanos podem analisar se uma determinada unidade operativa tem mais rotatividade de pessoal do que outra, e se existe um padrão nso motivos que levaram as pessoas a abandonar a organizacao. O headtrax não so simplifica o trabalho dos nossos empresários como também permite que o pessoal dos recursos humanos redefina o seu papel. A capacidade do sistema para exibir imediatamente valores estatísticos sobre taxas de poupar apenas dinheiro e tempo.

A única forma de conseguir começar-se a resolver os problemas de método e identificar os objectivos primários desses mesmos métodos. Quer se trate de processos de producao ou de métodos internos de gerência, a meta final deve ser sempre alcançar um tipo fundamental de simplificacao: ter o mínimo numero possível de pessoas envolvidas na transmissão de tarefas. E extremamente difícil optimizar métodos que todos muito melhores do que aqueles em que nos deixamos arrastar para variacoes dos velhos métodos em papel, variacoes essas que nos concedem apenas melhorias relativas. Uma verdadeira melhoria so e possível graças a combinacao de boas solucoes com o fluxo da informacao digital.

UTILIZAR OS PROCESSOS DIGITAIS PARA RESOLVER PROBLEMAS DIFICEIS

Na Microsoft, uma das questões mais complicadas e a da contratacao, gestão e pagamento do pessoal eventual.

E vital para uma empresa com muitos projectos e com picos de trabalho por altura do lançamento de produtos ser capaz de levar a cabo a gestão apropriada do pessoal eventual. Os trabalhadores temporários ajudam-nos a solucionar as sobrecargas de trabalho em todos os campos, desde o desenvolvimento, ao teste, ao marketing e ao apoio administrativo. Quando nos servimos de trabalhadores temporários necessitamos de coordenar 5 categorias diferentes de dados: 1) os trabalhadores temporários propriamente ditos; 2) as 110 agencias para quem eles trabalham; 3) os gestores que utilizam trabalhadores temporários nas varias divisões; 4) o nosso serviço interno que se ocupa das relacoes com as agencias e que acompanha as taxas horárias dos trabalhadores temporários; 5) o serviço de aquisicoes da empresa, que paga as contas.

O nosso problema era multifacetado. Não se tratava apenas do monte de papeis envolvidos na contratacao dos serviços de muitas agencias diferentes e de muitos temporários. Também tínhamos dificuldades em conseguir um processo de contratacao consistente a fim de atribuirmos as pessoas correctas o devido custo das horas de trabalho, para não as utilizarmos em demasiados projectos consecutivos nem durante demasiado tempo num único projecto, e para decidirmos quando deveríamos contrata-las a tempo inteiro.

Uma politica de contratacoes desenvolvida há vários anos estabeleceu linhas de conduta rígidas no tocante aos trabalhadores temporários. Por uma questão através de agencias e nenhum temporário podia trabalhar mais de 340 dias em qualquer combinacao de projectos sem ter pelos menos um intervalo de 31 dias nos serviços prestados. Todavia, os métodos que utilizam papel tornavam difícil garantir que os gestores que contratavam temporários – gestores que muitas vezes eram recém-chegados a empresa ou ao cargo – cumprissem essas orientacoes. Dada a predisposicao dos nossos gestores para actuarem quando as coisas tinham de ser feitas, a única maneira de garantir as necessidades dos departamentos e de evitar erros era pondo muita gente a trabalhar. Contudo, a utilizacao de mão-de-obra intensiva não nos deixava muito satisfeitos.

Para alem disso, os métodos que utilizavam papel não resolviam o problema orçamental para os gestores superiores. Como quase toda a gente podia contratar temporários sem precisar de grandes autorizacoes, e como os temporários trabalhavam frequentemente em vários projectos, os gestores superiores das divisões nunca conseguiam saber com precisão o numero total dos temporários ou o numero de horas que estavam a trabalhar. Não podíamos prever, de um modo consistente, quais os custosdo pessoal temporário. As informacoes sobre o numero de trabalhadores, horas e custos que os gestores das divisões recebiam dos serviços financeiros chegavam sempre atrasadas ou eram meras estimativas em vez de números reais. Por outro lado, os pagamentos revelavam enormes subidas e descidas de mês para mês.

Ao principio pensamos que o problema estava nos serviços financeiros, mas quando analisamos os dados verificamos que também eles recebiam mas inforacoes. O nosso sistema de pagamentos tinha pouco controlo. Apesar das muitas assinaturas – os gestores assinavam os cartões dos temporários, que os apresentavam nas suas agencias, que por sua vez enviavam as facturas que pagávamos – os controlos financeiros eram na verdade inexistentes. Um gerente não tinha a possibilidade de controlar os custos das horas ou o numero de horas facturadas. Podia ser apresentada uma factura sem umc artao de ponto assinado. Um gestor podia concordar com um aumento de salário para um temporário, mas os serviços encarregues do pessoal temporário podiam não receber essa informacao. Ou então, um temporário podia ter um aumento num projecto, e ver esse aumento incorrectamente aplicado noutros projectos em que também trabalhasse. Não tínhamos maneira de acabar com as facturacoes em duplicado.

Assim, as equipas envolvidas resolveram analisar todo o processo do principio ao fim para determinar o modo como a informacao digital nos poderia ajudar a gerir toda essa compelxidade.

Para começar, a questão mais importante esta em saber se o gestor tem autoridade para contratar pessoal temporário. No nosso sistema em papel não havia maneira de garantir a aprovacao, pelos gestores superiores, da decisão de contratar mais recursos humanos. Uma vez tomada a decisão, os gestores não tinham informacoes suficientes para saber se as regras estavam a ser cumrpidas. Por exemplo, o gestor tinha orçamento para o trabalho? O gestor estava disposto a autorizar horas extraordinárias para o projecto? Para alem disso, o gestor contratante não tinha uma maneira fácil de conhecer o custo da hora para um determinada tarefa ou quais as pessoas qualificadas que pudessem encontrar-se disponíveis. A não ser que já tivesse uma pessoa especifica em emntratasse de uma empresa, de uma agencia de pessoal temporário ou de um contratador independente. Precisávamos de uma maneira de calcular antecipada e automaticamente todos os custos da contratacao para fins orçamentais.

Concluímos que necessitávamos de uma nova solucao de software que fosse muito flexível. No caso de uma pessoa contratada individualmente precisávamos de garantir a redaccao e a assinatura antecipada de um contrato. Logo que este fosse aprovado, o cartão-chave da pessoa, o de 48 horas. Os utilizadores do sistema necessitavam de poder criar, semelhantes, uma situacao típica quando nos preparamos para um grande projecto. Enquanto o contratado trabalhava, os gestores precisavam de uma maneira simples de verificar tanto as horas de trabalho como o custo das horas, isto para alem das verbas restantes no orçamento. Quando a data final do contrato estivesse a aproximar-se, o gestor contratante tinha de ser automaticamente alertado e de poder prolongar automaticamente o contrato, mas isto apenas no caso de ainda existir orccamento e de o contratado ter trabalhado menos de 340 dias contrato chegasse ao fim, o acesso da pessoa a rede, ao e-mail, ao telefone e aos edifcio9s tinha de ser cancelado.

Os nosso novos métodos tinham de suportar alteracoes, mas sem estas provocarem atrasos no trabalho. Se o gestor com autoridade para aprovar um contrato quando este estivesse pronto não se encontramos acessível, o gestor contratante devia poder desviar o pedido de aprovacao para outra pessoa também com autoridade para assinar. Se o gestor ou o centro de custos mudassem durante o período do contrato, tínhamos de redireccionar os custo com toda a facilidade. A agencia devia poder conceder pequenos aumentos ao pessoal, a sua discricao, mas precisaria da aprovacao do gestor contratante para aumentos de maior valor.

DECIDIR SE SE DEVE CENTRALIZAR

Uma das abordagens seria a da criacao de uma aplicacao enorme e monolítica capaz de lidar com todos estes requisitos. Fizemo-lo uma vez com uma aplicacao destinada a permitir que cerca de uma dúzia de organizacoes de serviço internas – a biblioteca, a segurança, o catering, as viagens, a loja da empresa, os cartões de credito e outros – acompanhasse e reagisse aos pedidos dos empregados. No fim, esse projecto foi um dos poucos que tivemos de abandonar. As necessidades dos diversos grupos eram demasiado diferentes, pelo que as regras se tornaram demasiado compelxas para ser resolvidas por uma única aplicacao. Para alem disso, passamos tanto tempo para por o sistema a funcionar que, quando terminamos, os requisitos já se haviam modificado. Aprendemos uma licao importante: muito  poucas aplicacoes para empresas necessitam de um ponto de vista «centralizado». Por isso, demos liberdade a cada um dos grupos para construir o seu próprio sistema. Ao diminuirmos a escala da solucao, retiramos-lhe muitas complexidades e diminuímos o tempo de desenvolvimento. Hoje, todos os grupos de serviços internos tem as suas próprias aplicacoes, que melhoram de meses a meses, e todas elas são bons exemplos de métodos digitais que poupam tempo e tornam mais fácil acompanhar a prestacao de bons serviços.

Evitamos longos ciclos de desenvolvimento para aplicacoes internas. E frequente a passagem de demasiado tempo anular os possíveis benefícios porque as empresas precisam de se adaptar ao longo do caminho e vão-se modificando. Os processos mais simples e descentralizados são em geral os melhores. So algumas aplicacoes, como o nosso sistema de relatórios financeiros, requerem centralizacao. Por isso, preferimnos equipas pequenas e projectos pequenos sempre que nos lançamos na criacao de outras solucoes internas, tendo em mente o lema das nossas equipas de desenvolvimento de produtos: «a expedicao também e uma característica do produto.»

Ao procurarmos uma solucao para a gestão do pessoal temporário queríamos evitar uma abordagem monolítica, mas sem acabarmos por ter meia dúzia de aplicacoes discretas que não se pudessem entrecruzar da criacao de uma série de aplicacoes modulares desenhadas, desde o principio, com a ideia da interligacao dos seus dados digitais.

As nossas ferramentas principais são o ms market, uma aplicacao para aquisicoes instalada na intranet, o ms invoice, uma pagina privada, na Internet, que permite a apresentacao de facturas electrónicas por parte das agencias de pessoal temporário e de outros, e o nosso sistema sap, que lida com todas as transaccoes financeiras. Como já tínhamos o headtrax para a gestão de pessoal, utilizamo-lo como uma interface de utilizador, independentemente da nova aplicacao que se encontrasse headtrax para a gestão de pessoal, utilizamo-lo como uma interface de utilizador, independentemente da nova aplicacao que se encontrasse por trás. O utilizador limitava-se a fazer clique nuam certa funcao do headtrax e ligava a aplicacao correcta.

O processo de contratacao inicia-se com uma busca digital através do ms market, que descrevi no capitulo 3. os passos para a criacao, contratacao e gestão do pessoal temporário são muito semelhantes aos controlos electrónicos de que o headtrax já dispunha para a gestão do pessoal regular. O ms invoice permite a apresentacao electrónica de factura recebida pelo gestor tem uma ligacao que lhe permite verificar o valor restante da ordem de compra. Os fornecedores podem verificar que recibos correspondem a que facturas. Se uma agencia tenta apresentar uma factura superior ao valor restante da encomenda, o pedido e rejeitado. Se a agencia concede um aumento a um trabalhador temporário, o gestor da Microsoft pode aprova-lo ou recusa-lo com um simples toque numa tecla.

Os leitores mais atentos poderão perguntar a si mesmos por que razão estamos a usar facturas, mesmo que electrónicas. No fim de contas, as empresas lideres nas industrias de fabrico conseguiram eliminar completamente as facturas. O exemplo mais clássico e o da eliminacao das facturas para as encomendas de reposicao de stock da ford motor entrega de pecas, o responsável assinala electronicamente essa mesma recepcao, desencadeando um pagamento automático ao fornecedor. O fabricante tem as pecas, o fornecedor recebeu o seu dinheiro. Quem precisa de facturas, mesmo que electrónicas?

Fizemos experiências com um sistema semelhante mas acabamos por descobrir um certo numero de diferenças, relacionadas mais com serviços do que com bens físicos. No processo industrial, cada peca tem um numero de fabrico. E muito mais difícil criar uma relacao directa com o tempo de um trabalhador temporário quando tudo o que «recebemos» são horas de trabalho num determinado projecto. Para o fornecedor do serviço e difícil estabelecer uma relacao entre um apgamento electrónico e um determinado trabalhador numa determinada semana de trabalho sem que exista um numero de referencia separado, o numero da factura. Ainda estamos a espera de um sistema de pagamento de serviços sem facturas que funcione para os nossos fornecedores. Para nos, a grande questão era conseguir que a gestão dos temporários fosse inteiramente digital para que as informacoes ficassem facilmente acessíveis.

Uma regra básica e a de que um mau método consome 10 vezes mais horas do que as necessárias para o trabalho propriamente dito. Nos livros há muitos descricoes de casos em que a reengenharia reduziu métodos de 30 dias para apenas 3, ou de 10 dias para apenas 1. um bom método eliminara os desperdícios de tempo e a tecnologia acelera-ra o que restar do verdadeiro trabalho. A nossa nova aplicacao para trabalhadores temporários acelerara os métodos, mas essa melhoria não e o beneficio mais importante. A melhoria do controlo que os gestores passam a ter sobre os métodos de contratacao e a garantia de que todos respeitam tanto as regras estabelecidas como os orçamentos são dois outros grandes benficios. Mais importante ainda e o facto de podermos comparar os desempenhos de trabalho para trabalho, e manter um melhor relacionamento com esses trabalhadores.

MELHORIA PASSO A PASSO

Esteja preparado para fazer experiências com os novos métodos e com novas solucoes tecnológicas. Ninguém e capaz de prever todos os problemas ou pequenos contratempos que podem vir num novo método ou aplicacao. As pessoas tem de os utilizar, antes que elas próprias e aquelas que os desenvolveram possam determinar o que realmente resulta e o que não resulta, e e frequente que os utilizadores descubram novas possibilidades de utilizacao de uma aplicacao logo que começam a trabalhar com ela. Quando verificamos que o headtrax resultava para o pessoal permanente, comprendemos que lhe podeiramos acrescentar o pessoal temporário. Qundo vimos como o headtrax era óptimo para acompanhar as mudanças no pessoal, apercebemo-nos que lhe podíamos adicionar uma busca no pessoal, apercebemo-nos que lhe podíamos adicionar uma busca de informacoes históricas a fim de compararmos as mudanças de pessoal de ano para ano para fins orçamentais.

Essa característica ira fazer parte da nova versão.

A complexidade e a morte de quaisquer projectos de reengenharia, em especial os que envolvem tecnologia. De acordo com um artigo do wall street journal, uma sondagem feita em 1996 pela firma standish group international, inc a 360 empresas revelou que 42% dos projectos empresariais de tecnologia de informacao foram abandonados antes da sua conclusão. De acordo com o artigo, que falava em desperdícios mais estes tinha tendência para falhar e para serem dispendiosos», a compelxidade fora quase sempre a responsável.

Os projectos com uma duracao de apenas 3 ou 4 meses terão taxas de insucesso muito mais baixas. Nos projectos curtos somos forcados a assumir compromissos que conduzirão a simplicidade e a concentracao de objectivos. Acabaremos por definir metas que podem ser concretizadas. Se os projectos curtos falharem – e acontece com alguns, por uma variedade de razoes – as perdas de tempo e dinheiro serão muito mais pequenas. Psicologicamente, e muito mais fácil abandonar um projecto e dirigir a equipa para outra meta, pois as pessoas não passaram um ano das suas vidas a trabalhar em algo que falhou.

Ate os projectos que, cumulativamente, levam vários anos a ser concluídos, podem ser divididos numa série de projectos mais pequenos com fases bem definidas. Uma tal abordagem permite o avanço paralelo dos diversos projectos e a utilizacao de métodos digitais muito dosi desses projectos. Dayton hudson, a quinta maior cadeia de lojas de retalho dos eua, quis reduzir o ciclo de reposicao de mercadorias – o tempo desde a encomenda ate o produto se encontrar nas prateleiras – nas suas 1100 lojas. A empresa dividiu cada fase em passos discretos – desenho, cor e selecao de tecidos, gama de produtos dos  fornecedores, etc. – e depois implementou cada um deles de um modo rápido e independente. Os processos digitais resultantes foram depois ligados uns aos outros e reduziram o tempo de reposicao dos artigos domésticos de 25 dias para menos de 10 para as lojas dayton’s hudson’s, target, mervyn’s e marshall fields.

Os projectos que são iniciados já depois de ter construído um ambiente digital terão um amior êxito. Se o seu ambiente esta quase todo assente em papel, uma nova aplicacao digital ficara de fora das actividades normais e a curva habitual de aprendizagem da utilizacao da aplicacao poderá fazer com que esta pareça ser demasiado trabalhosa para o que vale. Contudo, se o seu ambiente for digital poderá propagar a aplicacao muito mais rapidamente e o treino poderá ser usado para muitas aplicacoes diferentes. Os trabalhadores que se tronam adeptos do uso da tecnologia acabam também por se mostrar muito exigentes no que se refere a perfeicao com que as novas aplicacoes devem funcionar. Logo que tenha algumas aplicacoes a funcionar com êxito, as pessoas vão começar a perguntar: «eh, por que motivo o sistema do serviço de pessoal não funciona como o do serviço de vendas? Por que e que não podemos ver pormenores sobre os dados em vez de apenas resumos? Já viram que podíamos instalar alerta electrónicos neste programa?» vão falar-lhe de outras aplicacoes ou de paginas da web a que se poderia ligar com facilidade, e o leitor acabara por ter uma solucao mais completa.

Se tirar vantagens dos investimentos técnicos já existentes pdoera criar novas aplicacoes digitais com custos apenas marginais, criando um enorme retorno. Neste momento já necessita do e-mail para comunicacoes ad hoc. Precisa de uma cesso a world wide web para obter informacoes sobre o mundo. Precisa de paginas externas na Internet para se promover junto dos clientes e dos parceiros de negócios, e precisa de paginas internas para a informacao empresarial. Então, por que não usar estas tecnolgoias para todos os negócios? Tire o máximo partido tanto das tecnologias como do know-how dos seus empregados.

APROPRIE-SE DAS MUDANCAS

Na nossa segunda cimeira de ceos, em 1998, organizamos um painel formado por ceos e directores de sistemas de informacao para a discussão da interseccao das necessidades empresariais e a tecnologia. Uma das questões que lhes foi posta foi esta: qual a causa dos grandes insucessos tecnológicos? Ralph larsen, ceo da johnson & johnson, afirmou que a causa mais frequente para os «insucessos espectaculares» e o facto de os empresários se limitarem a entregar grandes projectos aos  seus departamentos de tecnologia de informacao ou a consultores exteriores «para depois fugirem, porque e um trabalho difícil». Ralph acrescentou: «não se pode fazer isso, de modo nenhum. Todos os projectos com êxito nasceram graças a uma forte linha de accao imposta pelos gestores e não pelas equipas de tecnologia de informacao. O rpojecto não e deles, nem dos consultores. O projecto não pertence a ninguém, so ao proprietário da actividade empresarial.»

E impossível desenvolver devidamente um método que utilize a tecnologia sem a supervisão de alguém que possa fazer a ponte entre o negocio e as equipas técnicas. Este «proprietário da actividade empresarial» não precisa de ser o administrador, o gestor mais importante ou a pessoa com mais capacidades técnicas, mas sim uma pessoa que compreenda as necessidades da mesma e o modo como a tecnologia ira ser dentro da organizacao para que as suas decisões tenham peso e deve ser novos e mais simples, e para a negociacao de comrpomissos entre as necessidades da empresa e os requisitos técnicos.

A resposta de ralph obteve um forte apoio por parte dos responsáveis pela tecnologia de informacao incluídos no painel. Patrícia higgins, a directora da tecnologia de informacao da alcoa, afirmou que a única vez que vira um projecto de reengenharia que excedera em muito o orçamento previsto fora quando o mesmo não fora da responsabilidade da empresa. «numa usem as novas tecnologias da informacao para a simples substituicao de velhos métodos ou de velhos sistemas de informacao», declarou. «aproveitem sempre a oportunidade para rever e simplificar os processos e perguntem a vocês mesmos quais são as prioridades.» os excessivos custos surgem, tal como muitas empresas já descobriram, quando não se refazem os métodos como parte das novas solucoes. Mais tarde, invariavelemente, acaba por ser necesasrio chamar alguém para modificar as solucoes de modo a que funcionem.

Quem deve apropriar-se do processo de reengenharia? Os desenvolvimentos dos novos métodos e das tecnologias que os apoiam devem ser propriedade dos lideres empresariais que hoje se encontram em maiores dificuldades ou que pretendem o máximo de benefícios para amanha.

TRATAR A TECNOLOGIA DE INFORMACAO COMO UM RECURSO ESTRATEGICO

Como a questão central e a o manuseamento da informacao, os ceos devem envolver-se tanto na tecnologia de informacao como em qualquer outra importante funcao de negócios. Contudo, são demasiados os gestores que se tem mantido distanciados da tecnologia de informacao. Os sistemas de informacao são frequentemente considerados demasiado complexos e impossíveis de dominar. Tornar a tecnologia de informacao num factor relevante para a estratégia empresarial parecia ser um problema insolúvel. As discussões acabavam sempre pró se perder no meio de acrónimos. Independentemente da forma como o responsável pelos sistemas de informacao tentava pró as coisas, a mensagem real era muito simplesmente a de que os velhos sistemas eram demasiado completos, demasiado dispendiosos e demasiado inflexíveis para satisfazerem novas necessidades ou necessidades em mutacao.

Com as mudanças que tiveram lugar na tecnologia durante os últimos anos, o ceo tema gora a oportunidade de redirecionar a tecnologia da empresa. Contudo, essa nova direccao requer três coisas. Em primeiro lugar, o ceo deve certificar-se de que encara a tecnologia como um recurso estratégico para ajudar o negocio a aproveitar melhor as perssoas. A tecnologia de informacao não deve ser encarada apenas como mais um centro de custo. Em segundo lugar, o ceo necessita de aprender o suficiente sobre a tecnologia para poder saber se esta a conseguir boas respostas. Sob esse aspecto, a tecnologia de informacao não e diferente das vendas, das finanças ou do fabrico. Em terceiro lugar, o gestor precisa de incluir o responsável pela tecnologia nas deliberacoes de gestão e de estratégia. E impossível alinhar a estratégia da tecnologia de informacao com a de negócios se o responsável pela primeira estiver fora da tomada de decisões.

Os conhecimentos dos ceos a respeito da tecnologia variam amplamente, desde o de paul o’neil, da alcoa, que começou a sua carreira a criar software para a veteran administration, ao de ralph larsen, de tecnologia. Os conhecimentos técnicos de paul contribuíram para o principio, que os sistemas de informacao de uma empresa tinham de ser tratados de uma maneira global. Por seu lado, a inexperiência de ralph conduziu-o a determinacao de aprender. Durante dois anos, trabalhou por sua conta aos fins-de-semana para aprender a utilizar um certo numero de aplicacoes para pc. Sabia que, sem uma melhor compreensão da tecnologia, não teria a credibilidade de que necessitava para convencer as 180 empresas johnson & johnso n, a operar em 55 paises diferentes, de que deveriam normalizar os seus sistemas de informacao. Nessa altura, em finais dos anos 80, ralph e outros executivos estavam a afogar-se em papeis. Não em informacoes, mas sim em papeis. Sempre que ralph precisava de informacoes tinha de pedir ao grupo financeiro que preparasse um relatório especial. Ralph e a j & j passaram pelo «doloroso processo de tentarem certificar-se de que toda a gente compreendia que um conjunto de sistemas comuns era essencial para a nossa sobrevivência competitiva».

Quando os novos sistemas entraram finalmente em funcionamento, ralph encontrou um gestor e perguntou-lhe: «recebeste a minha comunicacao?» o gestor respondeu que não. «enviei-te um e-mail.» o gestor retorquiu: «bom, nunca utilizo o computador.» ralph declarou: «então, nunca mais terás noticiais minhas porque esse vai passar a ser o meu único método de comunicacao escrita com os gestores.» no dia seguinte, o gestor tinha o computador em cima da secretaria.

John warner, director administrativo da boeing, também se serviu da mesma estratégia. Na boeing, as primeiras 4 pessoas a ligarma-se ao novo sistema de e-mail foram, por ordem, o ceo, os dois presidentes em actividade e o próprio john. Este ultimo sabia que se os gestores executivos se encontrassem ligados a um sistema de e-mail, então toda a gente na empresa iria querer estar ligada ao mesmo sistema. A boeing pensou que iriam ser necessários vários anos para que o e-mail se tornasse estratégico, mas descobriu o contrario apenas alguns meses depois da instalacao do sistema. Em 1996, quando um gestor de Seattle tentava coordenar questões de trabalho com uma equipa de vendas na Europa para a conclusão de uma grande encomenda, o pessoal da manutencao cortou acidentalemnte a energia ao servidor do e-mail. Como a maquina se foi abaixo durante o feriado americano de accao de graças, foram precisos vários dias para o colocar novamente em funcionamento. A boeing conseguiu a encomenda… mas a partir desse momento a empresa adoptou os mesmos istemas de backup e de apoio ao e-mail que já instalara para os seus outros grandes sistemas.

O que se pretende demonstrar com estes exemplos e o factro de o ceo dever reconhecer o valor estratégico da tecnologia, tal como faz com outras importantes iniciativas de negócios, e dever dar o exemplo do caminho a seguir. Não e necessário ser-se um especialista na tecnologia. De facto, se souber demasiados acrónimos relacionados com a tecnologia, então esta a concentrar-se numa faceta errada da mesma. Para saber como a tecnologia pode ajuda-lo nos seus negócios precisa de começar apenas com algumas nocoes básicas e não interessa de que forma as obtem. Conheço alguns gestores que contrataram consultores que os visitassem todas as semanas para lhes ensinarem o que precisavam de saber sobre a tecnologia. Outra maneira de aprender e mantendo boas relacoes com o responsável pelos sistemas de informacao.

POR OS RESPONSAVEIS PELA TECNOLOGIA A PENSAR NA EMPRESA

Quando patrícia higgins foi convidada para directora dos sistemas de infromacao da alcoa, e quando joann heisen foi convidada para a mesma posicao na johnson & johnson, a reaccao inicial das duas mulheres foi a mesma: recusar. Ambas consideraram esse cargo um serviço de apoio num «gabinente das traseiras» que não estava integrado nos negócios. Patrícia ocupara uma varidade de funcoes negociaisi em empresas de comunicacao. No seu ultimo trabalho fora presidente do sector de comunicacoes da unisys corporation. Joann fora tesoureira e controladora na johnson & johnson durante vários anos. A sua única interaccao com o grupo da tecnologia for apara contestar o valor, para a empresa, dos seus pedidos de verbas. Joann perguntou a ralph: «que me queres fazer? Será que isso significa que a minha carreira terminou?»

Porem, as duas mulheres ficaram convencidas de que os seus ceos queriam envolver os responsáveis pela informacao nos negócios e redefinir os seus papeis. Esta nova abordagem,a de colocar pessoas ligadas aos negócios a frente da tecnologia de informacao constitui uam tendência crescente. Patrícia tornou-se «conselheira e treinadora» dos colegas sobre a forma de usar a informacao como uma vantagem estratégica para que as suas receitas e lucros continuassem a crescer. Joann era a mulher de negócios com as capcidades que ralph desejava para estabelecer uma ponte entre a «separacao total» existente entre os negócios e gestores sentiam-se frustados com o nível de serviços, e o nosso pessoal técnico sentiam-se frustados com o nível de serviços, e o nosso pessoal técnico sentia-se ofendido e desrespeitado», diz ralph. «precisava de alguém que conseguisse falar com ambos.»

Inicialmente, joann pensou que era sua obrigacao aprender o calão técnico. Contudo, logo a seguir, compreendeu que os colegas da tecnologia de informacao precisavam de conhecer a linguagem empresarial. Essa percepcao foi o começo de sessões em que joann descreveu os problemas da empresa e insistiu que os técnicos descrevessem, em palavras simples e sem calão profissional, o modo como a tecnologia poderia vir a ajudar. Joann, que tinha a alacunha de «relatório anual ambulante» certificou-se de que os colegas da tecnologia de informacao compreendiam as questões da empresa, as metas, as mudanças constantes no ramo dos cuidados de saúde, as metas, as mudanças cosntantes no ramo dos cuidados de saúde, as metas, as mudanças constantes no ramo dos cuidados de saúde, e os produtos que se encontravam nas rampas de lançamento da j& j. a seguir, desafiou as equipas da tecnologia de informacao: de que modo poderiam apoiar os esforços actuais, e como poderiam apoiar um futuro crescimento de rendimentos? Este dialogo foi um primeiro grande passo na redefinicao da tecnologia de informacao na j & j.

Como os responsáveis pela tecnologia de informacao nem sempre tiveram um acesso fácil aos gestores, alguns insistem em apresentar os seus relatórios directamente ao ceo. Não se trata de uma necessidade critica, mas seja como for que organize o seu quadro de gestores o importante e que exista uma relacao de trabalho intima entre o responsável máximo pela tecnologia e os gestores da parte dos negócios, e também que o ceo se envolva nessas discussões.

Na alcoa e na johnson & johnson, o responsável máximo pela tecnologia de informacao ocupa um lugar ao mais alto nível de gestão, e os seus equivalentes nas empresas dependentes tem lugar nos quadros de gestão. A carlson companies, líder internacional nos campos da hospitalidade, viagens e serviços de marketing, tem o resposnavel pela informacao inserido nas comissões de planeamento, executiva e orçamental. A carlson organiza regularmente uma reunião com as tecnologias da informacao em que o gestor do planeamento se encontra com os responsáveis pela tecnologia das varias divisões.a empresa também tem dois encontros formais por ano, durante os quais o ceo, para alem de outros, explicam aos 750 empregados da tecnolgogia de informacao da sede o que a estratégia de negócios ira significar para os seus serviços. Por outro lado, o pessoal superior da tecnologia das melhores praticas reúne-se duas vezes por ano para um intercambio das melhores praticas de apoio as metas da empresa.

Contudo, se o seu responsável pela tecnologia de informacao se encontra dependente da direccao financeira, então talvez seja melhor dar uma nova olahdela a sua organizacao. Num casos desses, e provável que a tecnologia de informacao seja encarada apenas como mais uma despesa e que a maior preocupacao va inteiramente para a reducao de custos. A tecnologia de informacao precisa de ser vista em termos das oportunidades de negócios que ajuda a criar e deve encontrar-se ao lado da empresa. Se por acasso tiver um director financeiro conhecedor da empresa, então talvez isso resulte. Se não tem, talvez seja preferível considerar uma solucao diferente. Na Microsoft, tanto o director financeiro como o responsável pelas tecnologias de informacao dependem de bob herbold, com muitos anos de experiência tanto no departamento financeiro como no departamento informático.

Desde a fundacao da Microsoft coloquei sempre a tecnologia a frente do trabalho para tentar resolver os problemas do nosso negocio. A integracao do nosso mundo da tecnologia nos objectivos empresariais inicia-se com os planos de estratégia, de marketing e de vendas dos nossos principais executivos, steve ballmer, bob herbold, jeff raikes e outros. Depois de rever os seus planos, john connors, o responsável máximo pela tecnologia de informacao na nossa empresa, cria um plano incial para a informacao. Posteriormente, desenvolve esse plano através de uma série de encontros com bob, com os vice-presidentes de todas as linhas de negócios e com os seus próprios chefes da tecnologia de informacao. Este plano, que contem agora todas as iniciciativas tecnológicas e custos financeiros, volta a steve ballmer para ser revisto, para depois chegar ate mim já como um plano consensual.

Tanto para as tecnologia de informacao como para as outras unidades da empresa, estes planos anuais são actualizados a meio do ano. Para elm disso, john reúne-se com as comissões executivas 4 vezes por ano para discutir questões especificas. Os tópicos para a reunião de Fevereiro de 1998 referiram-se a planeada fusão dos sistemas técnicos para todas as nossas propriedades na Internet, a estratégia a longo prazo para as infra-estruturas da nossa rede física, aos progressos na disponibilidade e confiança dos nossos principais produtos para sistemas, bem como as forcas e fraquezas dos nossos produtos nucleares em ambientes de empreendimentos em grande escala.

As recomendacoes de john escala provem de mais uma das complicacoes do seu trabalho: tem de utilizar o nosso software antes de qualquer outra pesosa fora da Microsoft, john esta encarregue de utilizar o nosso ambiente de tecnologia de informacao como um laboratório no mundo real. Designamos esta abordagem por «comer a nossa própria comidfa de cão». Trata-se de um nome pouco elegante mas afectuoso para um trabalho muito sério. Se não conseguimos gerir as nossas empresas com a ajuda das nossas próprias tecnologias, então nem sequer tentaremos que os cleintes o façam. Por exemplo, antes de lançarmos o Microsoft Exchange, para e-mails, um dos requisitos prévios lançarmos o Microsoft Exchange, para e-mails, um dos requisitos prévios era o facto de ter de ser testado  no nosso próprio sistema de e-mail, que na altura era utilizado por 14 mil empregados.

Esta exigência de testes beta aplicados aos próprios negócios – e também para instrucao dos membros do nosso pessooal superior, alguns dos quais já sabem mais de tecnologia do que o próprio john – faz com que o nosso responsável pela tecnologia de informacao tenha de enfrentar desafios únicos. Muito provavelemnte, consegue obter mais recursos desafios únicos. Muito provavelemente, consegue obter mais recursos do que a maioria dos seus pares, mas também tem mais pessoas a verem o que anda a fazer. As expectativas são muito elevadas.

Claro que nenhum responsável pela tecnologia de informacao tem uma vida fácil. E um trabalho em que se apanha um «medíocre» quando se falha, mas em que so se consegue um «suficiente» quando se tem êxito – esta coisa deveria funcionar, não e verdade? Uma vez, depois de uma reunião de trabalho particularmente difícil, john foi para casa e expressou a sua frustacao junto da mulher. «ela disse-me que o meu trabalho era como desenhar pecas de carros para o henry ford», disse john. «o feedback que transmito ao pessoal dos produtos serve para melhorar a vida aos clientes de todo o mundo. Recordou-me que tenho um trabalho divertido… e que me cadidatei a ele voluntariamente.»

A medida que fomos alterando a nossa estratégia empresarial ao longo dos últimos anos, de modo a incluirmos a Internet, john também foi alterando os nossos recursos na tecnologia de informacao. As suas principais prioridades tem sido o desenvolvimento das aplicacoes necessárias para a utilizacao da Internet como veiculo de comunicacoes com associados e clientes, bem como o aumento da capacidade de transferência de dados de modo a podermos enfrentar o enorme tráfego de comunicacoes com os clientes, associados e com os nossos empregados espalhados por todo o mundo.

Ao longo do tempo tivemos muito poucas discordâncias entre a empresa e a tecnologia de informacao. As que ocorrem resultam em geral de novas iniciativas no interior de uma divisão, levadas a cabo por pessoas que não compreendem os requisitos de tecnologia de informacao inerentes aos seus programas. De súbito, podem tornar publica uma data antes de obterem a concordância do responsável pela tecnologia de informacao. Com um programa de licenciamento online, essa descoordenacao forçou-nos a uma solucao técnica deficiente que o pessoal da tecnologia de informacao teve de «aguentar» enqaunto desenhava um sistema mais apropriado. Por vezes, a pressão dos clientes e dos mercados cria o mesmo dilema. Um serviço denominado Windows update, que permite aos utilizadores obterem facilmente upgrades e solucoes de software através da web tinha de estar disponível 7 dias por semana, 24 horas por dia, ou seja, ter uma «disponibilidade 7x24», mas esse novo serviço começou, já a equipa de john executara suficientes projectos 7x24 para outras das nossas paginas da Internet, pelo que conseguiu realizar o trabalho a tempo e horas.

Uma boa equipa na tecnologia de informacao pode lidar com projectos inesperados ocasionais, mas o ceo tem de exercer a sua liderança para garantir que os seus funcionários não ficam sobrecarregados de trabalho. Tem ded se certificar de que todos os executivos superiores de informacao, e que compreendeem os compromissos que e necessário assumir noutros projectos para que os prioritários posasm vir a ser concretizados. Quanto mais o ceo souber a respeito das capacidades da equipa da tecnologia de informacao, mais poderá ajuda-la no que se refere aos compromissos necessários quando surgem projectos mais urgentes. Sem as prioridades impostas pelo ceo, o responsável pela tecnologia de informacao e os respectivos funcionários tentarão fazer demasiadas coisaas ao mesmo tempo… e todas elas serão executadas de uma maneira marginal.

UMA CORRECTA DEFINICAO DAS RESPONSABILIDADES

O custo inicial de qualquer infra-estrutura informática e elevado. A tecnologia de informacao constitui e continuara a constituir uma grande parte da estrutura de custos da empresa. No espaço de 30 anos, os custos da tecnologia de informacao terão passado dos 5% das despesas totais do equipamento de uma empresa, para cerca de 50% por volta do ano 2000. em algumas industrias, tal como no caso dos correctores de seguros e de accoes, a tecnologia de informacao constitui mais de 80% do custo de todos os equipamentos utilizados. Para alcançar o êxito, uma empresa tem de aproveitar ao máximo esse investimento. Muito frequentemente, espera-se que o responsável pela tecnologia de informacao justifique o custo da infra-estrutura, mas trata-se de uma responsabilidade erroneamente atribuída. Uma vez que a infra-estrutura beneficia todas as actividades da empresa, o ceo e na realidade a pessoa responsável por todas as decisões referentes aos gastos com tecnologia de informacao. O responsável pela tecnologia de informacao tem a obrigacao de aconselhar o ceo, de implementar a infra-estrutura depois de tomada a decisão, e de construir as aplicacoes com base na mesma. Também deve incutir uma compreensão, aprendizagem e reflexão sobre a empresa entre o seu pessoal técnico, para alem de o organizar de modo a poder dar apoio as necessidades dos mesmos. Todavia, os conhecimentos sobre os negócios so podem ser transferidos para os funcionários da tecnologia de informacao se o seu principal responsável estiver a par dos mesmos.

Se a tecnologia de informacao não recebe informacoes sobre a empresa e o ceo não inclui o respectivo responsável na tomada de decisões importantes, entoa a culpa e do ceo. Porem, se a tecnologia de informacao não recebe informacoes sobre a empresa mas o ceo inclui o respectivo responsável na sua estratégia, a culpa passa a ser do responsável pela tecnologia de informacao. Talvez seja por causa desta situacao que o trabalho do responsável pela tecnologia de informacao e umas vezes considerado o fim de uma carreira, e outras o primeiro passo para o lugar de ceo. Uma pessoa capaz de colocar a tecnologia ao serviço da empresa tem um grande valor, mas aquela que não o consegue não esta a dar uma grande contribuicao.

Um dos requisitos e o estabelecimento de uma infra-estrutura digital moderna.por vezes, o ceo tem de se impor a departamento ou presidentes independentemente e sempre prontos para afirmar que as suas necessidades são «diferentes». As principais empresas de consultadoria podem oferecer aconselhamento nesta área. Uma metodologia incorporada numa aplicacao chamada it advisor pode ajudar a gestão a avaliar a situacao da sua tecnologia de informacao para que esta possa evitar cair no abismo, ou para tentar sair dele. Uam empresa que tenha caído nesse abismo assistira a um rápido aumento das despesas coma tecnologia de informacao, custos de manutencao desproporcionalmente com muito poucos retornos.

Desenhada pela Microsoft em conjunto com a mckinsey company, a aplicacao it advisor ajuda as empresas a avaliarem os actuais recursoso da tecnologia de informacao, os respectivos processos de gestão e os desemepnhos comerciais, com base em 69 diferentes critérios de gestão e os desemepnhos comerciais, com base em 69 diferentes critérios de avaliacao. Graças a essa aplicacao, e possível verificar a posicao da sua empresa em relacao a eficiência da tecnologia de informacao, e ficar com uma boa ideia sobre onde deve concentrar as energias – se tal for necessário – para conseguir sair do abismo. A meta e chegar ao cimo da montanha da tecnologia de informacao, onde teremos uma infra-estrutura robusta e flexível, com gastos e uma organizacao dirigidos para solucoes de trabalho, e com algumas das melhores aplicacoes. Se quiser ter uma rápida nocao da situacao da sua empresa, então de uma olhadela ao it advisor interactivo no website deste livro, em www.speed-of-though.com.

Outra maneira de avalair a nossa infra-estrutura e por intermédio da analise da percentagem de recursos da nossa tecnologia de infromacao que gastamos com a compra e gestão de computadores, com o apoio que lhes damos e com o funcionamento das aplicacoes de tecnologia de informacao. Se mais de um terço dos recursos e gasto nessas tarefas de rotina, então as operacoes de tecnologia de informacao são ineficazes, talvez porque a infra-estrutura e demasiado complexa. Quando tentava imaginar como melhorar os serviços aos cidadãos, o estado da austrália do sul fez um estudo que revelou que gastava 55% dos seus esforços no campo da tecnologia de informacao apenas na administracao dos mesmos. Em compracao, as empresas com organizacoes de tecnologia de informacao eficientes gastam apenas 30%  em assuntos de rotina. O estado calculou que uma infra-estrutura mais eficiente poderia efectivamente libertar ate 25% mais dos recurso da tecnologia de informacao, que poderiam ser gastos na criacao de solucoes para melhores serviços aos cidadãos. Passou para uma infra-estrutura informática, normalizou as plataformas de mensagens e recorreu a fontes de manutencao externas com base em rpecos fixos, por concurso, para garantir custos controlados.

A carlson seguiu um percurso semelhante no que se refere a manutencao externa das suas aplicacoes mais antigas. Tal como o estado da austrália do sul, a carlson pretendia libertar o pessoal interno para o desenvolvimento de solucoes. Contudo, cada situacao e um pouco diferente. Ume studo feito pela johnson & johnson revelou que a empresa já era mais eficiente na manutencao de mainframes do que qualquer firma externa, pelo que não viu razoes para contratar uma manutencao externa.

Tal como mostram este exemplos, os serviços contratados externamente funcionam bem quando o fornecedor dos mesmos aplica um conjunto de boas praticas que estão fora do âmbito das actividades da nossa empresa, ou que não se enquadram nas nossas prioridades de desenvolvimento. Contudo, não recomendo o desenvolvimento externo de aplicacoes estratégicas. Conversei com representantes de uma empresa que pensava em recorrer a serviços externos para todos os seus esforços de tecnologia de informacao e acabei por lhes perguntar o que lhes iria restar. Que faria a empresa se o fornecedor do serviço executasse um mau trabalho ou se, de repente, acabasse por abandonar o projecto?

Devemos medir os custos da tecnologia de informacao com todo o cuidado, e claro, mas devemos acabar por avaliar a nossa infra-estrutura quer modo, se vamos gastar o dinheiro, então porque não o gastamos em solucoes, e não apenas para manter o motor em andamento? Uma boa infra-estrutura diminuira os custos básicos, mas um ceo deve interessar-se mais pelo que essa infra-estrutura leh permite, e não pelos custos que a mesma reduz. E uma questão de ênfase. Em cada ano, a empresa devera esforçar-se pró gastar uma menor percentagem de fundos em funcoes de rotina, e uma maior percentagem em novas solucoes.

Quando analisar custos de projectos, tenha particular cuidado em evitar a armadilha de atribuir os custos subjacentes a melhoria da infra-estrutura a primeira aplicacao que dela se ira servir. Esta abordagem praticável. Em vez disso, pergunte a si mesmos quanto irão custar uma segunda e uma terceira aplicacoes. As solucoes adicionais deverão ter incrementos de custos relativamente baixos. Um bom sistema de mensagens, por exemplo, e dispendioso, mas as aplicacoes de fluxo de trabalho construídas sobre o sistema de mensagens devem ser relativamente baratas.

O treino dos funcionários também deve ser incluído nos custos da infra-estrutura. E frequente as empresas investirem enormes quantias em hardware e software, para depois negligenciarem o pagamento do treino as pessoas que o vão utilizar. Para que serve isso? Todas as aplicacoes bem sucediddas da tecnologia envolvem doses generosas e constantes de treino. Inclua esse treino nos orçamentos anuais… e será o melhor investimento que jamais fez.

Não e uma coincidência o facto de a maior parte das empresas que descrevi neste livro terem optado pela abordagem de levar a tecnologia de informacao a encetar projectos específicos que ajudam a aumentar os rendimentos por intermédio da melhoria dos produtos, da reducao dos custos de producao, de entregas mais rápidas ou de melhores serviços prestados. Essas empresas aprenderam uma licao valiosa: a finalidade da tecnologia de informacao e… ganhar dinheiro! Em vez de se concentrar em manter baixos os custos da tecnologia de informacao, avalie-os em termos de eficácia de resultados finais. O segredo para o êxito das tecnologias de informacao e uma estrutura moderna e flexível, baseada em pcs na Internet.

NENHUM SISTEMA DE SAUDE E UMA ILHA

Há alguns anos, um novo empregado da Microsoft foi chamado ao seu estado natal porque a mãe teve um pequeno enfarte. Quando se sentiu suficientemente bem para sair do hospital, mrs. Jones (não e o nome verdadeiro) ficou com a irmã ate o filho compeltar os preparativos para a transportar para junto dele, no noroeste. Mrs. Jones recuperou um pouco mas ficou incapaz de viver por si so e os seus períodos de boa saúde foram pontuados pró estadas no hospital para tratar problemas cada vez mais agudos.

Os acontecimentos médicos dos dois últimos nãos de vida de mrs. Jones foram uma amostra dos melhores e piuores aspectos dos cuidados de saúde americanos. Foi bem tratada em três hospitais diferentes por uma dezena de médicos, em dois estados diferentes. A medida que as suas capacidades físicas diminuíram, a sua família de classe media conseguiu encontrar lares caapzes de a irem tratando. A medicare e os segundos privados pagaram a maior parte das despesas, e ela e a família pagaram o resto. Os muitos médicos, enfermeiras e outros auxiliares que a atenderam foram competentes e atenciosos. Mrs. Jones conservou a sua dignidade ate ao fim, acabando por morrer durante o sono.

No entanto, o sistema esteve longe de ser perfeito. Quando mrs. Jones saiu do primeiro hospital para a terra da irmã, a cerca de 50 quilometros, a falta de comunicacao entre médicos fez com que a sua medicacao não fosse reduzida quando o deveria ter sido. Quando chegou ao noroeste, os efeitos secundários dessa alta dosagem de medicamentos exigiram que fosse imediatamente hospitalizada. Como os seus registos médicos não a acompanharam, foi necessário refazer um certo numero de exames muito dispendiosos. Um ano mais tarde, quando mudou de hospital, voltou a acontecer o mesmo. As suas ultimas 3 semanas no hospital, voltou a acontecer o mesmo. A certa altura, o medico, que se preparava para sair, que aquelas ultimas estadas no hospital eram um verdadeiro, pelo telefone, que aquelas ultimas estadas no hospital eram um verdadeiro, pelo telefone, que aquelas ultimas estadas no hospital eram um verdadeiro «abuso do sistema». Isto aconteceu apenas uma semana antes do falecimento de mrs. Jones.

Todos estes problemas, e mais alguns outros, tiveram lugar mesmo apesar de mrs. Jones ter os advogados da família a tentarem abrir caminho através do labirinto de opcoes dos serviços médicos e sociais. O filhe a nora fizeram turnos e passaram horas em filas numa instituicao ou a falar ao telfone com outra. Para alem disso, precisaram de um ano para convencerem um hospital a deixar de lhes enviar contas por serviços que já haviam sido inteiramente pagos.

Por causa dos muitos hospitais, médicos, clínicas, farmácias, instalacoes de cuidados médicos e organizacoes publicas e privadas envolvidas, a papelada relacionada com o assunto foi inacreditável. «durante os períodos de cuidados mais intensivos os papeis amontoavam-se ao ritmo de 2,5 centimetros por mês», disse o filho.

Este, durante as viagens de negócios, acabou por transportar consigo uma pasta extra contendo todos os documentos relacionados com os tratamentos da mãe. Depois de por em ordem o seu próprio trabalho dedicava-se a complicada tarefa de classificarr facturas servindo-se de post-it coloridos: azuis para as contas apresentadas a medicare, amarelos se as facturas já tinham passado pela medicare, amarelos se as facturas já tinham passado pela medicare e haviam sido apresentadas a uma companhia de seguros privada, vermelhos se tinha de as devolver por causa de erros e verdes se a factura já fizera o percurso completo através do sistema e se ele podia passar um cheque.

Considere o numero de pessoas envolvidas em toda esta papelada. Para cada medico e cada enfermeira que cuidaram da mãe deve ter havido uma dezena de pessoas a fazer contas em diversas organizacoes: nos serviços administrativos do hospital ou do consultório, na farmácia, na instituicao social, na medicare e na companhia de seguros… tal como numa espécie de campanha militar a antiga, onde por cada soldado na frente de batalha havia 20 pessoas na retaguarda so para tratarem da logística.

A maior parte dos especialistas calcula que 20% a 30% dos custos anuais do sistema de saúde americano, da ordem dos 3000 milhoes de dólares, estão ligados a burocracia. Nos hospitais, esse valor pdoera subir ate aos 40% ou 50%. A estada de uma única semana no hospital pode gerar 100 documentos diferentes. Para complicar os custos, cerca de 13% dos 1000 a 2000 milhoes de facturas emitidas todos os anos nso eua são devolvidos pró causa de erros.

A papelada e a compelxidade aumentaram mesmo apesar de a industria da saúde nos eua ter adoptado uma «gestão de cuidados» num esforço para reduzir os custos, evitar fraudes e garantir cuidados consistentes e apropriados. Sob o modelo da «gestão de cuidados», uma organizacao, quer se trate da medicare ou de uma vista a obter resultados bem geridos e por preços fixos: 1000 dolares por uma apendicectomia, 15 dolares por uma injeccao para a gripe, e assim por diante. De acordo com o 1998 source book of health insurance data, no principio do ano de 1997, o ultimo ano de há dados disponíveis, existiam mais de 160 milhoes de pessoas abrangidas por um plano de «gestão de cuidados».

Os médicos compreendem a necessidade de controlar os custos mas sentem-se aforgados em regulamentacoes e são criticados por centenas de burocratas. Receiam que as suas opcoes medicas estejam a ser limitadas e por isso prejudique os cuidados prestados aos donetes. Eles próprios também complicaram as questões, tratando as fichas dos doentes como ficheiros de negócios e hesitando freequentemente partilha-las com emdicos seus concorrentes. Por outro lado, tem-se mostrado adversos aos computadores, embora a responsabilidade por grande parte dessa aversão possa ser atribuída aos velhos sistemas, desajeitados e dispendiosos.

Curiosasmente, a «gestão de cuidados» que os médicos adoram detestar poderá transfomrar-se na principal impulsionadora para o alargamento dos sistemas de informacao aos cuidados médicos, o que devolvera aos médicos o controlo sobre os cuidados prestados aos doentes. Quando colocarmos um numero suficiente de informacoes clinicamente úteis em frente dos médicos, estes vêem os seus benefícios e pedem mais. Entretanto, os pacientes começam a reconhecer que há muito mais informacoes ao seu dispor na web, e reconhecem também a sensacao de controlo e de responsabilidade que uma melhor informacao lhes fornece para manutencao da sua própria saúde.

Os benefícios clínicos também encorajam os gestores dos cuidados de saúde a exigir melhores sistemas de informacao, por vezes contra a resistência das próprias administracoes que ao longo das varias fusões dos últimos anos se tem mostrado mais atentas aos cortes nos custos. Ate agora, os cuidados de saúde aplicaram apenas 2 ou 3% dos seus rendimentos na tecnologia de informacao, ao passo que industria bancária aplicou 15%. Apesar dos cuidados de saúde serem um campo de alta tecnologia, a tecnologia tem sido dirigida apenas para os sistemas de diagnostico e não para um fluxo de informacoes.

Frequentemente, as aplicacoes de infromacao utilizadas não foram concebidas para trabalhar com outras aplicacoes de informacao, isto apesar das muitas áreas dos cuidados de saúde que deveriam partilhar dados entre si, tal como o laboratório, a farmácia, a radiologia, o banco de sangue, os serviços de monitorizacao medica, as fichas clínicas e os sistemas de contabilidade, pelo que as organziacoes tiveram de construir interfaces especiais entre cada uma das aplicacoes. Uma organziacao de saúde típica pode ter centenas destas interfaces. Presentemente, uma determinada organizacao gere 1800 interfaces diferentes. Esta complexidade e um dos motivos para que, tipicamente, uma organziacao de saúde precise de 2 anos para adquirir um sistema novo e outros 2 anos para o instalar, o que e demasiado moroso para qualquer padrão.

Hoje, a situacao e mais encorajadora. O governo dos eua aprovou legislacao requerendo a definicao de um padrão para transaccoes electrónicas, financeiras e adminsitrativas, incluindo os registos informáticos de pacientes (cprs – computer-based patient records) existentes em computador. São varias as organizacoes que trabalham para estabelecer padrões técnicos a nível nacional para a inter-funcionalidade das aplicacoes medicas. O Microsoft healthcare users group (grupo de utilziadores de cuidados de saúde da Microsoft), com um acrónimo dos mais amigáveis que por ai andam, ms-hug, esta a trabalhar para criar aplicacoes medicas que utilizem a tecnologia normalizada dos compoenntes do Windows e  uma nova tecnologia normalizada dos componentes do Windows e uma nvoa tecnologia normalizada dos componentes do Windows e uma nova tecnologia Internet que os permita ligarem-se uns aos outros.

No futuro, um dos requisitos das organziacoes medicas será uma melhor manipulacao da informacao. Algumas organziacoes de saúde, reconhecendo que as necessidades dos doentes não podem esperar, revelam uma forte liderança nesse campo. Estão a demonstrar que um sistema nervoso digital pode dar contribuicoes valiosas a todas as áreas dos cuidados de saúde, desde as urgências aos tratamentos nos hospitais, ao acompanhamento dos pacientes e a nalise de tendências a longo prazo.

REFLEXOS INSTANTANEOS EM CASOS DE EMERGENCIA

Mais de 80 servicos de ambulâncias e de bombeiros de 6 paises estão a conseguir uma capacidade de reaccao rápida, capaz de salvar vidas, graças aos computadores. Funcionando em conjunto com os satélites do sistema de posicionamento global (gps – global positioning system), os seus sistemas identificam a ambulância que se encontra mais próxima da casa do doente e traçam o percurso mais rápido para la chegar. As duas maiores empresas de serviços de emergência dos eua a nível nacional, a american medical response (amr) e a rural/ metro ambulance service, utilizam pcs que sugerem aos responsáveis qual a melhor distribuicao das ambulâncias restantes depois de algumas delas já terem saído.

A rural/metro de san diego consegue calcular quantos dos seus 500 equipamentos contra incêndios poderão ser necesarios num incêndio, e que tipo de veículos. Por exemplo, um camião com uma escada pode ser necessário num incêndio num edifício elevado, enquanto o equipamento para lidar com resíduos perigosos pode ser indispensável num incêndio de uma fabrica. Ops bombeiros de Denver utilizam um sistema informático para exibir os planos dos pisos dos principais edifícios e a localizacao das bocas de incêndio, bem como para alertar os bombeiros a respeito de algum deficiente que viva perto do local de um incêndio e que necessite de ser evacuado.

Talvez nenhuma empresa de serviços de emergência dos eua utilize tanto a tecnologia dos pcs como a acadian ambulance anda ir med services, em lafayette, na lousiana, que esta a construir um completo fluxo de informacoes em torno do software visicad ou fire/sem da tritech software systems, (aqui, cad significa computer-aided dispatch, transporte de emergência assistido por computador, e não 1200 empregados e lucros de 90 milhoes de dólares, a acadian serve 26 paroquias (condados) espalhadas por 44 mil quilómetros quadrados de cidades, vilas, campos de cana-de-acucar, campoos de arroz e de braços de rio da zona sul do estado. Num dia de trabalho típico, a acadian lida com 500 a 600 pedidos envolvendo ambulâncias e helicópteros médicos.

Os utilizadores de software de resposta a emergências afirmam que os sistemas reduzem consistentemente em 60 a 90 segundos o tempo das respostas as emergências do 112. trata-se de um avanço significativo para uma actividade onde a vida e a morte podem ser medidas em minutos e segundos. Porem, o maior valor esta no modo como o sistema permite aos técnicos de emergência medica prestarem assistência aos doentes ou feridos tanto quando ainda vão a caminho como depois de chegarem ao local. Enquanto a ambulância vai a caminho, o fazer a respeito da emergência a pessoa que telefonou. A seguir envia as respostas para a ambulância e da conselhos a pessoa que fez a chamada sobre as técnicas de primeiros socorros mais adeaudas que essa pessoa poderá aplicar ate que a ambulância chegue ao local. O sistema chega ao ponto de lembrar ao expedidor que deve perguntar se existe algum cão de guarda no local ou algum outro perigo potencial para a equipa da ambulância.

Um novo sistema para ambulâncias, que funciona por caneta electrónica nos computadores portáteis da fujitsu, garante que os médicos seguem em 7 regioes. O técnico toca no esquema, na parte do corpo, onde se suspeita que exista um problema. Com base no facto de se tratar de uma paragem cardíaca ou um trauma, tal como perfuracao no coracao, o pc sugere diferentes tratamentos de emergência.

Substituindo os relatórios em papel que as equipas de emergência utilizavam no passado, este sistema permite a criacao rápida de uma nova ficha do doente. O sistema pede as habituais informacoes de rotina, convertte os nomes de hospitais, escritos a mão, em texto, e completa automaticamente os endereços. Se a vitima for assinante dos programas da acadian, o sistema completa a ficha do doente com todas as informacoes medicas que foram previamente carregadas no disco rígido do computador.

Os tratamentos intravenosos, bem como alguns outros, requerem a assinatura de um medico quando a ambulância chega ao hospital. Esssa assinatura e inserida, com a caneta, num campo especial do ecrã do pc. Se posteriormente de um medico, garantindo que todos os procedimentos foram controlados.

Uma vez completado o relatório, o mesmo e descarregado, por acesso remoto, na rede da acadian, e as tecnologias de codificacao protegem todos os dados confidenciais a respeito do doente. Por outro lado, o sistema recorda as equipas, todos os dias, a exisencia de eventuais fichas por completar. Se uma ficha não for completada e descarregada na rede no prazo de 5 dias, e imediatamente enviado um «relatório de atraso», por e-mail, para o supervisor da equipa.

Este sistema fez subir o nível de precisão dos relatórios dos 60% para os 90%.

A acadian planeia integrar os seus sistemas de informacao de modo a que introducao inicial de dados pelos médicos siga directamente para a contabilidade, e que as horas de serviço incluídas no computador portátil sigam, sem entraves, para as contas dos ordenados.a  mesma infra-estrutura coordenara automaticamente o treino, o licenciamento dos técnicos médicos, os requisitos da osha – a divisão do departamento do trabalho dos eua que se ocupa das regras de saúde e segurança – e similares, requisitara automaticamente material para os veículos de acordo com o uso, para alem de permitir uma mais inteligente manutencao dos próprios veículos, que são os equipamentos mais dispendiosos da empresa.

Porem, estas melhorias operacionais são apenas uma parte da historia. Os dados que a acadian recolhe estão a ajudar a empresa a tornar-se ainbda mais eficaz no tratamento dos doentes. Os técnicos médicos por vezes enfrentamduvbidas sobre se deverão aplicar uma injeccao intravenosa no local, atrasando a partida para o hospital, ou arrancar directamente para o hospital mesmo que o movimento do veiculo torne do novo sistema dos computadores portáteis, a acadian concluiu que a a aplicacao da injeccao intrasvenosa com aviatura em movimento no procedimento normal, poupando minutos no tempo de chegada ao hospital.

A nalise dos dados também permitiu a empresa fornecer treino especifico aos médicos qe tinham uma biaxa taxa de êxito com as injeccoes intravenosas ou com as entubacoes (a insercao de um tubo na garganta do doente para o ajudar a respirar), e indicou que deviam deixar de trnasportar dois tipos de medicamentos cujo prazo de validade expirava invariavelemnre antes de terem oportunidade para os utilizar.

Com os velhos relatórios em papel, a analise destas e de outras questões era, no mínimo, difícil. Mesmo com os responsáveis de turno a reverem os documentos, era impossível assinalar – para decisão posterior – pouco mais do que os problemas mais óbvios, tais como atrasos invulgares ou um dos raros erros cometidos por uma equipa. Os 500 ou 600 relatorios diários empilhavam-se e so eram úteis como registos históricos de casos individuais e não para a analise de tendências. A continuar assim, a acadian acabara por ter suficientes dados locais para compreender e responder a quase todas as tendências e não precisara de ficar a espera de estudos nacionais a longo prazo.

A acadian e outros serviços de ambulâncias estão também a preparar-se para o passo seguinte, o da transferência de dados, juntamente com o odnete, para o hospital que o ira receber. Em Birmingham, no alabama, 10 hospitais locais começaram a utilizar o traumanet, um programa de software que permite que um paramédico envie electronicamente dados básicos sobre um doente a partir da ambulância. Os dados seguem para um centro de comunicacao de traumas, que encaminha a ambulância pra o hospital que disponha do tratamentoe apropriado e também envia os dados do doente para o respectivo hospital para que este se possa preparar para o receber. O que se pretende e a utilizacao de sistemas digitais que forneçam uma imagem global do estado do doente quando a ambulância para junto a porta das urgências.

CAPTAR O REGISTO DIGITAL COMPLETO PARA OS DOENTES

Uma vez no hospital, um doente beneficia dos sistemas de informacao que fornecem ao pessoal mais informacoes sobre a sua historia clínica, actualizada os pormenores dos tratamentos e alivia médicos e enfermeiras de papelada excessiva para que possam passar mais tempo a concentrar-se nos cuidados que lhe devem ser prestados. Um bom exemplo do modo como um hospital pode integrar todas as informacoes sobre os doentes encontra-se no children’s hospital and regional medical center, em Seattle. Trata-se de um hospital pediátrico não lucrativo com 208 camas, ligado a faculdade de medicina da universidade de Washington. Conta com a ajuda de 180 medicos permanentes e rotacao a partir de outros programas. Ligado a mais de 50 clinicas externas especializadas, do Alasca, idaho, montana, Washington e wyoming, também aceita consultas pediátricas desses 5 estados.

Quando um doente e admitido, todas as informacoes identificadoras são introduzidas num pc e armazenadas numa base de dados central. Há mais de 1500 pcs espalhados pelo hospital, em todos os pisos, todos os departamentos e muioto próximos de cada cama. Sempre que alguém do hospital tem uma interaccao com o doente, o encontro e registado na mesma base de dados. Qualquer emembro do pessoal, mesmo hospital, pode inserir essa informacao. Se uma enfermeira precisa de notificar um medico do pager. O medico pode responder através de qualquer pc do hospital ou ate remotamente, do exterior, para rever o estado do doente.

Cada tratamento, analise, medicacao e intervencao cirúrgica levadas a cabo no hospital são registadas no carevision, um sistema de gestão de informacoes sobre os doentes, da healthvision corporation. Um ficheiro varevision da ao hospital um registo digital completo do doente e de tudo o que o hospital fez por ele. Desenvovlido em intima coordenacao com os médicos do hsopital pediátrico que trabalharam no projecto e com a equipa de tecnologia de informacao, o sistema carevision consegue captar dados tão pormenorizados como numero de vezes que uma enfermeira vistou o doente, o virou na cama ou lhe deu banho. Um medico, com um simples clique, pode rever o registo do doente, aprofundando o seu estudo a todos os pormenores que desejar. Todos os relatórios laboratoriais e outras informacoes que outrora faziam parte de um fluxo de 100 paginas de papel, por semana e por doente, estão agora digitalmente armazenados na base de dados. Tudo e registado digitalmente para que o hospital disponha de uma imagem compelta e instantaneamente acessível de cada contacto do hospital com o doente.

Em breve, o hospital ira adicionar um modulo de apoio as decisões clínicas para alertar os médicos para possíveis conflitos entre tratamentos ou duplicacoes dos mesmos. Por exemplo, ao registar um receita de um medicamento para uma criança, o medico poderá ser alertado pelos sistema para o facto de esse medicamento interagir adversamente com outro medicamento que a criança esteja a tomar, ou para o avisar de que a criança e alérgica ao mesmo. Ou então, o medico poderá pedir um exame por raios X, e o sistema dir-lhe-a: «já pediu esse exame ontem. Quer repeti-lo?»

Enquanto a acadian analisa os seus dados para identificar tendências e desenvolver os tratamentos de emergência aproipriados, este hospital pediátrico utiliza o sistema para desenvolver  os melhorers cuidados aos doentes. O termo que utilizam para isto e procedimentos clínicos e significa a definicao dos melhores tratamentos para doenças especificas. A maioria dos hospitais teve sempre procedimentos clínicos para o tratamento de certas doenças, mas baseavam-se em papel e acabavam frequentemente num prateleira a que poucas pessoas tinha acesso. Mesmo quando eram utilizados, o facto de serem em papel tornava difícil recolher e avalair dados para a melhoria da sua funcionalidade.

No hospital pediátrico, os dados são captados automaticamente, dando as equipas que estudam os procedimentos uma maneira de acompanharem as tendências e permtindo-lhes construir ainda melhores solucoes. A seguir, essas equipas programam os novos procedimentos normalizados no sistema carevision e «impõem-nos» aos médicos quando estes estão a administrar os tratamentos. Quando um medico receita um certo medicamente ou tratamento, o sistema verifica se a prescricao e compatível com a norma adoptada para esse problema e alerta oe médicos para novos procedimentos que estes possam deixar escapar.

Esta capacidade de analise de dados para o desenvolvimento de melhores praticas medicas e especialmente importante para o hsopital pediátrico na sua capacidade de instituicao de ensino. Para ajudar os estagiários e os alunos, o carevision ir aconter ordens pré-selecionadas o estagiário não estiver familiarizado com as mesmas, o sistema pode enviar-lhe informacoes por e-mail para leitura posterior. As referenciasonline conterão os últimos dados explicando os prós e os contras, em termos de custos e de eficiência, dos diferentes tratamentos. Se um estagiário der uma ordem inapropriada, o carevision impedira que a mesma siga em frente, enviar-lhe-a informacoes adicionais sobre as razoes para o cancelamento da ordem, e poderá necessitar de mais treino.

A integracao do novo sistema no velho sistema de facturacao do hospital pediátrico protege os investimentos do hospital na tecnologia existente, e o novo sistema satisfaz os critérios de confidencialidade e segurança no que se refere aos dados sobre os doentes. O sistema facilita o reembolso dos doentes porque permite o fornecimento de extensa documentacao as companhias de seguros. Como regista digitalmente todos os dados sobre o doente, o hospital tem a possibilidade de fazer auditorias e criar extensos relatórios de gestão.

Como o sistema tem uma base normalizada, o hospital de crianças poderá modifica-lo ou aumenta-lo em qualquer direccao que deseje e possam rever imagens dos problemas dos doentes onde quer que se encontrem.

O hospital sabia que a implementacao de um sistema de informacoes de classe mundial concentrado nos cuidados aos doentes iria levar tempo, custar dinheiro e envolver algumas surpresas. Porem, também com’preendeu que os custos e riscos de não fazer a mudança para um tão fácil como deveria ser. Sim, esta a ser preciso muito tempo para que tudo entre em funcionamento» diz john dwight, director das tencologias de informacao do hospital. «contudo, não tínhamos alternativa. Os hospitais não conseguirão sobreviver no mundo de hoje a não ser acompanhar e analisar os dados referentes aos cuidados médicos. Muito simplesmente, trata-se de conseguir melhores cuidados médicos… ou de fechar as protas.»

FORNECER CUIDADOS PERMANENTES

A informática beneficia não apenas os cuidados médicos nos hospitais como também nas praticas clínicas diárias. O sentara health system, de norfolk, na virgínia, fornecedor de cuidados de saúde no sul da virgínia e na carolina do norte, esta a servir-se da Internet para colocar os médicos em contacto com os doentes quer estes se encontrem no hospital ou em casa, sujeitos a tratamentos permanentes.

O sentara criou uma aplicacao intranet chamda spinweb que fornece ao seu conjunto de 2000 medicos e 5000 administreativos um serrvidores pc do sentara a partir dos consultórios ou casas particulares materiais de referencia medica e informacoes sobre seguros. Um cirrurgiao pode ligar na noite anterior a uma operacao para saber quais as que um medico reveja, preencha e assine electronicamente a documentacao de um doente, via pc, a partir de uma localizacao remota. Por outro lado, o e-mail permite a comunicacao tanto entre médicos como entre o sentara e os médicos.

Estas capacidades poupam aos médicos terem de se deslocar ao hospital, muitas vezes a partir de uma área rural, cada vez que e completada uma fase rotineira do tratamento de um doente, isto para alem de poupar esforços administrativos na disseminacao de documentos em papel.

Para uma ampla categoria de doentes de alto risco, tais como os indivíduos que sofrem de diabetes, o sentara fornece educacao para a gestão da doença e monitorizacao diária. Hoje, os responsáveis pelos seus casos fazem check-ups preventivos junto desses doentes, numa base diária, por vezes ate varias vezes ao dia, verificando os níveis de acucar no sangue e outros indicadores críticos. Utilizando o spinweb, os dontes relatórios diários, que seguirão para apessoa responsável pelo acompanhamento e para o respectivo medico. Por outro lado, a aplicacao spinweb ira ser suficientemente inteligente para fazer, por si so, recomendacoes preliminares ao doente. Se o nível de acucar no sangue do paciente estiver abaixo de um certo nível. Os pinweb dar-lhe-a instrucoes pra beber um copo de sumo de laranja. Por outro lado, o responsável pelo acompanhamento e o medico poderão vir a fornece cuidados activos e preventivos ao doente a partir de qualquer lugar. O spinweb também permitira que o sentara recolha informacoes sobre tendências. Num caso de diabetes, pode tornar-se claro que o nível de acucar no sangue do doente e sempre alto por volta das 4 da tarde, o que levara o medico a recomendar uma mudança de dieta.

As aplicacoes com base na Internet, tal como o spinweb, estão a alargar o acesso a informacao aos muitos médicos e doentes rurais servidos pelo sentara. Quando um doente e enviado a um especialista na cidade mais próxima, o medico de família pode acompanhar a situacao do doente por intermédio de relatórios inseridos na pagina do spinweb. Dentro em pouco, se um doente necessitar de um tratamento clínico a qualquer outra equipa medica, mas os depois de obtida a devida autorizacao. Um cartão de emergência do sentara ira ter um numero de telefone gratuito para onde qualquer outra instalacao medica poderá ligar para ter acesso a pagina do sentara na web. Em poucos minutos, a equipa medica distante saberá tanto a respeito da historia clínica do doente como o seu medico de família.

LOCALIZAR PERIGOS INVISIVEIS

Para alem de melhorar tanto os cuidado imediatos como o dialogo permenanete entre o doente e o medico, a tecnologia de informacao poderá fornecer respostas para a melhoria dos serviços graças ao registo e analise, a longo prazo, de sintomas, doenças e tratamentos. A forca aérea dos estados unidos e líder na utilizacao da recolha e analise de dados para controlar e proteger as suas forcas no estrangeiro contra eventuais perigos médicos.

Um certo numero de membros das forcas armadas americanas regressou tanto da guerra do Vietname como da guerra do golfo queixando-se de doenças que os médicos não conseguiam compreender. Os veteranos do Vietname acreditavam que os seus sofrimentos haviam sido causados por exposicao ao agente laranja, um herbicida utilizado pelos eua para desfolhar a vegetacao. As especulacoes sobre as causas para a sindroma da guerra do golfo abrangeram desde a inalacao de exposicao a armas químicas iraquianas. Para auemntar a confusão, houve pelo menos um estudo a afirmar que o numero invulgar de doenças pouco comuns comunicadas pelos veteranos do golfo não era maior do que as comunicadas pelos soldados que não haviam servido na zona de guerra. Sem um acompanhamento sistemático dos sintomas, tanto no campo como posteriormente, e dos acontecimentos que os poderia ter provocado, ninguém pode afirmar, com toda a certeza, que essas doenças tivessem estado relacionadas com a guerra ou quais as suas causas.

Depois das preocupacoes a respeito de uma possível doença da guerra do golfo se agravarem em meados dos anos 90, o brigadeiro general klaus shcafer, comandante máximo dos anos 90, o brigadeiro comando de combate aéreo da forca aérea dos eua, tomou uma guerra no golfo afectem os meus homens. Quero saber em que ambiente vou coloca-los e o que lhes acontece.» o general schafer dirigu-se ao sector medico do departamento da defesa, o military health service (mhs) e pediu ajuda para o desenvolvimento de registos clínicos digitais que pudessem ser transportados para o campo de batalha em que os seus homens iriam estar. Apesar do mhs ter pensado que era uma boa ideia, afirmou que seriam necessários 2 ou 3 anos antes de a organizacao dispor de capacidade para o ajudar a desenvolver um tal programa.

Não era suficientemente rápido. O general schafer e o seu principal oficial de tecnologia de informacao, o tenente-coronel edward kline, bem como um grupo de especialistas, viraram-se para software de pcs, para computadores moveis e para servidores de baixo custo. A meta era acompanhar e analisar aquilo que os nossos militares costumam designar por «doenças não resultantes de ferimentos em combate», uma muito ampla categoria de diagnostico que cobre todos os problemas de saúde excepto os ferimentos em combate. O resultado foi uma aplicacao chamda desert care que permite que a forca aérea diagnostique as doenças com precisão e localize tendências em vastas áreas. Ao acompanhar o bem-estar das tropas, o desert care também pode descobrir possíveis actividades inimigas invisíveis nas prejudiciais para a saúde.

Do principio ao fim, o desenvolvimento da aplicacao levou cerca de 4 meses e custou uns meros 200 mil dólares. Hoje, o desert care e utilizado em todo o sudoeste asiático – golfo pérsico e médio oriente – apoiando os 28 mil membros da forca aérea que por ai passam anualmente. Dentro de um ano, o desert care pdoera ser «institucionalizado» em toda a forca aérea e em todos os seus teatros hostis, fornecendo informacoes medicas a respeito de milhares de indivíduos e dezenas de ambientes diferentes. Como o exercito e a marinha dos eua estão interessados em adoptar o desert care nos seus próprios teatros de operacoes, o seu impacte pode tornar-se ainda muito maior.

PROTEGER OS INDIVIDUOS E TODA UMA FORCA MILITAR

Antes do desert care, os males eventualmente sofridos por uma pessoa eram apenas um sintoma isolado no meio de nenhures. Esse mal era tratado com medicamentos, registado num papel e rapidamente esquecido. Agora, quando um medico da forca aérea trata o pessoal de formacao e enviada diariamente para os eua, por e-mail, onde se funde com os relatórios provenientes de outros locais. Nos eua, varias equipas de estatísticos, tanto universitários como miltares, analisam os dados para estabelecerem normas, constroem um amplo quadro do que se esta a passar do ponto de vista medico e procuram padrões de doenças que possam vir a emergir. Se outras pessoas na mesma base ou num raio de, por exemplo, 300 quilometros, comunicarem sintomas semelahntes, e forca aérea toma imediatamente conhecimento desses casos e pdoe actuar. A meta e fornecer uma «rpoteccao de forca» de modo a permitir aos militares reagirem rapidamente a um ataque químico ou biológico.

O desert care demonstrou rapidamente as suas capacidades, embora de uma maneira mundana, ao identificar um padrão de queixas de doentes que indicavam um deslize nas condicoes sanitárias da alimentacao numa determinada cozinha da base. Sem uma assistência digital, a forca aérea poderia ter precisado de semanas para compreender que havia um problema e para impor medidas de higiene mais apertadas.

O desert care também acumula um grande numero de dados básicos que serão úteis para tratar o pessoal militar depois do seu regresso a casa. Imaginemos que um militar, um ano ou dois depois de ter regressado do Kuwait, aparece noc entro medico da base andrews da forca aérea, em maryland, a queixar-se de ataques intermitentes de tonturas e depressão. Os médicos poderão consultar os dados para descobrir o que se passava na área durante o seu tempo de serviço. Alguém mais veteranos a sofrer os mesmos sintomas? O militar terá recebido uma vacina contra a antraz antes de ter sido enviado para o Kuwait? Se um determinado acontecimento puder ser correlacionado com os sintomas ou com problemas semelhantes num certo momento e local, então o desert care permitira que os médicos o identifiquem.

O general schafer planeia tornar o sistema ainda mais poderoso para localizar problemas médicos em áreas mais vastas. Quando forem comercialmente acessíveis, planeia introduzir sondas de adn portáteis que permitam ao pessoal medico fazer diagnósticos no local – por intermédio de amostras de sangue e urina – de possíveis contágios por bactérias ou vírus. Nessa altura, o desert care tornar-se-a tanto numa ferramenta de tratamento como de diagnostico… no próprio teatro das operacoes. Para alem disso, os médicos serão também equipados com câmaras digitais para fotografarem lesões de pele ou outros sintomas, e incorporao as fotografias nos registos de saúde electrónicos para obterem umna assistência ao diagnostico ou par analise retrospectiva do caso.

Este acompanhamento de tendências medicas a longo prazo em militares amplamente dispersos fornece um bom modelo para aplicacoes civis. Graças aos registos digitais poderemos estudar as doenças numa variedades de grupos populacionais par ase descobrirem correlacoes a longo prazo, com o ambiente, com apredisposicao genética, com a idade e género, sem ser necessário instituir estudos especializados. No midwest americano há pelo menos um hospital a fazer experiências com o acompanhamento a longo prazo de populacoes para determinar quasi os tratamentos mais eficientes para evitar queixas mais graves.

EVOLUIR PARA UM SISTEMA COMPLETO DE CUIDADOS DE SAUDE

Imagine que na sua comunidade existia um sistema de saúde como o que descrevi neste capitulo. Um sistema de emrgencias inteligente e adaptável leva-o rapidamente para o hospital, e todas as informacoes criticas sobre a sua historia medica e estado de saúde actual entram imediatamente nos computadores do hospital. Um medico utiliza um ecrã sensível, um telado, uma caneta electrónica ou (muito em breve)ao seu tratamento. As instruccoes digitais seguem imediatamente para os laboratórios e para a farmácia. Algumas aplicacoes inserem electronicamente os resultados das analises dos laboratórios. Estes e outros relatórios encontram-se online para uma fácil apreciacao por um medico no local ou no exterior. Os alertas surgem automaticamente no caso de potencias conflitos entre tratamentos ou de desvios em relacao as linhas de conduta aprovadas pelo hospital. O inventario e as contas são tratados automaticamente. Sistemas de processamento de transaccoes detectam fraudes ou utilizacoes invulgares e aprendem, ao longo do tempo, a pró em pratica as contramedidas apropriadas. Em vez de gastarem metade do seu tempo com o preenchimento de papelada, os médicos e enfermeiras gastam quase todo o seu tempo a trata-lo a si e aos outros doentes. Os resultados das analises e as contas chegam ate si numa linguagem simples e compreensível, e todos os tratamentos e informacoes sobre a sua medicacao são automaticamente avaliados a longo prazo para se evitarem reaccoes adversas.

A continuacao do tratamento e marcada automaticamente. O leitor vai em busca de informacoes na Internet, o que lhe permite interaccoes mais bem informadas com quem trata de si, quer comunique com as pessoas através da Internet ou marque uma entrevista pessoal. Serve-se do e-mail para fazer perguntas sobre o estado da sua saúde e recebe avisos a respeito de programas de saúde em curso ou sobre medicamentos cujo prazo esta prestes a expirar. Toda a sua historia medica o acompanha sempre que mudar de plano de saúde, em vez de se perder ou de so aparecer alguns meses mais tarde. Esses seus dados clínicos acompanham-no durante toda a vida. Os médicos servem-se deles para identificarem tendências na pressão arterial, níveis de colesterol e outros factores, em busca de padrões que possam revelar o eventual desenvolvimento de um problema grava. Analises medicas sistemáticas e comunidades inteiras alertam as autoridades – muito mais cedo e com muito mais precisão do que jamais foi possível – para tendências alarmantes na saúde publica.

Se as comunidades dos cuidados de saúde levarem a cabo uma abordagem com base nas tecnologias pc e web, estas capacidades de trabalho não terão necessariamente de ser muito dispendiosas. As estimativas para a criacao de um sistema integrado de dados sobre os pacientes, envolvendo médicos, hospitais e prestadores de assistência a saúde variam grandemente. A revista medicine & health calcula esse outro sistema de saúde, em qualquer coisa entre os 5 milhoes e os 50 milhoes de dólares anuais durante a fase de arranque. Nesta estimativa, o valor máximo pressupõe a continuacao do uso de sistemas incompatíveis, a utilizacao de equipamento de diagnostico altamente especializado e o desenvolvimento continuo de sistemas médicos sob a forma de projectos enormes e monolíticos.

Os pcs permitem uma abordagem passoa a passo graças a utilizacao de muito do software já existente. Os exemplos de istemas de dados sobre pacientes que descrevi neste capitulo, todos eles desenvolvidos independentemente, já cobrem, em conjunto, a maior parte dos aspectos dos tratamentos médicos a curto prazo. Como foram todos construídos sobre pcs, seriam muito fáceis de interligar sem necessidade de sistemas de integracao dispensiosos. Neste momento, os pcs também estão a ser utilizados na linha da frente de engenhos especializados com os ultra-sons, vários tipos de scanners e de analisadores de tecidos e de sangue, reduzindo os seus custos e permitindo a integracao dos respectivos dados. Os pcs são suficientemente poderosos para lidarem com centenas de milhares de consultas por hora ou buscas intensas nos registos dos pacientes. Os pcs podem ser ligados a outros sistemas já existentes se as organziacoes de saúde o considerarem necessário. No total, se as aplicacoes descritas neste capitulo fossem implementadas como uma única solucao, custariam menos do que os 5 milhoes citados pela revista medicine & health.

Não se trata de uma verba desprezível, e claro, mas e pequena quando comparada com os custos que a maior parte das organizacoes de saúde tem de enfrentar com as transaccoes feitas em papel e com as aplicacoes isoladas dos computadores de hoje. Com as despesas em papelada a atingirem os 20% a 40% dos gastos anuaias de mais de 1 triliao de dólares da industria da saúde dos eua, os seus custos aproximados serão entree 200 000 milhoes de dólares e 400 000 milhoes de dólares por ano… o que e mais do que o produto nacional bruto de muitos países.

Hoje, a falta de sistemas de informacao nos consultórios dos médicos representa o maior obstáculo para a a melhoria dos cuidados aos doentes. So cerca de  5% dos médicos dos eua se servem de computadores para as suas actividades clínicas. Informatizar o consultório de um emdico poderá custas entre 10 dolares e 50 mil dólares, masd os médicos recuperarão rapidamente esses custos. Uma clínica com 5 medicos, em hammond, na louisiana, investiu cerca de 50 mil, dólares em sistemas que facilitam o resgito de dados. So no primeiro ano, a clínica poupou 60 mil dólares apenas em custos de transacricao.

Devido a inércia, será necessário um grande empenhamento por parte dos fornecedores de serviços de saúde para reformularem os seus serviços através da informacao digital. A tecnologia já existe. Um investimento em ferramentas e infra-estruturas comuns permitira não so uma enorme reducao nos custos como melhores cuidados de saúde para todos. Essa mudança será impulsionada por dois factores: doentes com conhecimentos, que irão insistir em mais informacoes e num maior envolvimento na sua própria saúde, e profissionais de saúde com uma compreensão da Internet, que usam as novas ferramentas para poderem fornecer melhores cuidados. Em conjunto, irão utilizar um sistema nervoso digital para transformar as ilhas dos cuidados de saúde num único continente de cuidados integrados.

LEVAR O GOVERNO AO POVO

O governo, talvez ate mais do que qualquer outra organizacao, pode beneficiar com a eficiência e com os serviços melhorados que são possíveis de obter com os processos digitais. Os países desenvolvidos serão os primeiros a reduzir a burocracia com a reducao da «papelada». Esses países serão capazes de pró a distancia serviços novos sem sequer terem de lidar com papeis. No entanto, a maior parte dos governos ainda esta longe de utilizar as ferramentas da era digital. A informatizacao dos métodos de trabalho esta atrasada devido a utilizacao de muitos formulários em papel porque os governos ainda não estão online.

A razão deste atraso não e a falta de dinheiro, mas sim a falta de um esforço organziacional. Como os métodos do governo são intensivos em termos de papeis e de pessoas, a palavra «simplificar», no passado, significava uma reducao dos serviços. Não e invulgar que as legislaturas proíbam as instituicoes de fecharem instalacoes, o que as forca a tentarem fazer mais com menos. Ao mesmo tempo, são poucas as medidas capazes de criar incentivos económicos ou motivacionais para o fornecimento de melhores serviços. So cidadãos não podem levar os seus negócios a outra instituicao de impostos ou a outro serviço de licenciamento. As instituicoes governamentais acabam sempre por se focar mais nas suas próprias necessidades internas e em privilégios de âmbito estrito do que nas muito mais amplas necessidades dos cidadãos e dos negócios. Como um simples exemplo, veja-se a quantidade de papeis que são necessários para a contratacao de uma empregada domestica nos eua. O empregador precisa de saber que há 5 instituicoes envolvidas que e preciso preencher. Esta complexidade, mais do que o desejo de fugir aos impostos, explica por que motivo a taxa de obediência a todas essas regras e tão baixa. Neste e em muitos outros casos, o governo, para o cidadão médio ou para os negócios, continua a ser um intimidante labirinto de organismos e de regulamentacoes descoordenadas.

No entanto, os processos digitais e o estilo de vida web dão ao governo a oportunidade de se reinventar a si mesmo mais em torno dos passos para transformar a era digital numa realidade nos seus países. Os dosi primeiros envolvem uma melhoria dos serviços governamentais, e os três últimos a criacao de uma infra-estrutura que permita que os negócios de um pais possam competir na era digital.

1.por os funcionários do governo a trabalhar com o e-mail e eliminar o preenchimento de papeis. Certificarem-se de que toda a informacao partilhada no interior do governo e digital.

2.por os serviços do governo online com uma interface desenhado para o utilizador. Publicar tudo na Internet.

3.atrair investimento por parte das empresas de tecnologia e encorajar o comercio electrónico, por vezes com incentivos financeiros mas mais frequentemente com projectos de cooperacao. Criar um enquadramento para a autentificacao electrónica de negócios e cidadãos.

4.desregulamentar as telecomunicacoes e encorajar grandes investimentos na infra-estrutura de telecomunicacoes.

5.aumentar as capacidades dos cidadãos utilizando a tecnologia tanto como parte da educacao como do treino nos sistemas, a todos os níveis (a discutir no próximo capitulo).

SUBSTITUIR O FLUXO DE PAPEL PELA EDICAO DIGITAL

Se uma empresa pode fazer um melhor uso das ferramentas de produtividade e do e-mail para retirar muitos mais benefícios dos investimentos na tecnologia, então também o governo o pode fazer. Nas nacoes desenvolvidas, são muitos os funcionários públicos e governamentais qu já possuem pcs emc imã das suas secretarias. As nacoes em desenvolvimento podem instalar uma infra-estrutura de pcs com custos modestos. A utilizacao do e-mail, por si so, promove a cooperacao entre isntituicoes e permite que os funcionários dos eua começam a utilizar o e-mail para se manterem em contacto com os seus constituintes, e o parlamento nacional da austrália esta a utilziar um fluxo de trabalho digital para garantir o acompanhamento dos pedidos de esclarecimentos dos constituintes.

Os governos necessitam de estabelecer politicas para utilziacao do fluxo digital em substituicao do papel. A edicao de documentos na Internet devera ser a norma e os documentos impressos em papel deverão ser a excepcao. A reducao de custos seria imensa. Ao governo dos eua, por si so, gasta anualmente 1000 milhoes de dólares a imprimir documentos que já se encontram disponíveis na web. A maior parte das copias impressas desses documentos – 30 milhoes de copias do registo federal, 1 milhao de copias de relatórios de audicoes publicas e 65 mil exemplares do orçamento do presidente – destinam-se a funcionários cujos gabientes já se encontram online, pelo qual a maior parte dos exemplares acabam no cesto dos papeis da capital da nacao.

Outro exemplo: ao publicar online os números de telefone de empregados do estado, endereços e localizacoes de edifícios do estado, a florida poupa 295 mil dólares anuais na impressão de documentos e na sua distribuicao, e elimina uma amrgem de erro de 30% causada por mudanças de pessoal que não podem ser reflectidas numa lsita telefónica anual impressa em papel. Multipliquem esta simples accao pelos 50 estados dos eua e pelo governo federal e terão poupanças adicionais muito maiores.

A legislacao federal dos eua para acontratacao e despedimento de empregados pesa um total de 500 quilos sob a sua forma impressa, e so a receita para os biscoitos militares exige uma descricao de 15 paginas. A publicacao na web de todos os manuais do governo pode reduzir sistemas digitais são melhores para especificacoes compelxas. Os requisitos do governo para um avião de carga pesam 3,5 toneladas sob a forma impressa em papel… mas esses mesmos dados caberiam facilmente num par de cds.

DAR AO GOVERNO UM ROSTO ACESSIVEL

Uma abordagem online faz muito mais para alem de reduzir as despesas relacionadas com o papel. A tecnologia da web torna possível aos governos estabelecerem um único ponto de contacto  com o publico, que e importante par aos cidadãos.

Em varias municipalidades suecas, por exemplo, as paginas da web organizam uma variedade de serviços relacionados entre si, ligados a vários níveis do governo. Os cidadãos podem localizar facilmente as autoridades. Podem também aceder a minutasd de reuniões publicas e a outros documentos públicos. Podem ate, e em tempo real, saber os horários dos transportes públicos com base em sensorews instalados nos veículos, através da Internet ou em quiosques próprios. Neste caso, um «quiosque» e apenas um pc preparado para ser utilziado pelo publico. Nos eua, o estado do ohio mantem uma pagina da web onde as pessoas podem verificar todas os postos de trabalho vagos tanto no funcionalismo publico como nos sectores privados.

Na austrália, o estado de victoria encetou uma nova abordagem aos serviços públicos com o seu sistema maxi online. O maxi esta organizado em volta de «acontecimentos da vida» que alteram o estatutto legal de uma pessoa ou que devem ser obrigatoriamente comunicados, tal como o casamento, a entrada na idade adulta ou uam mudança de residência. Por exemplo, se o leitor mudar de residência, basta-lhe comunicar esse facto através de um pc ou de um quiosque publico. A aplicacao da web actualiza automaticamente os registos nas 4 instituicoes estatais que necessitam de conehcer a sua residência. Os cidadãos so tem de saber o que querem fazer, e não as localizacoes ou procedimentos das diferentes instituicoes. Neste momento, o maxi esta a lidar com 20 mil transaccoes por mês e esse numero continua a subir.

Para apadrinhar o desenvolvimento económico de empresas que andem em busca de uma nova localizacao, o conselho do condado do hampshire, no reino unido, listou numa única pagina da web todos os recursos relevantes existentes no condado, tal como parques de escritórios, isntituicoes de ensino e actividades recreativas. Se o leitor resolver organizar uma pagina do mesmo tipo para levar as pessoas a fazerem perguntas sobre a sua área, entoa certifique-se de que lhes facilita a possibilidade de lhe colocarem mais perguntas através do e-mail.

FACULTAR O ACESSO A TODOS OS CIDADAOS

Uma vez que a Internet constitui a melhor maneira de interagir com o governo, todos os cidadãos necessitam de ter acesso a ela mesmo que não possuam um pc. Quiosques electrónicos que funcionem como as atms (automatic teller machine – caixas automáticos do tipo Multibanco) garantirão que todos os cidadãos possam participar em termos de igualdade nesta nova maneira de trabalhar com o governo. Instlados nas estacões dos correios, nas bibliotecas, escolas e outros edifícios públicos, os quiosques podem ajudar os governos a melhorar os serviços baixcando os custos. O governo nacional da austrália, por quiosques podem ajudar os governos a melhorar os serviços baixando os custos. O governo nacional da austrália, por exemplo, substituiu o seu sistema de fichas dispostas em painéis por fornecerem uma informacao mais compelta e actualizada, os quosques permitem que o governo de rapidamente assistência aos desempregados de uma determinada área onde se tenha verificado um súbito aumento do desemprego – devido, por exemplo, ao encerramento de uma fbrica – sem necessitar de perder tempo a montar um centro de emprego.

Os sistemas online, acessíveis por quiosque ou pc, são úteis para os cidadãos eficientes em termos de custos par ao governo, em particular quando podem ser utilizados para múltiplas finalidades. Os governos numa fila ou a preencherem impressos (nome, endereço, numero do bilhete de identidade). O governo irlandês, servindo-se do na post, o serviço postal do pais, foi o que avançou mais nesse sentido. Os quiosques na post processam pagamentos de serviços, emitem passaportes, emitem licenças de poupança e de investimento, vendem bilhetes de lotaria… e ate selos. Cad aum desses quiosques e uma espécie de mini câmara municipal que se ocupa do trabalho de meia dúzia de serviços públicos diferentes. Com muitos dos mais de 1000 postos de na post instaldos em localidades remotas com menos de 2000 habitantes, os quiosques irlandesa – e lidam com o equivalente a mais de 9000 milhoes de dólares de transaccoes por ano. Actualizar os quiosques ou adicionar-lhes novas aplicacoes e uma tarefa muito fácil.

Para transaccoes deste tipo, em que o governo e um dos intervenientes, bem como para todas as transaccoes comerciais, a segurança e um requisito indispensável. A segurança tem duas dimensões: proteccao dos dados pessoais enquanto transitam epla rede, e autentificacao da pessoa que executa a transaccao. Já existem tecnologias de codificacao suficientemente boas para proteger a confidencialidade de qualquer transaccao electrónica nuam rede, mas os controlos dos eua sobre a exportacao de tecnologias de codificacao impedem as firmas americanas de as integrar nos seus produtos. Uma vez que esta restricao prejudica os utilziadores honestos sem manter a tecnologia da codificacao longe das mãos dos criminosos, a industria do software esta a esforçar-se por modificar a posicao do governo dos eua. Na pratica, a codificacao que parte dos casos, a segurança dos dados em transito não seja o elo fraco. Os dados electrónicos estão tão seguros como os dados sob outras formas.

A autenticacao do utilizador e igualmente importante. Não queremos que um impostor se introduza nos nossos registos governamentais, tal como não queremos que uma pessoa não autorizada veja a nossa conta bancária. E por causa da autenticacao que os governos de hoje que levam a cabo transaccoes electrónicas se limitam aquelas em que os eventuais intrusos não constituem um problema, tal como no caso da renovacao de licenças, de registos de automóveis ou de pagamentos de impostos ou multas. Não me parece que as pessoas levantem objeccoes se alguém fingir ser elas… para lhes pagar as multas de estacionamento.

Contudo, se alguém conseguir fazer-se passar por outro para ver impostos ou votos… então a opinião publica ficaria indignada. Os cartões inteligentes, que as pesssoas podem utilizar num pc ou num quiosque, são uma solucao para os problemas de identidade, tal como acontece com os cartões que usamos nas atms. Os cartões inteligentes, combinados com um numero de identificacao pessoal (pin), ou uma palavra-passe semelhante – e também, nalguns casos, com as impressões digitais e o reconhecimento de voz – identificarão com segurança os utilziadores que tentem ter acesso a informacoes sobre benefícios, novo sistema de quiosques permitira que toda a gente obtenha informacoes sobre benefícios sociais por intermédio de um ecrã sensível ao toque, mas a pessoa ira necessitar de umc artao inteligente par ter acesso a informacoes pessoais, tal como pensões ou rendimentos.

Embora estes cartões sejam equivalentes aos cartões bancários utilizados em todo o mundo, algumas pessoas preocupam-se com a possibilidade dos governos poderem recolher demasiadas informacoes a respeito dos cidadãos. Algumas nacoes tem leis de privacidade que evitam que um so cartão ou base de dados contenha todas as informacoes a respeito de umc idadao, pelo que e provável que, pelo menos nalguns países acabem por surgir dois tipos de cartões: um para as transaccoes financeiras com as empresas ou o governo, e  outro para os cuidados de saúde.

Um amplo acesso a informacao e a capacidade de inserir muitas informacoes nos cartões inteligentes fará com que as sociedades revejam o problema do modo como a informacoa devera ser utilizada. Por exemplo, um epregador em perspectiva devera poder ver o cadastro criminal de um candidato a emprego? Ou tal so devera ser possível em instituicoes como as escola? Como se fará a distincao entre os pedidos de informacoa legítimos e os de um vizinho abelhudo que so quer saber coisas? Bem vistas as coisas, trata-se mais de questões politicas do que de problemas técnicos.

Cada pais terá de decidir o tipo de informacoes pessoais que poderão ser permtidas nso cartões inteligentes. Mesmo que a sua utilizacao seja restrigida apenas a identificacao, a simplificacao de processos e a eliminacao das fraudes compensam os investimentos. Combinados com istemas que enviem imediatamente pensões ou outros pagamentos para uma base de dados central, os cartões inteligentes dificultarão grandemente os levantamentos fraudulentos ou em duplicado. Em Londres afirma-se que, desde 1997, os 200 quiosques de um sistema semelhante ao na post reduziram em 750 mil libras anuais as fraudes nos pgamentos da segurança social. Espera-se que quando forem instalados em rodas as 1500 estacoes de correios acabem pró levar a uma poupança de 150 milhoes de libras por ano.

SIMPLIFICAR O GOVERNO A MANEIRA DIGITAL

A medida que os governos foram abraçando os sistemas digitais, os software ira facilitar processos graças ao facto de possuir um fluxo de trabalho lógico para todas as funcoes-chave. As solucoes de software para os ramos legislativo, judicial e executivo de qualquer governo foram criadas recentemente.

As legislaturas de vários estados dos eua estão a utilizar sistemas electrónicos para gerir o processo de elaboracao dos projectos de lei. Tias sistemas podem eliminar os 3 a 5 milhoes de dólares que a maior parte dos estados gasta de 2 em 2 anos com a impressão e revisão de projectos de lei. Sistemas baseados em pcs podem gerir electronicamente esses processos, podem localizar conflitos com mais facilidade – num decreto, entre múltiplos decretos, com as leis já existentes, com as constituicoes dos estados ou com a constituicao nacional – e podem fornecer registos de todas as alteracoes feitas de modo a garantir que a lei aprovada corresponde, palavra por palavra, as intencoes da legislatura. Estes sistemas facilitam a actualizacao das paginas da web, já utilizadas por vários estados para manterem o publico informado da situacao corrente da legislacao e das reuniões das comissões.

No ramo judiciário, os fluxos de trabalho de sistemas baseados em pcs estão a permitir que os tribunais dos eua e do canada comecem a estabelecer processos electrónicos. Um típico tribunal de condado tem de registar cerca de um milhão de documentos por ano, manualmente ou por intemredio de funcionários que inserem as informacoes básicas correspondentes a cada processo em sistemas electrónicos independentes. O condado de leon, na florida, esta a desenvolver um sistema que permitra aos advogados apresentarem os processos directamente, via e-mail, para depois receberem um numero de processo, também por a maior parte dos documentos de apoio são do domínio publico, o condado pretende publicar os documentos na web, para o tribunal e para o publico.

O software também pode ajudar a tratar das marcacoes e convocatórias de pessoas. Alguns estados dos eua e instituicoes federais estão a servir-se do fluxo de trabalho digital para gerirem a marcacao das presenças de advogados e guardas policiais nos tribunais a espera de serem chamados pra os respectivos casos, esta aplicacao deixa-lhes mais tempo livre para o seu trabalho nas ruas.

O ramo executivo do governo também pode beneficiar de aplicacoes de software capazes de resolver problemas específicos. A florida, por exemplo, requer que as instituicoes estatais alugem espaços ao estado se existirem algumas propriedades que sejam pertença do mesmo. As instituicoes da florida podem entrar online para especificarem o estado se existirem algumas propriedades que sejam pertença do mesmo. As instituicoes da florida podem entrar online para especificarem o espaço de que necessitaam e a respectiva localizacao, tal como, por exemplo, 500 metros quadrados em Miami, e veirficarem quais são os espaços disponíveis. Os serviços de saúde da florida utilizam pcs para gerir locacoes e custos – entre programas suportados por diferentes subsídios ou locacoes fiscais. O sistema compara electronicamente as facturas com acontabilidade dos progrmas ea assinala quaisquer discrepâncias. Os serviços podem concliar as suas contas em poucos horas, em vez de terem de perder 3 ou 4 semanas a fazer uma conciliacao manual, isto enquanto, ao mesmo tempo, os diferentes condados e serviços internos recebem uma única factura respeitante a múltiplos programas.

O governo do estado da austrália do sul costumava publicar 5000 exemplares por semana da lsita governamental de 50 paginas indicando as vagas existentes no funcionalismo do estado. A publicacao formal era atrasada ate que a publicacao pudesse ser fisicamente impressa e distribuída a varias centenas de cnetros de emprego em localidades remotas, e as datas finais para a candidatura aos lugares eram atrasadas para permitir que os candidatos respondessem em papel.

Hoje, uma aplicacao baseada no Microsoft Exchange faz a gestão de todo o processo. A lista de vagas segue via e-mail para revisões legais e para varias dezenas de gestores de recursos humanos de varias instituicoes, que tem uma primeira oportunidade para o preenchimento de vagas. Se um desses gestores reservar uma das vagas para um empregado do estado que deseje ser transferido, a instituicao contratante e automaticamente notificada por e-mail e ninguém perde tempo com processos de candidatura. Os locais mais remotos recebem a lista electronicamente. Se uma vaga não for preenchida internamente e passar a concurso publico, a instituicao contratante recebe um e-mial descrevendo os jornais e datas em que o concurso ira ser anunciado. Embora o estado espere poupar entre 50% a 80% dos 350 mil dólares austrlianos de custos anuais de producao, o principal beneficio e a velocidade com que o estado preenche as vagas, mantendo oportunidades iguais para as pessoas que trabalham em locais distantes.

Com os novos sistemas digitais, os governos podem abrir os seus sistemas de registos e de operacoes ao publico. O ministro federal alemão das finanças esta a desenvolver sistemas de arquivo e de gestão electrónica de documentos para os registos públicos. O projecto ira incluir o encaminhamento e arquivo automático de documentos, com estes a serem publicados, também automaticamente, em intranets ou em paginas web publicas, com base na sua classificacao.

Outro exemplo, agora nos eua, e o processo de concursos públicos online do massachusetts. O estado publica online todos os concursos públicos, com a lista compelta dos documentos necessários para as propostas e com todos os resultados desses mesmos concursos. O sistema online do massachusets não so lida menos dispendiosamente com todos os procedimentos dos concursos publios, como também ajuda outras entidade publicas a adquirirem bens os mesmos preços baixos que os fornecedores propõem ao estado. Contudo, num mundo de papel e virutalmente impossível descobrir qual foi o preço feito ao estado pelo fornecimento da maior parte dos produtos. Agora, uma cidade ou um distrito escolar descobrem facilmente qual foi o melhor preço para o estado por intermédio da pagina na web.

CONSTRUIR OS SISTEMAS DO GOVERNO A MANEIRA DIGITAL

Os países menos desenvolvidos podem assumir que uma abordagem digital ao governo esta fora do seu alcance, mas o spaises sem sistemas podem começar de novo, com novos sistemas que serão menos dispendiosos do que as abordagens manuais. Os países desenvolvidos tem sistemas mais antigos que precisam muitas vezes de ser integrados para se conseguir uma treansicao. Alguns exemplos de liderança espalhados pelo mundo tornam claro que uma grande parte da inovacao esta a acontecer em pequenos governos, de pequenas nacoes ou municípios, de condados e províncias, e ao nível dos estados nas grandes nacoes. Governos mais pequenos, sendo menos fragmentados e menos compelxos, podem experimentar e aplicar solucoes em menor escala.

Para os governos maiores, a licao e a instalacao de pequenos projectos-piloto para ir ganhando pratica e avaliar as reaccoes dos cidadãos. Essas iniciativas devem começar por se focar em projectos que digam directamente respeito aos cidadãos, e em particular naqueles que eliminem a complexidade organziacional nos contactos do publico com o governo. O condado de king, no meu estado natal de Washington, encontra-se provavelemnte a frente de muitos governos na quantidade de informacoes que public aonline. Todavia, o condado ainda não propõe pacotes simples tanto para as informacoes como para as transaccoes. Para se obter uma licença de construcao no condado de king, essencialmente rural, o requerente tem de ir em busca de informacoes a muitas fontes: a lista telefónica, a telefonemas para a sede do condado, a 2 ou 3 panfletos impressos e a pagina na web, que não faz distincoes entre uma licença para o suo da terra e um alicenca séptica. Uma pagina da web unic ae bem estrtuturada, com um conjunto compelto de informacoes e ligacoes referentes e todos os passoss para a obtencao de formacoes e ligacoes referentes a todos os passos para a obtencao de uma licença de construcao, removeria grande parte da compelxidade e automatizaria alguns desses passos. Porvavelemnte, ainda seria necessária uma reunião com um especialista em licenças, mas os requerentes chegariam junto dele mais concentrados nas questões importantes do que nos passos processuais que pudessem ter esquecido.

Os governos deveriam investir no treino de gestores de processos de reengenharia de negócios, tal como vários governos já fizeram para ajudarem a estimular abordagens online consolidadas. Subsídios comeptitivos podem estimular projectos para a simplificacao de processos internos e para melhorar a entrega dos serviços. A florida tem diferentes instituicoes a competir por um numero limitado de projectos tecnológicos inovadores, o que faz com que o espírito de empreendimento tenha inlfuencia nos pedidos de orçamentos. Oe stado equilibra esses investimentos com uma politica de fornecimento de alguns serviços de tenologia de informacao a partir do seu departamento central, mas apenas as instituicoes que os paguem com base numa remuneracao de transaccoes ou em subscricoes mensais. Esta estratégia de pronto pagamento garante que o estado esta o gastar os seus dólares da tecnologia de informacao em projectos que as outras instituicoes desejam realmente e que tem uma sólida eficiência de custos.

As poupanças cumulativas obtidas com os novos sistemas digitais representariam uma parte substancial dos orçamentos dos governos. O pentágono, por exemplo, descobriu recentemente que estava a gastar mais dinheiro com o processamento e aprovacao dos comprovativos de viagens, 2300 milhoes de dólares, do que com as viagens propriamente ditas, 2000 milhoes de dólares. Com um investimento razoável e quase inteiramente de uma so vez, um sistema de despesas online libertaria todos os anos milhares de milhões de dólares em custos. «mil milhões aqui, mil milhões acolá. E não faltara muito para estarmos a falar de dinheiro a sério», costumava dizer o senador everett dirkson, do illinois, ao referi-se as despesas federais. São milhares de milhões que fariam uma grande diferença num orçamento americano que reserva anualmente 27 000 milhoes de dólares para senhas de aliemntacao, 25 000 milhoes de dólares para a segurança social e 13 000 milhoes de dólares para habitacao publica. Todos estes programas tem enormes despesas com sistemas adminsitrativos baseados no papel, que consomem facilmente ate 30% dos respectivos orçamentos. Sistemas digitais aplicados devidamente poderiam fazer descer esse valor para menos de 10%.

Os cidadãos, cada vez mais conscientes do poder da web, já não estão dispostos a aceitar a ideia de que os serviços do governo tem de ser para conseguir os serviços de uma empresa privada. Então, por que motivo deve um canalizador permanecer duas horas na fila de um serviço do estado – perdendo duas horas de salário – se através da Internet lhe fosse possível obter uma licença ou pagar um imposto em poucos minutos, e chegar a horas ao trabalho?

Por si so, o governo, ao construir alguns serviços-chave em torno da Internet, fornecera um enorme incentivo aos cidadãos para passarem a adoptar um estilo de vida we. Se o governo, que e em geral o maior «negocio» de qualquer pais, for um líder na utilizacao da tecnologia, elevara automaticamente as capacidades técnicas e o impulso do pais para avançar na direccao de um mercado da informacao. Para alem disso, por decreto ou por incentivos, pode arrastar atrás de si as empresas com quem faz negócios.

A desregulamentacao das telecomunicacoes será provavelemente o mais improtante passo que um pais pode tomar para a criacao de um economia digital. A substituicao dos monopólios nas telecomunicacoes pró uma concorrência aberta em todo o mundo estimulara a inovacao nos serviços da Internet aberta em todo o mundo estimula a inovacao nos serviços da Internet e reduzira os custos, que são elevados e desencorajam o seu uso em muitos países.

Se um governo tem politicas de simpatia para com a Internet e desenvolve uma cultura de alta tecnologia, os benefícios podem ser consideráveis. A costa rica seguiu esse caminho e ganhou uma competicao regional para a instalacao de uma fabrica de chips da intel. No seu primeiro ano de funcionamento em pleno a fabrica produziu 750 milhoes de dólares em receitas de exportacao, mais do que as receitas da banana ou do café, as principais agrícolas do pais.

A construcao de uma economia da informacao fará com que todas as empresas do pais se tornem mais competitivas. A era da informacao beneficia de um maior numero de participantes. Quantos mais países se lhe juntarem, maior será a sua improtancia par atodos os países e mais o comercio mundial será digital.

Nenhum governo pode montar um aabordagem inteiramente digital de um momento para o outro, mas podem todos começar com passos firmes que beneficiem os cidadãos, fazendo-os sentir que o governo esta a trabalhar para eles. A linha condutora pratica devera ser a de que os cidadãos nunca mais terão de preencher múltiplos impressos ou de ir os cidadãos nunca mais terão de preencher múltiplos impressos ou de ir a múltiplos sítios diferentes para conseguir informacoes. Tal como disse um funcionário governamental a respeito da sua nova pagina na web, que permite as pessoas o acesso a 100 anos de registos do condado, «as pessoas sabem quando estamos a atentar ajuda-las. Sabem qual e a diferença entre uma instituicao governamental que tenta ajuda-las e uma outra que so serve para se intrometer no seu caminho.»

QUANDO OS REFLEXOS SÃO UMA QUESTAO DE VIDA OU DE MORTE

Uma vitoria para a tecnologia. E assim que a maioria das pessoas recordam a guerra do golfo de 1991. mísseis de cruzeiro atravessaram centenas de quilómetros para atingirem alvos altamente fortificados, e bombardeiros stealth não detectáveis por radar lançaram bombas inteligentes sobre centrais de comunicacoes e pontes. Durante os 38 dias da operacao tempestade no deserto, as forcas militares dos estados unidos e dos seus aliados controlaram o espaço aéreo. Graças a 2500 voos de reconhecimento por dia com perdas mínimas, as forcas aéreas aliadas organizaram o ataque terrestre «enganoso» que expulsou o Iraque do Kuwait e pos fim a guerra apos 100 horas de operacoes no terreno.

No entanto, a aviacao de alta tecnologia da guerra do golfo contou decididamente com um apoio de missão de baixa tecnologia. No golfo pérsico, as ordens da missão foram escritas num velho quadro, tal como em todos os conflitos aéreos do passado. Os comandantes das esquadrilhas tinham de acompanhar a mão quais os pilotos que participavam nas missões e quais os que estavam disponíveis para levantar voo a seguir. Os pilotos recebiam as instrucoes pessoalmente em sítios-alvo sobre as melhores rotas a seguir, a localizacao das tropas inimigas e a possibilidade de depararem com mísseis terra-ar, com fogo no terreno e outras contingências. Em seguida, retiravam-se por um período mínimo de 3 horas, que em geral se prolongava por 7 ou 8, para planear a missão. Consultavam mapas importantes num arquivador, tiravam fotocopias e uniam-nos. Em seguida, mediam as distancias com um transferidor, assinalavam a rota e as zonas de perigo com lápis de cor, estudavam as fotografias, transcreviam dados secretos para os mapas e calculavam a altura dos obstáculos.

So depois de concluírem este trabalho no papel e que os pilotos partiam para as suas missões perigosas.

O planeamento manual dos voos podia provocar erros de navegacao de 1 a 2 milhas, uma grande margem de erro quando se tenta localizar um alvo isolado sem muitos pontos de referencia. E, se surgissem novos dados secretos, todo o plano de voo teria de ser anulado e o processo recomeçaria. Havia um sistema computorizado por unidade (cerca de 24 aeronaves) para ajudar os pilotoso a automatizar determinados aspectos de planeamento de voo, mas esses comptuadores so permitiam a intervencao de um utilizador de cada vez, eram difíceis de manejar e avariavam-se com frequência, provocando atrasos no apoio aos voos.

Depois da guerra do golfo, a forca aérea dos estados unidos, tal como todos os serviços, realizou uma conferencia para debater as licoes aprendidas. A cabeça da lista da forca aérea para travar um combate aéreo de alta intensidade no futuro encontrava-se um melhor planeamento dos voos para os pilotos que se dirigiam para a zona das hostilidades. Se alguns membros do pessoal da forca aérea no activo queriam consignar esta necessidade aos sistemas informáticos militares tradicionais, outros membros da reserva da forca aérea dos estados unidos e da air national guard, que tinham experiência civil, atalharam imediatamente: «temos de fazer isto num computador.»

Os militares na reserva voltaram-se para vários especialistas em desenvolvimento de software comercial e para o geórgia institute of technology, cujos investigadores já tinham experiência em modelos matemáticos e em fontes de dados geográficos necessários a criacao de um sistema cartográfico sofisticado. O resultado foi o falcon view, um sistema informático de planeamento de missão, desenvolvido em 18 meses e cujo custo se cifrou em 2500 milhoes de dólares. O falcon view reduz o antigo processo manual de planeamento de missões apos o tradicional voo de reconhecimento de 7 horas para menos de 20 minutos. Aumenta o rigor do planeamento graças ao uso de dados digitais precisos e de instrumentos de cartografia aeronáutica. E e acessível e fácil de utilizar ao ponto de a forca aérea o ter estendido a todo o mundo.

O falcon view tornou-se tão popular junto dos pilotos que estes começaram a solicitar outras capacidades. Estes pedidos levaram a forca aérea a aderir a um programa chamado cyber warrior e destinado a levar a tecnologia de informacao a todas as fases de desenvolvimento do piloto e da aeronave, desde os planos de voo ate a disseminacao de dados sercretos e as instrucoes. O serviço desenvolveu rapidamente um sistema inteligente de planeamento que abrange as missões dos pilotos, os níveis de formacao precisa de participar numa missão nocturna para satisfazer requisitos de formacao. Um comandante pode fazer uma busca rápida no sentido de encontrar candidatos para missões iminentes, e os pilotos podem recorrer a laptops para verificarem onde e quando voarão. Um sistema informático de instrucoes de voo ajuda as esquadrilhas a reconstruir missões para aperfeiçoar o planeamento da missão seguinte.

PARTIR PARA A IMENSIDAO AZUL

Em vez de se sentar com um mapa de papel e um conjunto de lápis de cor, um piloto senta-se hoje em frente de um laptop que encerra dados digitais de todo o mundo, iamgens digitais e actualizacoes dos serviços secretos militares e um kit de desenho electrónico adaptado aos aviadores militares. O piloto consegue localizar instantaneamente pontos de referencia como pontes ou rios, traçar a sua rota, verificar parâmetros de segurança, consultar informacao sobre sistemas e cargas de armamento, ligar-se a web para obter informacoes meteorológicas e preparar os planos e os mapas de voo. Antes de iniciar a missão, pode estudar zonas montanhosas ou urbanas para prever o que vera do ar e ter uma ideia do desenvolvimento das forcas hostis. Se quiser saber pormenores sobre uma montanha, basta-lhe accionar o rato sobre ela no seu mapa digital para obter uma leitura precisa da latitude, da longitude e da altitude – informacoes que antes era obrigado a procurar nos mapas de papel.

Os pilotos dos bombardeiros copiam os ficheiros falcon view de planeamento das missões para os computadores da aeronave, para poderem consulta-los durante o voo. Alem de fornecer dados de rotina como o consumo de combustível e informacoes osbre a descolagem e a aterragem, o falcon view possui varias características destinadas especificamente a aviacao militar. Os dados do falcon view são utilizados em sistemas de armamento de bordo para atingir alvos definidos por computador e para verificar a fusão das armas – se uma bomba vai explodir no terreno ou a 20 pes de altitude. O falcon view faz cálculos de queda que tem em consideracao a altitude e a velocidade do avião, a velocidade e a direccao do vento, e ate as oscilacoes de peso e de quilibrio de uma aeronave antes e depois de largar a sua carga útil.

O falcon view pode determinar a diferença entre uma missão bem sucedida e outra impossível. Durante uma viagem ao teatro de guerra da bósnia, um piloto levou a sua copia do falcon view para uma base em itália que ainda não tinha acesso ao software. As forcas da nato procuravam uma determinada ponte há 3 dias e não conseguiam encontra-la nem nos seus mapas nem do ar. O piloto ligou o falcon view e localizou imediatamente a ponte, que foi bombardeada nessa tarde. O falcon view mostra imagens de satélite com rigor ate 5 metros de distancia. Através do antigo sistema, com uma resolucao de 10 metros, a ponte não era visível.

Durante a guerra do golfo, a forca aérea foi por vezes obrigada a enviar entre 10 e 12 f-16 para atingir um único alvo. Com os níveis mais elevados de rigor proporcionados pelo falcon view, a forca aérea pode agora enviar menos aparelhos para atingir um alvo. O objectivo e que seja necessário um único avião para atingir um alvo. O objectivo e que seja necessário um único avião para atingir um alvo. Um maior nível seja necesario um único avião para atingir um alvo. Um maior nível de rigor do falcon view permitira que aviões mais modernos como o bombardeiro b-2 ataquem 16 alvos numa única missão, uma possibilidade que permite poupar muitas vida e muito dinheiro. «o povo americano não esta disposto a aceitar uma única bixa, portanto qualquer pequeno acrewscimo de precisão e de certeza que possamos demonstrar tem muito valor», afirma o tenente-coronel responsável pelo projecto falcon view.

Apesar de o falcon view ser muito útil, o piloto de um bombardeiro não pode levar consigo um laptop durante o voo. Não pode ter o computador no regaço enquanto acciona os comandos. No entanto, bombardeiros, e o bombardeiro de nov ageracao se juntar a frota. O mais modernos terão iamgens em movimento de mapas em tempo real ligadas aos sistemas de navegacao gps, que mostram a localizacao exacta de um avião e a sua posicao em relacao a outras forcas aliadas de terra e de ar. Ligacoes a dados em tempo real manterão o falcon view actualizado segundo as informacoes mais recentes que chegam via satélite do comando. Fotografias actualizadas, mapas e outros dados relevantes permitirão que um piloto faca correccoes de ultima hora. Se as tropas inimigas no terreno se deslocarem de uma cordilheira para outra enquanto o piloto esta em rota, o sistema inteligente dar aao piloto uma oportunidade de alterar a rota do seu avião, de atacar essas tropas ou de evitar o fogo terrestre quando se dirige para outro alvo.

As tripulacoes dos aviões já podem ter acesso ao falcon view durante o voo. Uma tripulacao limita-se a ligar um laptop aos sistemas de um avião de transporte, conectando o seu pc com dados activos a sistemas terrestres e a outros aviões. As tripulacoes podem reformulgar missões, zonas de queda e pontos de encontro durante o voo e receber informacoes tácticas, com leituras de radar, de outros aviões. Os aviões de salvam,ento podem obter informacoes precisas sobre raios de accao e miras de aviadores abatidos. Quanto aos aviões de carga que transportam comida e mantimentos destinados a populacoes civis em locais como o Haiti, a somália, a bósnia e o norte do Iraque, o falcon view oferece cobertura em zonas de queda e calcula os efeitos do vento na carga pronta a sair pela traseira do aparelho.

Depois de o secretario de estado do comercio, ron brown, e de mais 34 pessoas terem morrido em 1996, na queda de um avião croata provocada por dificuldades de navegacao, a extensão do falcon view a todos os aviões da forca aérea que transportavam passasgeiros ilustres, incluindo o do presidente dos estados unidos, tornou-se obrigatória. Por uma misteriosa coincidência, alma brown, a viúva de ron brown, foi uma das varias individualidades que acompanharam o presidente clinton na sua viagem a africa em 1998, e seguia no avião da forca aérea eu teve problemas no motor. O falcon view identifcou imediatamente o aeroporto adequando mais próximo e permitiu que o avião aterrasse em segurança.

AUMENTAR A INTELIGENCIA APOS CADA MISSAO

Outro aspecto empolgante de umas forcas armadas digitalizadas e a sua capacidade de aumentar drasticamente os níveis de aprendizagem. Em vez de travar três guerras e perder centenas de aviões e milhares de homens para saber quais os métodos e as tácticas que funcionam, a forca aérea pode agoraa examinar os registos de algumas missões e retirar o mesmo tipo de licoes muito mais cedo. Nos conflitos aéreos anteriores, incluindo a guerra do golfo, os depoimentos foram muitas vezes inconcluisvos. Nas reuniões de balanço, os combatentes tendiam a lembrar-se da accao apenas através das suas perspectivas limitadas da situacao, e as suas recordacoes eram geralmente ofuscadas pela névoa da batalha. Os comandantes tinham dificuldade em reconstituir toda a luta para perceberem como haviam de aperfeiçoar o seu desempenho na vez seguinte.

Actualmente, nas sessões de balanço, pilotos e comandante examinam atentamente os dados digitais do plano de voo fornecidos pelo falcon view e comparam-nos com o vídeo tirado de cada avião durante uma missão. Uma sessão de balanço com base num pc. A tripulacao uma bomba foi lançada demasiado cedo ou tarde, qual o avião que se encontrava no sitio errado no moemnto errado e qual a manobra não ortodoxa mas brilhante que lhe salvou a vida.

A capacidade do falcon view para localizar, registar e reconstituir dados da missão esta a ajudar a forca aérea a desenvolver melhores planos de voo e tácticas de pilotagem, para maior segurança dos pilotos e eficácia militar. Uma regra de ouro na aviacao militar consiste no seguinte: quem consegue concluir com êxito as primeiras 10 missoes de combate, e bem sucedido nas 100 que se seguem. No Vietname, muitos pilotos foram abatidos durante as suas primeiras 10 missoes. Graças a possibilidade de captarem e reconstituírem as missões, os pilotos podem ensaiar essas 10 missoes em terra, em frente de um pc, aprendendo, com os erros cometidos, e depois realizarem 10 primeiras missões de treino, e não de combate, onde as consequências dos erros são fatais. E a simulacao de voo elevada a um novo nível.

O grande passo seguinte consistira em ligar digitalmente aos pilotos as estruturas de comando e controlo da forca aérea situadas a nvieis mais altos de tomada de decisões. A rapidez e fundamental na cadeia de comando. D9isseminar ordens rapidamente pode salvar muitas vidas. Pensemos numa missão que envolve levar um avião de combate ou um bombardeiro par aum determinado local a 8 horas de distancia. Com as novas hipóteses, e possível desenvolver planos inteligentes e definir alvos quando o avião vai no ar, em plena rota. A informacao actualizada seria disponibilizada ao piloto, no ecrã do seu avião, quando ele se aproximava do alvo. E possível poupar pelo menos 8 horas na execucao das missões aéreas em tempo oportuno ajuda muito as tropas em terra. A forca aérea chama a este tipo de apoio aéreo «a dadiva do tempo», que permite que os comandantes das tropas em terrra escolham o melhor local e o melhor momento em que devem lançar o ataque.

USAR A INTRANET DO CAMPO DE BATALHA PARA LIGAR AS FORCAS TERRESTRES E AEREAS

Se e importanto para os tripulantes de uma viao saber o paradeiro dos aviões aliados durante o voo, imagine o valor de tal sistema para as forcas terrestres que avançam na selva ou escalam um monte. O corpo de fuzileiros dos estados unidos esta a fazer experiências com o falcon view em laptops e handheld pcs no campo de batalha.

Se você julga que um laptop ou um handheld pode estorvar umsoldado, lembre-se que a maioria dos fuzileiros em campo e sujo que se esquivam as balas podiam libertar-se do papel. Um batalhão típico ia para a guerra com 10 ou 30 caixas de papel. Instruccoes, mapas e outros dados secretos tinham sido distribuídos por toda a cadeia de comando através de químicos de formulários complexos.

Com o objectivo de fazer chegar informacoes sobre o campo de batalha em devido tempo ao soldado que se encontrava no terreno, o major james cummiskey do corpo de fuzileiros (us marine corps) contactou a geórgia tech no sentido de esta criar uma forma de «auto-injectar» informacao sobre as posicoes num computador de campo. Por acaso, o major cummiskey conversou com os mesmos investigadores que tinham desenvolvido o software cartográfico do falcon view para a forca aérea. O falcon view revelou-se a solucao perfeita – já para não mencionar o muito que se poupou no dinheiro dos contribuintes.

O major cummiskey e os investigadores da geórgia tech ciaram uma aplicacao baseada no falcon view e no sistema operativo Windows ce para computadores portáteis. O sistema táctico escuta as redes de símbolos inseridos na parte superior dos mapas tácticos do fgalcon view. Quando qualquer unidade dos fuzileiros muda de sitio no terreno, o seu símbolo, desloca-se nos mapas de todos. Os fuzileiros em campo usam a aplicacao em handhelds envolvidos numa caixa especial resistente aos choques e a prova de agua e equipados com baterias de longa duracao. Estas «estacões de informacao digital» permitem que os fuzileiros saibam exactamente onde se encontram, onde estão os companheiros e onde esta o inimigo. Vi pela primeira vez a aplicacao do corpo de fuzileiros na comdex, em 1997, quando o major cummiskey foi ter comigo ao palco para fazer uma demonstracao. Atirou prontamente a sua maquina portátil ao chão e pisou-a duas vezes. Depoiis, apanhou-a e pos a prova as qualidades da aplicacao, demonstrando a durabildiade do aparelho.

Os fuzileiros que hoje testam o sistema estão a funcionar com aquilo que e essencialmente uma intranet do campo de batalha. Ela une todos os operadores principais – os fuzileiros no campo, o comando e os aviões amigos que andam no ar – fornecendo informacao ao segundo e transmitindo mensagens em tempo real. Os comandantes que se encontram no campo de batalha podem ver iamgens precisas do avanço das tropas, e os chefes das unidades de fuzileiros podem ver exactamente onde se encontram com os seus homens e para onde tem de dirigir-se. Os aviões norte-americanos conseguem distinguir os bons dos maus em terra. Vários dispositivos de segurança protegem os dados das mãos dos inimigos, incluindo um botão «destruidor», que apaga instantaneamente o disco rígido, o que e muito mais fácil do que tentar destruir caixas cheias de papel.

POR A INFORMACAO A FUNCIONAR NO TERRENO

Apos mais de 15 anos de confiança em sistemas informáticos mais caros, há um movimento no seio das forcas armadas dos estados unidos no sxentido de optar por hardware e software pc clássico. O desenvolvimento rápido e de baixos custos e a evolucao célere das aplicacoes são aliciantes. Os 2,5 milhoes de dólares que a forca aérea pagou pelo desenvolvimento do software falcon view corresponde apenas a 1% do custo de desenvolvimento dos anteriores programas de planeamento de missões que operavam em estacões de trabalho sem pcs (250 milhoes de dólares). O custo constante das melhorias introduzidas no falcon view e inferior a 1 milhao de dólares por ano, comparado com os muitos milhões gastos nos sistemas que não incluem pcs. Enquanto que o sistema anterior exigia uma estacão de trabalho especial, no valor de 50 mil dólares, para cada esquadrilha, o falcon view funciona em pcs que não há custos adicionais. A forca a erea estendeu o falcon view a todas as esquadrilhas no activo e na reserva, que abrangem mais 13 mil pilotos, navegadores e engenheiros de voo. O falcon view também esta a granjear aceitacao junto dos aviadores do exercito e da marinha e a ser testado pelos pilotos dos fuzileiros.

Os fuzxileiros tem estado a testar em larga escala o sistema portátil de campo de batalha em exercícios de treino no cenário de guerra. Se for aprovada, a unidade dos fuzileiros em campo. Apos vários anos d tentativas infrutíferas no sentido de desenvolver uma solucao para o campo de batalha, os fuzileiros criaram-na em 3 meses, com um custo total de desenvolvimento de 110 mil dólares, incluindo o falcon view e o software de comunicacoes. No futuro, os fuzileiros tencionam adoptar unidades ainda mais pequenas, equipadas com o Windows ce e destinadas ao soldado comum, que poderá usa-las de qualquer forma.

Hardware barato significa que os fuzileiros conseguirão encarar o aparelho portátil no campo de batalha como qualquer outro equipamento vulgar. Tal como um par de botas, ele fará o seu trabalho e será deitado fora quando já não servir. Mesmo para os fuzileiros, e impossível escpar a lei de moore, afirma o major cummiskey, reconehcendo a rapidez a que as capacidades de processamento do pc duplicam, tornando o hardware obsoleto. «sabendo que deitaremos fora todo o nosso hardware obsoleto. «sabendo que deitaremos fora todo o nosso hardware daqui a uns anos, não faz sentido gastar milhões de dolaresd no desenvolvimento de sistemas informáticos por encomenda», afirma.

ALIAR A INTELIGENCIA AO TEMPO

Há mais de 2200 anos, o estratego das forcas armadas chinesas sun-tzu escreveu que a «inteligência e a essência da guerra – e dela que os exércitos dependem em todos os seus movimentos». Segundo sun-tzu, a vitoria ertence ao comandante que consegue receber atempadamente a informacao certa: «sistemas compelxos como as condicoes de batalha são ricos em informacao – informacao que tem de ser recebida instantaneamente. Os conhecimentos do comandante tem de ser aliemntados pelo acesso directo as pessoas que lhe servem de olhos nas condicoes especificas do local, e que permitem que ele antecipe o resultado. Para ser fidedigna, a informacao tem de ser em primeira mãos… assim, existe uma relacao importante entre a informacao e o tempo.»

Com a reducao dos orçamentos das forcas armadas, a possibilidade permanente de estalarem conflitos em locais «quentes» em todo o mundo e a recusa do publico americano em aceitar níveis elevados de baixas, os estados unidos contam com a tecnologia para vencer as guerras. Tecnologia não significa apenas armas inteligentes. Significa soldados inteligentes. As regras da guerra não mudaram. A vitoria vai para o lado que souber atacar mais depressa e com a melhor informacao. Quer venha de satélites espiões, de autómatos de reconhecimento ou de operacionais no terreno, essa informacao tem de chegar as forcas em combate. E a informacao especifica e em primeira mão vinda do campo de batalha tem de chegar aos estragos a medida que a luta avança.

Tal como o mundo empresarial, também as forcas armadas precisam de organizacao, de fornecimentos, de logística e de táctica. Lee rendeu-se a grant em appotomax não porque as suas tropas tivessem perdido o desejo de lutar, mas porque os seus mantimentos se tinham esgotado. Napoleão afirmou que o avanço de um exercito depende do estômago. O relato de churchill, em the river war, da submissão do sudão a Inglaterra em 1899, era em larga medida a historia da construcao de uma linha férrea para apoio logístico. Quando sun-tzu afirma que o chefe tem de nivelar o pensamento das pessoas com o dos seus superiores, confiar na vantagem estratégica e não nos esforços heróicos individuais, e atacar as estratégias em primeiro lugar, todos os empresários compreendem que estes preceitos se aplicam a sua organziacao e a sua situacao competitiva. A empresa, e em particular a tecnologia de informacao, também tem algo a oferecer as forcas armadas. Conceber métodos de informacao para apoiar objectivos organizacionais e usar o fluxo de informacao para apoiar objectivos organziacionais e usar o fluxo de informacao para habilitar as pessoas são objectivos louváveis quer no contexto operacional militar quer no contexto do campo de batalha.

O programa smart ship da marinha dos estados unidos, por exemplo, tem em grande parte o mesmo objectivo de qualquer industria de mão-de-obra necessária para o manter operacional, e o primeiro «navio inteligente» - equipado com uma rede de pcs a bordo – conseguiu reduzir a sua equipa técnica permanente de 11 para 4 engenheiros.

O novo navio resultou de um processo de reengenharia aplicável a qualquer emnpresa. Os oficiais da marinha afirmam que a reducao de mão-de-obra se ficou a dever em 40% a tecnologia e em 60% ao processo de reestruturacao.

E, evidentemente, a ideia dos reflexos organizacionais rápidos e fundamental par atudo o que diz respeito as forcas armadas. O novo navio inteligente da marinha não so automatiza a navegacao e a maquinaria, como os sensores podem detectar instantaneamente qualquer dano no navio sem que nenhum membro da tripulacao tenha de ser enviado ao encontro do perigo. O navio pode ate ser comandado da casa das maquinas, se o acesso a ponte estiver vedado durante a batalha.

Também há muitos projectos em curso destinados a modernizar os sistemas de gestão militar. O departamento da defesa identifcou 240 reparticoes que gerem 80% dos contratos dos vários departamentos e já conseguiu criar em mais de metade destes um ambiente em que os contratos não se fazem no papel. Como afirmou um lamirante, os estados unidos sabem utilizar a tecnologia para atingir um alvo com um míssil de cruzeiro a 160 mil quilómetros de distancia; chegou o momento de a utilizazrem para pagar ao fornecedor do outro lado da rua.

Os novos sistemas digitais usados pela forca aérea, pelos fuzileiros e pela marinha dos estados unidos não são projectos isolados; fazem parte de uma meta global do pentágono para garantir que as forcas militares norte-americanas tem uma cesso rápido e aceitável a melhor tecnologia do mundo, ao mesmo tempo que utilizam melhor os dólares dos contribuintes. Durante mais de 30 anos, o sector comercial ultrapassou o militar no domínio da investigacao e do desenvolvimento. Em meados da década de 90, as forcas armadas começaram a deixar de confiar nos seus próprios sistemas para tirar partido do mundo industrial. O pentágono embarcou numa estratégia de «utilizacao dupla» para beneficiar da mesma base tecnológica tanto par auso dos militares como dos civis. Essa estratégia assenta em três pilares: investir em tecnologias civis criticas para aplicacoes militares; produzir artigos comerciais e militares nas mesmas linhas de producao de baixos custos; e inserir componentes comerciais em sistemas militares.

Os históricos ciclos de procurement de 10 anos das aplicacoes militares colidem com a lei de moore e com a duplicacao da capacidade do pc de 2 em 2 anos. Depois de constatar a eficácia do armamento de alta tecnologia na guerra do golfo, quem e que esta disporto a ir para a lua com tecnologia obsoleta? As melhores armas resultam dos ciclos de desenvolvimento mais curtos. A mesma licao se aplica também a utilizacao na tecnologia no mundo empresarial.

A tecnologia de localizacao que recorre ao gps e relativamente especializada hoje em dia, mas tornar-se-a dominante. Os portos e as agencias de transportes precisam de saber onde se encontra quer o seu equipamento quer o seu pessoal, tal como as forcas armadas. Actualmente, a maioria das solucoes logísticas e altamente especializada e custa dezenas de milhões de dólares, o que faz com que so as maiores organziacoes consigam usar sistemas digitais para gerir o fluxo de material. A ecnonomia assente no pc provocara uma reducao rápida dos custos. Será irrelevante o custo de colocarmos equipamento de localizacao num contentor para sabermos sempre onde ele se encontra.

A utilizacao de sensores para fins não industriais e bastante inovadora. Os sistemas de rega para as propriedades agrícolas já vem equipados com sensores que avisam o seu pager ou lhe enviam uma mensagem por e-mail se o sistema se avariar. Em todo o mundo, os proprietários agrícolas estão a usar sistemas gps com base em pcs e sensores por satélite para detectar diferenças na humidade, fertilidade e drenagem dos solos e outras variáveis. Graças aos dados transferidos directamente para as suas sondas, os proprietários agrícolas podem alterar a quantidade de smenete ou de fertilizante necessária para maximizar as colheitas, ou analisar esses dados durante vários anos para encontrar padrões que lhes permitam tomar melhores decisões quanto ao cultivo da terra. Dentro de pouco tempo, pequenos chips inseridos debaixo da pele do gado permitirão não so localizar os animais como velar pela sua saúde. Os sensores accionarão compartimentos aliemntares personalizados, de modo a que cada animal receba exactamente a racao indicada para a sua idade e situacao.

Para mim, e espantoso constatar que o pc se tornou tão flexível e forte que e omnipresente. Quer sirvam os interessses da concorrência económica num cenário empresarial, ou objectivos militares em combate, as aplicacoes de informacao no pc permitem habilitar os trabalhadores. No caso das forcas armadas, estar habilitado e uma questão de vida ou de morte.

CRIAR COMUNIDADES D EENSINO INTERLIGADAS

Os pcs podem habilitar professores e alunos a fazerem muito mais do que qualquer outro grupo de trabalhadores da informacao. Como já referi ao descrever o estilo de vida web, os alunos são os derradeiros knowledge workers, visto que a aprendizagem abrange tudo quanto seja aquisicao de conhecimento. Os professores poderão servir-se da Internet para partilhar pontos de vista e para permitir que os alunos explorem um determinado tema de maneiras diferentes. Os pcs podem funcionar como catalizadores para atingir os objectivos educacionais que os pais, os educadores e o governo definiram, tais como o ensino em colaboracao, o pensamento critico e as técnicas de aprendizagem ao longo da vida. Certos estabelecimentos de ensino de aprendizagem ao longo da vida. Certos estabelecimentos de ensino que possuem uma infra-estrutura sólida beneficiam já do facto de terem pcs nas salas de aula. No moemnto em que a maioria dos estabelecimentos de ensino luta pela obtencao de recursos que lhes permitam adquirir de ensino luta pela obtencao de recursos que lhes permitam adquirir estes novos instrumentos, programas inovadores demonstraram que esse esforço e recompensado.

O êxito dos pcs como instrumentos de educacao exige o envolvimento dos professores. Sem a formacao destes e a alteracao dos programas, o pc não terá um grande imapcte. Muitos pcs foram enviados para «laboratórios» informáticos onde raramente são usado. Os estabelecimentos de ensino tem de deixar de tratar o pc como um objecto isolado – para aprender a tecnologia – e passar a integra-lo no programa, a aprender com a tecnologia. Cada vez mais se demonstra que, com o envolvimento dos professores, os pcs usados como instrumentos de ensino podem surtir um efeito profundo.

No western heights independent school distict, mesmo a oeste da cidade de oklahoma, no estado do mesmo nome, os professores surpreenderam as autoridades escolares com o seu entusiasmo quando a seccao regional proporcionou formacao no verão anterior ao ano lectivo em que disponibilizou pcs. Mais de 200 dos 230 professores existentes inscreveram-se, o que obrigou a seccao regional a organizar mais cursos para corresponder a procura. A maioria dos professores adora ensinar e entusiasma-se com qualquer coisa que ajude as crianças a aprender. O que não querem e ser confrontados com algo que não tiveram oportunidade de aprender e em que não se sentem a vontade.

Western heights e uma pequena região com 7 escolas e uma moderada base tributaria industrial. A populacao estudantil e um misto pluricultural de brancos, negros, índios e indivíduos de ascendência hispânica e asiática. Cerca de 65% das crianças almoçam gratuitamente ou a preços reduzidos nas escolas, ao abrigo do programa de ensino vigente. Não e  propriamente a região que espererariamos que liderasse a entrada na era da informacao. No entanto, nos últimos 3 anos, os seus habitantes comparecem em massa a 3 votacoes, na sequencia das quais foram gastos mais de 6800 milhoes de dólares de fundos locais para criar aquele que e talvez o programa de ensino do pais em que a tecnologia desemepnha um papel mais preponderante. A comunidade encara o investimento como a única via que permitira quebrar o ciclo de pobreza que poderia reiniciar-se se  os seus filhos entrasssem no mundo digital sem a preparacao adequada.

Um pc pode ser um novo e poderoso instrumento de ensino para os professores que saem do mundo do quadro preto e do giz. Graças ao powerpoint, por exemplo, os professores sabem que podem manter as cirancas atentas ao assunto mediante a inclusão de fotografias, de excertos de filmes e de ligacoes as paginas da Internet. Um professor de educacao cívica de western heights começa todos os dias a sua aula com noticias frescas provenientes da Internet. Primeiro, uma fotografia cientifica do dia de uma pagina da nasa; depois, excertos de noticias da abcnews.com, e uma historia que vai ao encontro de um tópico do seu programa, que pode ser a reforma do financiamento de campanhas ou o sistema de controlo governamental.

Os pcs fazem parte da vida de todos os professores de westernheights. Estes usam o e-mail para comunicar uns com os outros acerca de temas de interesse comum. Não tem de esperar pelas reuniões a nível distrital que se realizam duas vezes por ano. Podem fazer uma pergunta a um colega e obter uma resposta rápida. Esta colaboracao processa-se quer entre professores de um determinado ano quer entre aqueles que coordenam programas de vários anos, em disciplinas como ciências. Matemática e inglês. Os computadores permitem que os professores ultrapassam mais facilmente os limites das suas salas de aula e interajam com os seus pares.

«talvez as pessoas não percebam ate que ponto os professores estão sozinhos nas salas de aula», afirma joe kitchens, o director regional de western heights. «a maioria dos professores esta fechada numa sala o dia inteiro. Tem pouco tempo para partilhar experiências ou interagir com os colegas. Durante o ano, poucas são as vezes em que podem reunir-se com os seus pares. O e-mail elimina esse isolamento.» gracejando. Kitchens também se queixa de que os professores conseguem «apanha-lo em falta» mais do que era costume. Tradicionalmente, o director mantinha um dialogo limitado com os professores. Agora, estes esperam que ele responda imediatamente as suas perguntas por e-mail.

A rede de pcs de western heights estende-se ao longo de 26 quilometros de fibra óptica que liga as escolas e o edifício da direccao. Cada uma das 230 salas de aula tem pelo menos 2 pcs em rede – um para o professor e outro para os alunos. Cada sala de aula esta ligada a outros 3 pcs da rede, e cada escola tem um laboratório de informática. Em todas as salas de aula há um grande monitor, o que permite que os professores exibam material da Internet, filmes de um servidor central de vídeo ou apresentacoes provenientes de outra sala.

Alguns professores da universidade de oklahoma tem dado aulas a distancia. O meteorologista da estacão de televisão local tem dado aulas sobre tornados e outros temas meteorológicos, e os alunos tem emitido relatórios sobre o tempo para difusão publica. A dayton tire, a maior empregadora da região, tem participado em videoconferências sobre temas como técnicas de entrevista para recrutamento de pessoal e engenharia química. A estacão de televisão e a fabrica de pneus local foram incluídas no sistema de fibra óptica da região so para este tipo de envolvimento da comundiade no ensino. A universidade esta ligada a rede de educacao acelerada de oklahoma.

Os alunos tem recorrido ao sistema de videoconferência para fazerem viagens de campo virtuais a costa leste, a Inglaterra e outros locais na Europa, vistando museus e estudando com outros estabelecimentos de ensino. Através da televisão ligada ao pc, os alunos da região assistiram ao lançamento do vaivém espacial com john glenn a bordo, no final de 1998, em directo. Este sistema permitiu que western heights introduzisse aulas de matemática avançada na fase intermédia do ensino básico por televisão, a partir dos estabelecimentos de ensino secundário. Não e uma solucao perfeita, mas e preferível a inexistência de aulas de matemática avançada. Os professores beneficiaram de um curso da universidade do Kansas ministrado por videoconferência, que os ajudou a realçar o conteúdo das aulas e dos programas com novas tecnologias.

O ensino a distancia também tem permitido que os alunos retidos em casa por acidente ou doença se mantenham a par do que se passa nas aulas. Um adolescente permaneceu alguns meses em casa devido a ferimentos provocados ao proteger a mãe de um homem armado. Antes,a  escola teria enviado um professor recolheria os trabalhos de casa, entregaria outros e responderia a algumas perguntas. Desta vez, western heights colocou um pc, uma câmara e um monitor no quarto do aluno e instalou uma ligacao de alta velocidade a sua casa.

Sem saber como e que a ligacao interactiva iria funcionar, a escola começou a liga-lo so a uma aula, mas os colegas queixavam-se da sua «ausência» nas aulas seguintes. Então, a escola aumentou imediatamente as sessões televisionadas, que passaram a abranger todas as disciplinas. A aula de biologia era talvez a mais interessante para ele, visto que as outras crianças tinham sempre o cuidado de fazer as dissecacoes verdadeiramente improtantes junto da câmara, de brincar e de fazer tudo para que ele se sentisse integrado no grupo. Esta ligacao domestica por pc revelou-se menos dispendiosa do que o envio de um professor e acasa, e o aluno aprendeu muito mais. Conseguiu fazer o seu trabalho, ter elemento da turma. Noutro caso, uma professora ajudou a orientar o trabalho de outros professores que a substituíam e manteve-se em contacto com os seus alunos enquanto esteve retida em casa por motivos de saúde.

A LIGACAO AOS PAIS E A COMUNIDADE

Outro estabelecimento de ensino que esta a fazer investimentos semelhantes e a highdown school de reading, uma escola do estado situada numa cidade de 140 mil habitantes, a oeste d elondres. Highdown fica no coracao do silicon valley do reino unido. Uma grande parte das empresas de alta tecnologia do pais esta instalda num raio de 30 quilometros. A proposta de highdown no sentido de criar uma comunidade de ensino interligada deu origem a um dos 23 projectos-pilotos aceites pela superhighways initiative, ligada ao governo do reino unido.

Highdown resolveu fazer da tecnologia uma componente central da experiencai educativa e ligar toda a comunidade a escola, incluindo os museus, as bibliotecas e as reparticoes governamentais. Os educadores pretendiam um modelo sustentável para que o sistema qnao caísse pela base apos o esmorecimento do entusiasmo inicial. Queriam aumentar os padrões de desmeepenho educativo e motivar a aprendizagem ao longo da vida.

A rede da highdown liga mais de uma centena de pcs existentes na escola a cds interactivos e a conteúdos filtrados da Internet. A medida que highdown pasava da fase experimental par aum programa de longo prazo, as autoridades municiapais foram aderindo ao projecto, ajudando a rede a expandir-se aos 46 estabelecimentos de ensino das redondezas. Os alunos tem contas individuais par apoderem ter acesso a aplicacoes com vista a melhorar a produtividade, ao e-mail e a Internet a partir de suas casas.

O envolvimento dos pais foi importante no êxito do rpograma. 30 pais participaram na fase inicial de desenvolvimento e cosneguiram entrar no sistema, de uma forma rotineira, a partir de casa, para verificarem a intranet da escola e se inteirarem das actividades dos filhos. Outros 30 professores estão ligados em casa. A escola prepara-se para dar a todos os apis a oportunidade de se ligarem a partir de suas casas e esta a adaptar o material de ensino de modo a que aprendizagem dos alunos tenha apoio domestico. A primeira pagina da intranet da highdown inclui informacoes sobre a escoal e sobre o tema em estudo. O website mostra aos pais o que os alunos devem aprender nessa semana e método que os professores estão a utilziar. Os pais podem ligar-se ao material usado pelos alunos. A Internet resolve o velho problema dos pais que perguntam aos filhos se tem trabalhos de casa para fazer e que não conseguem confirmar a resposta quando estes respondem invariavelemnte que não. Os pais também tem acesso imediato aos professores através do e-mail, alem das reuniões pessoais que se realizam varias vezes por ano.

Tal como em western heights, também em highdown a tecnologia esta a ser integrada na sala de aula. As suas paginas na web permitem o acesso a características especiais do curso que não seriam desfrutáveis de outro modo, como uma excursão artística vvirtual aos museus importantes de todo o mundo. A tecnologia permite que os professores escalonem as aulas de acordo com a idade e a capacidade dos alunos e indivdualizem o ensino. Um aluno de arte com 11 anos, pró exemplo, pode ligar-se online para ter acesso a material adequando a sua idade e preparado pelo professor para apoiar os conceitos apresentados na aula sobre a teoria da cor. Um teste online mede a compreensão das cores compelmentares, e o aluno pode ligar-se a obra artística de seurat para verificar como e que o pintor utilizou a percepcao visual das cores para criar efeitos visuais agradáveis.

Uma avaliacao independente da experiência de highdown efectuada por investigadores ligados ao governo permitiu elaborar uma lista das 6 maiores vantagens do ensino de suporte tecnológico «da rede», ou uam melhor formacao vocacional, uma maior motivacao para  aprendizagem , acompanhada de atitudes mais entusiásticas, técnicas mais aperfeiçoadas no ensino e na investigacao independente e um emlhor desenvolvimento social.

DESENVOLVER AS CAPACIDADES D ETODOS OS CIDADAOS

Usar a infra-estrutura da escola para apoiar a educacao de toda a comunidade e uma forma importante de tirar partido – e de justificar – os investimentos feitos na tecnologia. Um tipo de educacao baseia-se nas técnicas de literacia existentes nos computadores e que podem aplicar-se a qualquer tipo de actividade profissional. Outro tipo, com grande potencial para as pessoas que procuram emprego, e a formacao na tecnologia de infromacao propriamente dita. Na maioria dos países, 1 em cada 10 postos de trabalho no âmbito da tecnologia de informacao estão por preencher. Nos próximos anos, tanto os estados unidos comoa Europa precisarão cada um de mais de 500 mil novos profissionais especializados em tecnologia de infromaca. E provável que certas regiões do globo em rápido desenvolvimento, como a índia e a américa latina, sejam ainda mais deficitárias em termos proporcionais.

Dado o facto de a prosperidade da zona de reading se basear na tecnologia e de as fontes tradicionais de financiamento do ensino não serem suficientes para implementar os planos traçados, a highdown school admite fazer uma parceria com o sector privado para custear as em que a comunidade empresarial  investe na escola hoje para receber, amanha, trabalhadores mais qualificados.

Alem disso, como a comunidade utilizara a rede para a educacao a longo prazo, os educadores de highdown esperam que a comunidade contribua. Os adultos podem receber formacao técnica online quer nas escolas de reading, que abrirão a noite e aos fins-de-semana destinam-se a manutencao e a expensao do sistema.

Muitas escolas em todo o mundo estão a preparar-se rapidamente para a era digital. Israel possui uma rede nacional de educacao que permite que os alunos reúnam conhecimentos e usem o e-mail na escola ou em casa. A rede melhora a interaccao pais-professores. A costa rica esta a trabalhar no sentido de que todos os estabelecimentos de ensino secundário do estado tenham acesso a Internet e ao e-mail. Alunos do ensino secundário de issaquah, em Washington, estados unidos, projectaram, construíram e gerem uam rede regional de 2000 pcs destinados a ensinar técnicas académicas avançadas. No kentucky, os alunos também estão a receber formacao para apoiarem a rede existente ao governo estadual e, dentro de pouco tempo, a empresas locais e a estabelecimentos de ensino superior.

PREPARAR TODOS OS ALUNOS PARA O EXITO

Nos estados unidos, a maioria dos knowledge workers possui o seu próprio pc, ainda que, nas melhores escolas, muitas vezes a proporcao seja apenas de 1 computador para cada 7 alunos. Para os estabelecimentos de ensino e muito dispendioso adquirir pcs para todos o alunos, sobretudo porque estes aparelhos se desactualizam ao fim de cerca de 3 anos. Por isso, existe o receio de que o fosso entre as famílias que pdoem comrpar um computador para ter em casa e as que não o podem fazer crie um fosso ainda maior de oprotunidades. Dotar cada aluno de um pc revela-se muito promissor, na medida em que isso o ajuda a aprender.

O acesso um-a-um – um pc para cad aluno – começou no principio da década de 90 me melbourne, na austrália, onde bruce dizon, um professor interessado na tecnologia, detectou diferenças significativas um professor interessado na tecnologia, detectou diferenças significativas nos resultados do ensino quando conseguiu arranjar meia dúzia de computadores para as suas aulas em vez de um so. Dixon constatou que, para que os computadores atingissem todo o seu potencial, os alunos teriam de usa-los como instrumentos em todo o seu trabalho, ou seja, em todas as aulas e tanto em casa como na escola. Apos muitos debates, conferencias e sessões de reflexão com outros colegas, surgiu a ideia de todos os alunos financiarem as suas próprias maquinas. Dixon, que era então consultor de tecnologia de alguns estabelecimentos de ensino, criou um modelo financeiro. Mediante uma prestacao mensal, os alunos alugavam a maquina e o software, o agente fornecia a manutencao e os upgrades; e quando o aluno concluísse o curso a família ficava com a maquina.

O pdoer de compra ainda constitui um grande desafio neste processo. As famílias abastadas podem pegar uma prestacao media de 40 dolares mensais durante 3 anos. Muitas famílias podem pagar uma quantia mais modesta, que corresponda a um aparte da prestacao. As empresas, outras organizacoes da comunidade e os donativos podem cobrir a diferença. Independentemente da quantia, a contribuicao da família e fundamental para este programa, na medida em que da aos alunos e aos pais uma sensacao de posse e de responsabilidade pelo equipamento e pelo papel que este desempenha na educacao do jovem. Nos primeiros anos de implementacao do programa, os danos, a perda e os roubos de equipamento foram mínimos. Os educadores explicam estes resultados pelo facto de os alunos terem um interesse assumido nos oriundos os seus laptops em bom estado. Curiosamente, entre os alunos oriundos de zonas degradadas ocorrem menos perdas ou danos do que entre os alunos de escolas abastadas.

Em termos de danos, o único problema consistente adveio de alunos que fechavam o computador com canetas ou lápis la dentro. Este habito, que provem dos livros, faz estalar o ecrã. Actualmente, os alunos já estão avisados quanto ao perigo de usarem instrumentos de escrita.

Os programas laptop estenderam-se a varias escolas em todo o mundo. Nos estados unidos, mais de 60 mil alunos e professores de 500 escolas publicas e privadas participaram no programa laptop anytime anywhere learning. O patrocionador incial foi a toshiba e acutalmente leva os laptops aos alunos, ensina os professores a utiliza-los e integra a 500 alunos no harlem. 1500 alunos no beaufort county school district, na carolina do sul, 1200 alunos no clóvis county school district, fresno county, califórnia, e 500 alunos no federal way school district, no estado de Washington, apra citar apenas alguns. Graças ao trabalho desenvolvido em colaboracao com empresas e comunidades locais, estas escolas conseguiram financiar a aquisicao de laptops para todos os alunos. Tanto o canada como o reino unido iniciaram projectos-piloto com laptops, e delegacoes educativas de todo o mundo tem acompanhado o desenvolvimento do anytime anywhere learning nso estados unidos.

O impacte produzido pleo fornecimento de laptops a serem utilizados a tempo inteiro pelos alunos foi impressionante. Um estudo recente intitulado «powerful tools for schooling: second year study of the laptop program», da autoria do investigador saul rockman, conclui que os alunos que usam regularmente laptops adquirem mais conhecimentos. Escrevem melhor e com mais frequência, aperfeiçoaram as suas capacidades de investigacao e de analise, exprimem-se com mais criatividade, trabalham com mais independência e são mais cooperantes, confiam mais no ensino activo e nas estratégias de estudo, envolvem-se adoptam técnicas de raciocínio mais elaboradas. Os números objectivos afirmaram que os laptops aumentaram a capacidade de raciocínio dos seus alunos e 71% reconheceram que estes aparelhos elevaram a motivacao dos alunos, levando-os a concentrarem-se mais nos trabalhos escolares.

A maioria dos sistemas de ensino em todo o mundo esta apenas a começar a levar os pcs para as salas de aula. O arranque exige capacidade de liderança do conselho directivo da escola e da direccao regional e um plano tecnológico que forneça um projecto para desenevolver e gerir a infra-estrutura técnica, para integrar a tecnologia nos cursos e para formar professores. Por ultimo, reunir o apoio da comunidade e porblematico. Os eleitores msotraram-se dispotos a votas medidas destinadas a financiar projectos concretos e bem concebidos. A scomunidades deviam pensar em ligar as escolas, como o inicio de um esforço mais amplo para criar uma comunidade interligada de ensino entre todas as organziacoes cívicas e para pensar numa educacao valorizada pela tecnologia ao longo de toda a vida e não limitada pela idade ou aos estabelecimentos de ensino.

A tecnologia também pode reduzir as despesas adm9inistrativas nas escolas e facilitar a comparacao dos resultados da actividade educativa. O estado de victoria na austrália criou uma infra-estrutura que, dentro de pouco tempo, ligara 100 mil pcs, criando um rácio de 1 aparelho para cada 5 alunos na região. Victoria esta a formar todos os reitores e professores das 1750 escolas existentes na integracao da tecnologia nos trabalhos escolares. Alem disso, também esta a recorrer aos pcs para gerir processos ligados a sua actividade: por exemplo, esta a usar o e-mail para distribuir documentos e memorandos escolares, extractos financeiros e imagens as suas muitas escolas distantes. Os administradores usam o software para detectar tendências nas flatas dos alunos, que podem revelar problemas educacionais, ou nas dos professsores, que podem indiciar problemas morais. Os administradores tencionam usar instrumentos digitais para comparar e contratar tudo com mais facilidade, nomeadamente resultados de testes pró região, ano ou dimensão da escola. Querem dispor de mais software de apoio para os professores, seja administrativo (gestão das presenças, cartas-tipo a enviar aos pais), seja profissional (avaliacao das capacidades dos alunos). Em western heights, nos estados unidos, os professores usam uma aplicacao que examina e pontua os testes e que apura automaticamente a media das notas das crianças. O tempo poupado pode agora ser gasto a ensinar.

PROPORCIONAR VARIOS TIPOS DE APRENDIZAGEM

Uma das ideias mais almejadas e usar pcs para proporcionar vários tipos de aprendizagem. Cerca de 50 grandes teorias tentam caracterizar os estilos individuais de aprendizagem. A maior parte delas identifica atributos semelhantes. Em termos mais simples, algumas pessoas aprendem melhor a ler, outras a ouvir, a ver alguém a executar uma determinada tarefa, ou a executa-la elas próprias. Quase todos  nso aprendemos graças a uma combinacao qualquer destes métodos.e  todas as pessoas tem diferentes níveis de aptidão e diferentes personalidades e experiências de vida que as podem motivar ou desmotivar a aprender. Um aluno altamente motivado pode aprender lendo matérias difíceis, e um aluno com uma faca motivacao precisa de matérias acessíveis para aprender, como um vídeo, por exemplo.

O software novo esta a ajudar os alunos a aprender independentemente do estilo ou do ritmo. Pode apresentar a informacao sob múltiplas formas, que podem ser personalizadas muito mais facilmente do exemplo. A highdown school recorria antes a vídeos do monte de santa helena e a um manancial de material impresso. Algumas crianças reagiam bem a estes recursos; outras, menos motivadas, afundavam-se nso textos densos.

Coma tecnologia web, a escola estrutura agora uma série de tarefas de aprendizagem de acordo com a complexidade. Os alunos são chamados a compeltar uma determinada quantidade de trabalho par aprovar que perceberam o conceito. O ensino da geologia inclui animacao multimédia de magma em movimento para ajudar os alunos a entender como se formam os vulcões. Numa fase mais avançada, faz-se um estudo aprofundado de vulcões, que inclui ligacoes ao siute da u.s. geologic survey na web. Os alunos que pretendem ir mais longe – e são muitos – podem adquirir conhecimentos mais pormenorizados acerca de vários vulcões em actividade e dos seus efeitos em cidades próximas e no ambiente em geral.

Os pcs podem ajudar a alterar a experiência de ensino, abandonando o método tradicional – em que o professor fala em frente da turma, apoiando-se numa série de textos escritos – e passando a um sistema mais apalpavel, que tira partido da curiosidade natural dos alunos de todas as idades. Os pcs permitem que os alunos explorem a infromacao ao seu próprio ritmo, aprendam  tanto com o vídeo e o áudio como com o texto, façam experiências e colaborem uns com os outros.

Este método de resolucao de problemas, geralmente denominado método progressivo, não e novo. John dewey e outros autores de reformas da educacao propuseram uma mudança da aprendizagem didáctica para a aprendizagem experimental em 1899. mas enquanto que a criacao de uma infra-estrutura física destinada a proporcionar uma vasta gama de experiências as crianças e compelxa, um mundo virtual de experiências em computadores esta ao alcance de todos os alunos ligados a um sistema digital.

A ligacao a we assenta nas capacidades dos pcs, na medida em que permite que os alunos encontrem outras pessoas que exploram os mesmos temas ou descubram métodos de abordagem a um assunto que possam ser mais úteis ou interessantes para eles do que o método utilizado nas aulas. Eles podem encontrar um filão de informacao que lhes agrade levar para a aula, ou os que os confunda e que o professor possa esclarecer diante de todos. Uma situacao que poderá vulgarizar-se e a de um aluno que explore um determinado tema na Internet e que depois discuta em grupo o que aprendeu.

As grandes exposicoes sobre todos os temas improtantes estarão disponíveis na Internet. As escolas poderão usa-las como ponto de partida para as apresentacoes, criando grupos de estudo e de debate sobre os vários temas. Cada uma tirara partido dessas exposicoes o melhor que puder. Os professores locais terão a liberdade de desenvolver outro material masi aprofundado e de personalizar mais o ensino, em vez de duplicar as exposicoes originais, como hoje fazem.

Depois de um numero importante de professores partilhar ideias por via electrónica e de uma percetagem cada vez maior de alunos terem acesso ao pc, a industria de livros escolares fará uma migracao fundamental para se concentrar na entrega electrónica de produtos. A existência de livros escolares disponíveis electronicamente a custos mais baixcos permitira que as escolas disponíveis electronicamente a custos mais baixos permitira que as escolas limitadas pelo orçamento orientem o dinheiro gasto em livros impressos para outras necessidade. Em 1997, os estabelecimentos de ensino básico dos estados unidos gastaram 3000 milhoes de dólares em livros. As universidades despenderam mais 2700 milhoes de dólares. No entanto, um cd vulgar pode armazenar todo o material de leitura de que o aluno precisa durante um ano, com ligacoes online que  permitem um maior aprofundamento. A utilziacao dos pcs como instrumento fundamental de leitura implicara a legibilidade do ecrã referida  nos capítulos 3 e 7.

Os pcs são os primeiros instrumentos de comunicacao e de produtividade da era digital. O pc e a Internet provocaram uma alteracao fundamental: permitiram que todos os alunos de todos os estabelecimentos de ensino e de todas as comunidades tivessem acesso a infromacao e a colaboracao que antes não estavam ao seu dispor mesmo nas melhores escolas. Os educadores tirarão partido desse acesso para o aperfecioamento das comundiades a que pertencem, e aqueles que aderirem aso pcs enquanto instrumentos de ensino e de aprendizagem serão os agentes da mudança.

PREPARAR-SE PARA O FUTURO DIGITAL

Os clientes são os primeiros beneficiados com uma maior eficiência da tecnologia de informacao e as vantagens irão aumentando a medida que a economia se for tornando cada vez mais digital. Os outros beneficiados são as empresas cujos gestores tiram partido dos métodos digitais e constroem solucoes avançadas mais depressa do que a concorrência. As solucoes relatadas neste livro são o resultado da visão e da liderança demonstradas pelos empresários que implementaram as tecnologias de infromacao com tipos de clientes específicos em mente. Como a tecnologia ira alterar o modo como uma empresa trabalha com os seus cleintes e não se limitara a processar dados de apoio adminsitrativo, o ceo tem de estar mais envolvido no progresso da sua empresa.

Os dirigentes de empresas que forem bem sucedidos tirarão partido de uma nova forma de fazer negócios, baseada na crescente rapidez de deslocacao da informacao. Essa nova forma não se limitara a aplicar a tecnologia so por aplicar; usa-la-a para reformular a actividade empresarial. Para extraírem todos os benefícios da tecnologia, os dirigentes das empresas modernizarão so seus métodos e a sua organziacao. O objectivo e conseguir que os reflexos sejam quase instantâneos e que o pensamento estratégico se torne um processo constante e iterativo, e não algo que se faz de 12 em 12 ou de 18 em 18 meses, separado do fluxo diário de actividade.

Os investimentos em tecnologia devem proporcionar uma melhor informacao a todos os trabalhadores que a possam utilizar. Os knowledge workers são o cérebro da empresa. Se não tiverem acesso aos seus dados mais importantes, como podem eles funcionar, como podem aperfeiçoar-se? Podemos atribuir responsabilidades e conferir autoridade aos nossos colaboradores, mas sem informacao elas são inúteis. A informacao e, em ultima analise, um instrumento de poder.

Se a informacao acerca de sistemas de producao, problemas com produtos, crises e oportunidades com cleintes, decréscimo das vendas e outras noticias importantes sobre a actividade da empresa se espalhar pela organizacao numna questão de minutos e que não de dias, e se as pessoas certas começarem a trabalhar nas questões no espaço de horas e não de dias, uma empresa obtem uma vantagem enorme. Esta reestruturacao de métodos e mais importante do que qualquer outra desde a producao em série.

Todas as empresas podem optar entre liderar e seguir as tendências emergentes da tecnologia digital. As emncionadas neste livro decidiram ser lideres. Todas pertecnem a sectores industrias em que a cocncorrencia e dura. A Internet esta a redifinir as industrias em tempo real. Quem as dirige concluiu que o fluxo de informacao digital e a formacao dos seus empregados são indispensáveis par aalcancar e manter uma vantagem competitiva.

MANTER A PORTA ABERTA DIGITALMENTE

Embora o termo possa parecer frio, «processos digitais» diz respeito a atribuicao de poder aos indivíduos. Manter as pessoas motivadas para assumir resposnabilidades não e tanto uma questão de estrutura organizacional mas sim de atitude empresarial. Apesar de tentarmos reduzir o numero de níveis de uma organizacao e tentarmos encurtar os circuitos de comunicacao, a Microsoft possui um organograma mais ou menos tradicional. Creio que uma politica de porta aberta e mais critica do que uma estrutura não hierárquica. As ferramentas digitais são a melhor maneira de manter a porta aberta e de aumentar a flexibilidade. Consoante a necessidade ou a urgência, assim a informacao se pode deslocar através da cadeia de comando ou chegar directamente ao topo, a um individuo ou a uma equipa, a alguém num determinado local ou a gente de todo o mundo.

Acreditar na atribuicao de poder e fundamental para tirar o melhor partido de um sistema nervoso digital. São os knowledge workers e os gestores de negócios que saem beneficiados quando há mais e melhor informacao, não apenas os executivos de topo. Quando os empregados tem acesso a boas ferramentas que permitem apresentar bons resultados, tomam-se mais exigentes. Trata-se de um ciclo positivo.

Por muito que organize a sua empresa ou motive o seu pessoal, uma coisa e certa: e impossível gerir  uma empresa apenas a partir do centro. E impossível que uma so pessoa ou comissão se encontre em cima de todos os assuntos, em todos os departamentos ou filiais de uma empresa. Os dirigentes precisam de se ocupar da estratégia e da organizacao e de dar aos empregados instrumentos que lhes permitam reunir informacao e compreender o que se passa em seu redor. Não devem tentar tomar todas as decisões. As empresas que tentarem centralizar as decisões sobre cada uma das suas accoes não conseguirão mover-se suficientemente depressa para acertarem o passo com a nova economia.

Nos negócios, a disputa entre uma autroridade central e o individuo e a diferença entre a velha teoria X acerca da mentalidade, segundo a qual os empregados são indolentes e precisam de ser orientados, e a nova teoria Y, segundo a qual os empregados são criativos e deve-lhes ser atribuída responsabilidade. Os métodos digitais baseiam-se no pressuposto de que os empregados sabem e farao o melhor que puderem, se posto de que os empregados sabem e farao o melhor que puderem, se lhes derem meios para pensar e agir e se forem encorajados a isso.

Esta disputa entre a autoridade central e o individuo não e uma abstraccao. A escolha afecta a concepcao da sempresas e dos sistemas. Há vairos anos, o0 prototipo da primeira cápsula espacial tripulada dos estados unidos escandalizou os primeiros astronautas. Não havia sistemas manuais de controlo da direccao. Nada de problemático, explicaram os cientistas da nasa. O sistema encarregar-se-ia de dirigir a nave espacial. Os astronautas norte-americanos, tal como os macacos que os antecederam, sol a iam pelo passeio. Os outros astronautas recusaram sabiam muito bem que os «avançados» sistemas de aviacao falhavam de ferro, conseguindo obter os mecanismos de controlo e o periscópio necessários par aconduzir manualmente a nave. Em vários voos – incluindo as missões orbitais e a primeira aterragem na lua – foram os sistemas da nave e a perícia dos pilotos que permitiram que os astronautas regressassem a cãs sãos e salvos, depois de os sistemas previamente programados e comandados peloc entro terem falhado.

A questão não esta em constatar que os sistemas informáticos primitivos da época não conseguiam superar os pilotos humanos. Actualmente, as aeronaves e as naves espaciais de elevado grau de desemepenho recorrem a tecnologia informática em larga escla para ampliar a capacidade humana para voar em ambientes e situacoes extremas. A questão e saber se alguém «situado no centro» e afastado das circusntancias reais consegue prever todos os factores que podem mudar ou gerar a confusão – seja no espaço, seja, no escritório de uma empresa.

A atribuicao de poder aos empregados exige que estes disponham de maquinas inteliegentes. Um sistema informático concebido com base no conceito «central» versus «pessoal» e insuficiente par auma forca de concepcao hostil do trabalhador. Implica que os empregados continuam a ser meras engrenagens da era industrial, que devem executar tarefas repetitivas e simples; que não devem exceder determinados limites quando estão a fazer o seu trabalho. No fundo, será o próprio sistema que os impede de ultrapassar esses limites.

Possuir instrumentos para gerir um sistema descentralizado e bom, mas o habito de definir o âmbito das accoes dos knowledge workers a partir do centro e contraproducente. As ferramentas digitais deverão estimular a criatividade e a produtividade dos empregados. Seja qual for precisam de instrumentos que lhes permitam explorar, colaborar e fazer correccoes mesmo a meio de percurso, a medida quer a actividade da empresa se vai alterando em tempo real. Os empregados a quem foi atribuído poder por meio das tecnologias digitais permitirão que determinadas empresas em cada sector de actividade se destaquem das demais.

LIDAR COM O CAOS PERIODICAMENTE INTERROMPIDO

Há tantas áreas de negocio que podem ser aperfeiçoadas através de sistemas digitais que serão necessários vários anos para retirar o máximo rendimento de cada uma delas. Todos os dados de uma empresa tem de estar sob a forma digital e poder ser facilemnte tratados. Neles se incluem todos os ficheiros, todos os registos, todas as mensagens por e-mail e todas as paginas web. Cad aum dos processos internos deve ser digital e deve estar integrado com cada um dos restantes. Uma perspectiva unificada de cada cliente, por exemplo, deve registar cada uma das transaccoes com parceiros e clientes deve ser digital. Devera facultar-lhes o acesso a todos os dados que para eles possam ter interesse e o contrario também devera ser verdade.

Em épocas anteriores, a economia ficou assinalada por longos períodos de estabilidade seguidos de curtos períodos de mudança que abalavam a actividade industrial. Os evolucionistas chamariam a este fenómeno «equilíbrio periodicamente interrompido». Hoje em dia, a informacao digital esta a criar um ambiente empresarial de mudança constante. Os evolucionistas chamar-lhe-iam «caos periodicamente interrompido»: um tumulto constante, assinalado por breves pausas de acalmia. O ritmo da mudança e, por vezes, um elemnto desestabilizador.

A crise financeira asiática de 1998 e um bom exemplo do modo como o fluxo de informacao digital esta a mudar o mundo. Uma geracao atrás, um crescimento rápido ou um colapso em qualquer mercado financeiro, seja ele bolsista ou cambial, levaria semanas ou meses a repercurtir-se no mundo inteiro. Hoje em dia, os participantes nesses mercados estão todos ligados digitalmente. Qualquer subida ou descida que se registe num mercado importante tem efeito noutros mercados de um dia para o outro. As empresas tem de reagir com rapidez a alteracoes cambiais, a novos riscos de credito e a novas valorizacoes. As decisões a nível mepresarial tem de acompanhar o ritmo dos mercados electrónicos. Algumas empresas tem demonstrado grande agilidade nas respostas a essas mudanças, ao passo que outras tem-se limitado a observar. Na altura de fazer as contas, as empresas que se moveram rapidamente – aquelas que compraram criteriosamnte quando os preços estavam baixos – serão as que se destacarão com os melhores resultados. Tiveram de agir rapidamente, não so para adptar a sua actividade, como também para aproveitar as novas oportunidades.

Dentro de pouco tempo, haverá interligacoes digitais semelhantes em todos os mercados. O mundo digital esta simultaneamente a obrigar as empresas a reagir a mudança e a fornecer-lhes os instrumentos que lhes permitem antecipar-se a essa mudança.a  tecnologia de infromacao e a única forma de termos reflexos suficientemente rápidos que nos permitam aliar a estratégia empresaarial a capacidade de resposta organizacional.

Hoje em dia, as empresas norte-americanas estão a frente das empresas de outros países no tocante a adopcao de tecnologias digitais. Entre as muitas razoes contam-se uma maior abertura ao assumir de trabalho. As comunicacoes a baixo custo e um emrcado grande e uniforme também ajudam. E sempre possível recuperar a vantagens que as empresas norte-americanas tem, pelo que estas não ficarão necessariamente sempre na dianteira. Cad apais precisa de analisar os casos de maior sucesso no resto do mund. Muitos dos dirigentes de empresas com que me encontro fora dos estados unidos sabem que precisam de fazer uma aobrdagem digital a determinadas questões. Em alguns dos casos são impedidos de faze-lo pela falta de ligacoes rápidas nos seus países. Noutros casos a responsabilidade e do sistema educativo do seu pais, que não familiariza os estudantes do ensino superior com a tecnologia digital. As empresas não cosneguem contratar novos empregados que conehcam já bem a web. Noutros casos ainda, nem os parceiros nem os clientes estão preparados para se ligarem digitalmente a eles. Os investimentos nas infra-estruturas digitais e na educacao são essenciais para a futura posicao competitiva de cada um dos países.

A utilizacao da Internet pelos organismos governamentais, as politicas governamentais no domínio da criptografia e a adopcao dos cartões inteligentes são áreas em que os estados unidos se deixaram ficar para trás.

CAPITALIZAR COM BASE NO «NICHO COGNITIVO»

Os seres humanos não são os animais maiores que existem. Não somos os mais fortes nem os mais rápidos. Não somos aqueles que tem a visão ou o olfacto mais apurados. E espantoso que tenhamos sobrevivido as diversas criaturas ferozes que existem na natureza. Sobrevivemos e prosperamos graças ao nosso cérebro. Evoluímos para preencher o «nicho cognitivo». Aprendemos a usar instrumentos, a construir abrigos, inventamos a agricultura e a domesticacao de animais, desenvolvemos a civilizacao  e a cultura, aprendemos a curar e prevenir doenças. Os nossos instrumentos e tecnologias ajudaram-nos a moldar o ambiente que nos rodeia.

Sou um optimista. Acredito no progresso. Prefiro viver hoje a ter vivido em qualquer outra época da historia,e  ano apenas pelo facto de que numa época anterior, as minhas aptidões de nada teriam servido e eu teria antes sido  um óptimo candidato par aservir de jantar a algum animal selvagem. Os instrumentos da era industrial aumentaram as capacidades da nossa mente. Sinto-me ainda mais feliz pela minha filha, que crescera neste nov mundo.

Aderirmos a era digital, podemos acelerar os efeitos positivos e vencer desafios como a privacidade e o fosso existente entre os que tem e os que não tem. Se nos recostarmos na cadeira e ficarmos a espera que a era digital venha ao nosso encontro em termos definidos por outros, não seremos caapzes de fazer nada. O estilo de vida da web pode aumentar o envolviemnto dos cidadãos na governacao: muitas das decisões que tem de ser tomadas são do foro politico e social, e não do foro tecnológico. Entre essas decisões conta-se o modo como garantirmos o acesso a toda a gente e como protegemos as crianças. Os cidadãos de todas as culturas tem de envolver-se na nova tecnologia digital para ter a certeza de que a nova era digital reflecte a sociedade que eles pretendem criar.

Se no slimitarmos a reagir e deixarmos que a mudança nos passe ao lado, teremos dela uma percepcao negativa. Se optarmos por uma abordagem activa, procurarmos compreender o futuro no presente e encararmos a mudança de modo optimista, a ideia do inesperado pode ser positiva e animadora. No seu ultimo livro, biliões e biliões, o astrónomo carl sagan escreveu: «a previsão que consigo fazer com maior grau de confiança e que as descobertas mais supreendentes serão aquelas que hoje ainda não cosneguimos prever.»

Por muito grande que seja a exigência e a incerteza que o mundo digital introduz na actividade empresarial – trata-se de evoluir rapidamente ou de morrer – todos nos beneficiaremos. Teremos melhores produtos e serviços, maior capacidade de resposta e reclamacoes, custos mais baixos e mais hipóteses de escolha. Teremos um governo e serviços sociais melhores a custos substancialmente menores.

Esse mundo aproxima-se a passos largos e boa parte dele chega ate nso atravess de empresas que usam um sistema nervoco digital para introduzir alteracoes radicais nos seus métodos. Um sistema nervoso digital pode ajudar as empresas a redifinir-se a si próprias e ao seu papel no futuro, mas a energia ou a paralisia, o êxito ou o fracasso, dependem dos seus dirigentes. So você pode preparar a sua organizacao e fazer os investimentos necesarios para capitalizar com base na era digital que desponta a toda a velocidade.

Os instrumentos digitais ampliam as capacidades que nos tornam únicos no mundo: a capacidade de pensar, de articular os nossos pensamentos, de trabalhar em conjunto para agir sobre esses pensamento. Acredito com toda a conviccao que, se as empresas prepararem os seus empregados para resolver problemas e lhes derem instrumento potentes para o fazerem, surpreender-se-ao com a criatividade e a iniciativa que depsontarao.

CRIAR METODOS DIGITAIS COM BASE EM PADROES

Em negócios a velocidade do pensamento são enumeradas as vantagens de um sistema nervoso digital. Este apêndice explica como se constrói  um tal sistema – as opcoes no âmbito da arquitectura e da implementacao. Um sistema nerviso digital cria-se com as novas tecnologias digitais: pcs como hardware, pacotes de software de baixo custo e protcolos de Internet. Como os novos sistemas são construídos com base em padrões uniformes. Como os novos sistemas são construídos com base em padrões uniformes, passa a ser mais fácil reunir todas as suas partes – hardwware, software e comunicacoes. O apêndice delineia uma metodologia baseada no pc e no Windows, necessária para construir um ssitema nervoso digital, e refere-se explicitamente a tecnolgoia da Microsoft para criar um bom fluxo de informacao. E um pouco mais técnico do que o resto do livro, mas não muito.

Uma das grandes alteracoes que se registaram na industria de computadores foi a muito maior exequibilidade das solucoes destinadas as empresas. A redefinicao desta industria de computadores foi a muito maior exequibilidade das solucoes destinadas as empresas. A redefinicao desta industria, que passou de empresas verticalmente integradas provocu uma reducao drástica dos preços e proporcionou uma maior escola. Na antiga industria de integracao vertical, um cleinte comprava quase todos os elementos de uma solucao infromatica a um aunica empresa – os chips, os sistemas informáticos construídos com base nos chips, o ssitema operativo, o hardware de rede e o serviço pos-venda. Todos os fabricantes – ibm, fujitsu, hp, digital, ncr e outros – tinham a sua própria solucao vertical. O volume  de vendas era baixo e os preços altos. A integracao possível entre os divewrsos fabricantes era difícil e dispendiosa. Em caso de o cliente mudar os equipamentos os custos teriam também de mudar.

Estas solucoes propostas por distribuidores verticalmente integrados estão a ser postas de parte pelo sistema pc, segundo o qual as empresas especilizadas dão aso clientes hipótese de escolha em cada um dos níveis de infra-estrutura: chips, sistemas de computadores, software do sistema, aplicacoes de engocios, rede, integracao de sistemas e serviço pos-venda. Embora muitas empresas operem em mais doq eu um nível da infra-estrutura, um cliente pode escolher qualquer ornecedor para qualquer nível. Esta nova estrutura horizontal proporciona aos clientes o máximo de flexibilidade.

CRIAR A NOVA INDUSTRIA DE COMPTUADORES

A integracao horizontal permite obter elevado poder de computacao e baixos preços. A independência de cada um dos níveis implica que a concorrência se obrigue a evoluir a uma velocidade máxima a esse nível. A intel e a advanced micro devices estimulam-se uma a outra na concepcao de chips. Dezenas de empresas competem para fornecer componentes como memorias, discos rígidos e cd-roms. Os maiores fabricantes de computadores rivalizam uns com os outros na utilizacao potentes. A apple, a hp, a ibm, a Microsoft, a sun Microsystems e empresas mais recentes como a be e a red hat software, um software intermédio que«traduz» informacao entre dois tipos diferentes de software. A ibm, a Microsoft, a oracle e outras competem em bases de dados. A ibm, a Microsoft, a oracle e outras, comeptem em bases de dados. A baan, a j.d. edwards, a peoplesoft, a oracle e a sap competem me pacotes de software financeiro. A cisco, a lucent Technologies, a nortel e a 3 com comeptem em infra-estruturas de rede. Entre os integradores de sistemas contam-se a entex, a ins, as empresas a operar a nível regional que compõem a bell, a vanstar e a wang. As integradoras de sistemas abrangem a andersen consulting, as empresas de contabilidade do grupo big five (as 5 primeiras do ranking), bem como a cap gemini, a compaq, a fujitsu, a hp, a icl, a sni e a unisys.

Embora tenha enumerado apenas as grandes empresas, em determinados níveis existe uma profusão de empresas mais pequenas que também são muito importantes. Em termos de software de aplicacoes, pró exemplo, as varias necessidades de cada industria são satisfeitas por empresas mais pequenas que fornecem aplicacoes especializadass . esse milhares de empresas mais pequenas dependem da existência de um mercado alinhado horizontalmente; a sua actividade não seria sequer viavel de outro mundo.

A passagem de um alinhamento vertical para um alinhamento horizontal também esta a verificar-se no sector das telecomunicacoes, na medida em que os fornecedores tradicionais conseguem agora construir novos sistemas com base em hardware clássico de pc, em sistemas de software e em protocolos de Internet e não nos seus próprios sistemas em pirâmide. Esta decomposicao em níveis aumentara a concorrência e a hipótese de escolha dos clientes no domínio das telecomunicacoes, tal como já sucedeu com os computadores.

DESENVOLVER UM SISTEMA NERVOSO DIGITAL E PRECISO PLANEAR

A integração dos múltiplos fabricantes da industria de computadores de estrutura horizontal exige um plano. Na natureza, o adn fornece esse plano, dando instrucoes a cada célula sobre o modo como deve funcionar para se mater em concertacao com todas as outras. Nomundo empresarial, as organizacoes bem sucedidas tem os seus próprios planos tecnológicos. Ate agora, todos tem sido diferentes. Numa era de interconectividade, as empresas precisam de uma arquitectura que se estenda ao exterior, nomeadamente aos parceiros e aos clientes.

Os produtos da Microsoft são desenvolvidos de acordo com um plano que estabelece um único modelo de programacao para o futuro, o Windows distributed Internet architecture. O Windows dna tem 4 partes. A primeira parte conssite numa abordagem a interface do utilizador que integra harmoniosamente paginas web que utilizam html com outras características mais poderosas encontradas nas tradicionais aplicacoes desktop. A gama de produtos Windows usa o html – uma aplicacoes desktop. A gama de produtos Windows usa o html – uma forma estandardizada de exibbir imagens simples – em pcs, em dispositivos simples do género dos utilziadores em quiosques, dispositivos do tipo tv e dispositivos de bolso, tendo o respectivo conteúdo sido adaptado as capacidades de cada maquina. O Windows também fornece adaptados as capacidades de cada maquina. O Windows também fornece adaptado as capacidades de cada maquina. O Windows também fornece versões mais potentes e presta outros serviços relacionados com o sistema operativo, necessários para prestar assistência a periféricos exigentes, para obter respostas rápidas e para poder usar aplicacoes offline. O Windows, por exemplo, pode apresentar um conjunto de dados multidimensionais sem ter de recorrer ao servidor sempre que o utilziador queira alterar o modo de visualizacao; e capaz de memorizar os actos do utilizador para calcular quais os comandos que este poderá querer usar a seguir; e permite aos pcs utilizar tecnologias de reconhecimento da voz e de processamento da linguagem natural.

A segunda parte e o component object model, ou com, concebido para gerir a parte lógica dos negócios em rede. O com e uma especificacao para dividir um programa de computador em diversas partes distintas, chamadas objectos, e para as ligar uma as outras de modo a que possam interagir de forma fidedigna e segura em diversas localizacoes. O conceito fundamental dos componentes e a possibilidade de um programador apenas precisa de perceber como estes podem ser utilizados. Quando uma aplicacao precisa de ser actualizada, o programador pode mudar apenas as partes em questão, podendo depois também fazer o download dos compoentes através da rede quando esta a proceder a upgrades para os utilziadores. A divisão em componentes será algo bastante importante, posi nenhuma empresa reescrevera todas as suas aplicacoes sempre que surjam novas tecnologias ou linguagens de computadores; os componentes permitem o acesso ao código útil existente. O Windows dna também especifica o modo como todos estes objectos – em especial os objectos que provem de vários fabricantes – comunicam e funcionam uns com os outros de forma fiável. Os elementos essenciasi permitem que qualquer dos objectos funcione em varias maquinas ligadas em rede e que sistemas baseados no Windows sejam ligados a sistemas com outra plataforma.

A terceira parte fornece uma abordagem universal ao armaazenamento de dados de modo a que qualquer programa possa ter acesso a dados, seja qual for o seu formato e estejam estes onde estiverem: num disco rígido, numa base de dados num computador, numa pasta de e-mail, seja onde for. A quarta parte e um mecanismo que permite que o processamento informático seja efectuado no local mais apropriado: no cleinte, no servidor, numa combinacao dos dois, ou copiado do servidor para o cliente, de modo a poder ser utilizado por empregados em transito.

A característica especial do Windows dna consiste no facto de este sistema ter sido concebido para ajudar as aplicacoes existentes a migrarem para um mundo distribuído verticalmente, combinando o que de melhor há na web com as aplicacoes empresariais tradicionais. Quase limitam os programadores a um aunica linguagem de computador. O Windows dna permite que os clientes melhorem as suas solucoes verticalmente integradas e que, simultaneamente, beneficiem da plataforma pc integrada horizontalmente.

Assim que uma empresa tiver um plano, outro imperativo consiste em conceber programas com uma «arquitectura trisssequencial» (three-tier architecture), pela qual se divide esse programa em 3 niveis: o nível de apresentacao, que exibe os dados ao utilizador, o nível intermédio, que encerra as regras de negócios da aplicacao – se, por exemplo, uma reducao de preço se devera aplicar a um anecomenda pendente – e o nível final, que armazena e recupera os dados de negócios. A «arquitectura trissequencial» permite decompor logicamente a funcionalidade da aplicacao por tantas maquinas quantas forem necessárias e proceder a alteracoes em qualquer das camadas sem afectar as restantes.

Tendo adoptado este tipo de abordagem, a merril lynch ligou mais de 50 aplicacoes diferentes ao sistema trusted global advisor (tga), destinado a consultores financeiros e já descrito no capitulo 5. usando o Microsoft Office, o Outlook, o Windows media player e outras aplicacoes que tiram partido do com, a merril lynch criou uma interface que se apresenta aos utilizadores como uma única aplicacao integrada, ao nível de apresentacao.

Os dados que alimentam muitas dessas 50 aplicacoes são provenientexs de um servidor já existente, cujas bases de dados vão do Microsoft sql server e do db2 da ibm, a correr em Windows, ao cics e ao db2, nos mainframes. Os servidores de aplicacoes a correr o Microsoft transaction server e o message queue no nível intermédio usam componentes com para desenvolver a lógica de negócios e par acoordenar o software conseguem eliminar 40 a 50% do código que, de outro modo, os programadores seriam obrigados a escrever para criar aplicacoes distribuídas, ao mesmo tempo que lidariam com a complexidade decorrente da coordenacao em varias linguagens, incluindo o visual basic, o visual c++ e o Java.

Graças ao com, as aplicacoes do mainframe que gerem a entrada de encomendas não são mais do que um arquivo de ficheiros igual aos outros, e todas as aplicacoes baseadas na web, tanto agora como de futuro, limitam-se a trabalhar com a interface. Os utilizadores não precisam sequer de saber qual a origem dos dados para a aplicacao que estão a usar – se provem da web, de uma maquina local, de um ambiente cliete-servidor. As novas funcoes ou as novas aplicacoes limiam-se a surgir no computador em cima da secretaria.

DESENVOLVER UM SISTEMA NERVOSO DIGITAL: PLANEAR SOLUCOES

A construcao de um sistema nervoso digital exige a existência de um plano bem definido quanto a organizacao e ao funcionamento do hardware e da rede, ao modo de fazer ou adquirir aplicacoes e ao modo de trabalhar com o sistema diariamente. As melhores praticas adoptadas para cada uma destas fases encontram-se descritas no Microsoft solutions framework, um conjunto de princípios orientadores decorrentes da experiência da Microsoft consulting services com uma vasta gama de empresas clientes.

A primeira decisão a tomar quanto ao hardware e o tipo de maquinas desktop («cleintes») a disponibilizar aos utilizadores. Ate agora, o hardware cliente exigia dois tipos distintos de computadores. O primeiro e o terminal não-inteligente (dumb terminal), tipicamente usado para trabalhadores encarregados de tarefas especificas. A maquina clieente e passiva e mostra essencialmente o trabalho que foi realizado nos ervidor. Este sistema permite um controlo centralizado, mas o tráfego na rede ou o servidor podem sofrer engarrafamentos, para alem de que o sistema não funciona quando as pessoas estoa em movimento. O segundo e o pc, um instrumento adaptável utilizado pelos knowledge workers.

As tarefas informáticas são executadas no pc ou no servidor são executadas no pc ou no servidor, consoante as necessidades. Esta abordagem e flexível, mas pode introduzir uma certa compelxidade na gestão.

As organizacoes já não tem de optar entre dois sistemas. A actual tecnologia pc alia um elevado nível de controlo centralizado a flexibilidade necessária a nova infra-estrutura digital. Um programa pode funcionar totalmente no servidor e so os elementos gráficos e que aparecem na maquina do utilziador final, ou então essa mesma aplicacao pode funcionar totalmente no pc. Como so daqui a muito tempo e que todos os aparelhos estarão permanentemente liugados a rede, estas capacidades isoladas são importantes para os knowledge workers. As actuais aplicacoes baseadas na web geralmente não funcionam se alguém estiver desligado.

No seio de uma empresa, os empregados podem usar o pc como um mero terminal para consultar dados, mas dispõem também da funcionalidade da maquina pasra fazer o seu trabalho de knowledge worker. O planeamento relativo a uma fabrica e aos fornecedores pode, por grande servidor, com um knowledge worker que , de vez em quando, verifica se há problemas no plano de producao. Se estiver a negociar uma grande encomenda com um cleinte, esse mesmo empregado precisa de ter uma ferramenta que lhe permita simular quais as consequências de uma possível alteracao ao plano de producao, de modo a que uma encomenda possa ser executada a tempo.

Lembre-se também que muitos postos de trabalho destinados a satisfazer uma única necessidade desaparecerão quando a web permitir o apoio a clientes em regime de self-service. Se um consumidor telefonar para uma seccao de serviço a clientes de um banco, será para se infromar sobre planos de investimento, diversificacao de activos e outros assuntos compelxos e de alto valor. E provável que as comunicacoes envolvam sistemas interactivos de áudio e vídeo. O cliente e o empregado colaborarão, precisando ambos de pcs potentes.

Um pc multiusos e genericamente uma boa opcao.

Os pcs precisam de tornar-se mais flexíveis. As versões mais recentes do Microsoft Office e do Windows 2000 permitem que se configure os computadores dos utilizadores finais de forma flexível e a partir de uma localizacao centralizada. Os utilizadores podem ter as aplicacoes isntaladas na sua maquina local, ou ter acesso a aplicacao a partir de um servidor, fazendo o download do mínimo indispensável para começar a trabalhar. Pode ser feito o download das funcoes menos utilziadas so quando estas são necessárias. Se uma parrte de uma determinada aplicacao se avariar, esta pode ser reparada automaticamente. Par alem disso, os pcs poderão reconfigurar-se, tendo em conta a identidade de quem usar a maquina. As pessoas poderão usar qualquer maquina dentro da empresa como se esta fosse o seu próprio pc. Quando um utilizador mudar qualquer coisa offline ou se os dados de um servidor forem alterados quando o utilizador voltar a ligar-se a rede. Esta gestão e centralizada e e também centralmente que se armazenam informacoes acerca do utilizador e da aplicacao a nível de toda a empresa.

DESENVOLVER UM SISTEMA NERVOSO DIGITAL OS SERVIDORES

A grande decisão que se segue diz respeito a que tipo de servidores deverão ser colocados no centro da sua rede. Estes servidores fazem tudo, desde gerir os procedimentos da sua organizacao a armazenar as quantidades maciças de informacao existentes no núcleo de um sistema nervoso digital. A antiga estrutura de integracao vertical existente na industria de computadores criou uma enorme variedade de comptuadores e de arquitecturas incompatíveis no mundo dos servidores. Surgiu um novo tipo de software chamado middleware («software intermédio»), que se destinou a tentar po-los a trabalhar em conjunto.

Todavia, o middleware trouxe cosnigo os seus próprios problemas de custo e de complexidade. A boeing possuía sistemas informáticos diferentes para acompanhar a montagem de partes do avião em cada uma cuja única funcao era garantir a interoperacionalidade dos 13 sistemas, umdos sistemas. Alem de a manutencao ser dispendiosa, os 13 sistemas por uma única fonte de dados sobre os produtos ao longo de todo o processo de producao.

O aumento exponencial em termos de desempenho dos pcs eliminou a necessidade d eutilizacao desses sistemas que eram incomaptiveis entre si. Actualmente, os servidores pc suportam milhares de utilizadores e, no entanto, 90% do seu hardware e comum e o software e 100% compatível com o de um computador desktop. A homogeneidade da plataforma e uma das razoes que levam a que os sistemas pc sejam cada vez mais populares como servidores. Utilizar o mesmo sistema operativo no computador desktop e no servidor simplifica o desnevolviemnto e a formatacao e estabelece um aarquitectura uniforme, na medida em que certas aplicacoes, ou partes delas, podem passar de uma maquina para outra. Estas acaracteristicas comuns também facilitam a ligacao dos knowledge workers aos sistemas de dados já existentes. Em vez de existir uma componente de middleware em cada um dos 10 mil computadores desktop,  consegue-se um bom nível de interoperacionalidade com a utilizacao de algumas dezenas de servidores que ligam os clientes a plataforma de dados.

Apesar de o modelo pc de integracao horizontal ainda não ter igualado o modelo de integracao vertical, mais antigo, em todos os aspectos da capacidade de computacao, o fosso existente esta a reduzir-se rapidamente. Actualmente, so algumas aplicacoes de determinadas empresas e que exigem uma escala maior do que aquela que os servidores pc proporcionam. Dentro dos próximos anos, ate estas aplicacoes poderão funcionar com base na arquitectura de pc. Abandonar as antigas aplicacoes e uma das coisas que mais custa as empresas, mas a transicao e inevitável. As antigas aplicacoes para mainframes não foram concebidas para que dezenas de milhares de utilizadores tivessem acesso a web nem para que as pessoas tivessem acesso a informaca em tempo real.

Uma razão pela qual os fabricantes da tecnologia erp estão a alcançar tão bons resultados deve-se ao facto de as empresas estarem a mudar rapidamente para a tecnolgia pc nas principais aplicacoes. Em parte, esta mudança traduz-se numa poupança. Mais importante ainda, as empresas podem integrar dados de negócios na rede pc e, graças as capacidades que esta oferece, analisar melhor a informacao.

DESENVOLVER UM SISTEMA NERVOSO DIGITAL: FASES DE DESENVOLVIMENTO

A implementacao de um sistema nervoso digital tem 3 fases. Em geral estas fases sucedem-se, mas podem também ocorrer em paralelo. Em primeiro lugar, os trabalhadores recebem os pcs, são instaladas redes locais (lan – local área networks) para permitir a partilha de documentos em servidores de ficheiros e em servidores da web e e instalado um único sistema de e-mail para melhorar as condicoes de colaboracao. Em segundo lugar, vem o investimento destinado a ligar os procedimentos existentes na empresa aos sistemas de gestão da informacao. Em geral, tal acontece concretamente sob a forma de data ware-housing, que converte os dados operacionais numa forma que seja fácil de procurar e compilar de modo a reunir informacoes sobre a empresa.

O passo finasl e mais drástico consiste em acrescentar novas aplicacoes que se possam ligar aos sistemas existentes, mas que usam já a nova arquitectura comum. O que interesse e selecionar projectos que atinjam um máximo de compensacao no mais curto espaço de tempo. O comercio electrónico e um projecto bastante comum. Este tipo de abordagem permite-lhe passar para uma nova arquitectura sem ter de deitar fora os investimentos que já fez.

A mcdonald’s, líder da fast-food com um volume de vendas de 35 000 milhoes de dólares, desenvolveu o seu sistema nervoso digital de uma forma a que soara familiar a muitas empresas. Os seus primeiros sistemas eram mainframes instalados na sua rede em oakbrook, no illinois, destinados a controlar as vendas e a executar os extractos financeiros. Em meados da década de 80, muitos estabelecimentos mcdonald’s instalaram sistemas unix com software feito a medida para contabilidade, para a gestão de sotcks e para processar os salários. Os dados sobre para serem introduzidos a mão no mainframe. Na primeira fase de criacao de um sistema nervoso digital, a mcdonald’s instalou pcs e redes a nível de cada departamento da sede para permitir determinadas tarefas e a partilha de ficheiros. No entanto, todos os grandes sistemas da mcdonald’s forma feitos a medida. Esses sistemas requeriam um esforço significativo de integracao para trablharem em conjunto.

Em 1997, a mcdonald’s resolveu rentabilizar mais o investimento que fizera em tecnologia. Apos 18 meses de projectos-piloto e de investigacao com a ajuda do gartner group e da computer sciences corporation, a mcdonald’s chegoua conclusão de que os seus velhos sistemas eram demasiado complexos e seriam sempre um sorvedouro de minicomputadores em proveito de uma arquitectura única que envolvesse um único modelo de desktop, serviços em rede estandardizados e partilha de infromacao com base na web. Esta nova solucao utiliza a mesma arquitectura nos sistemas de cada uma das lojas e nos sistemas de gestão de informacao na sede. A nova infra-estrutura, que estava a ser implementada no final de 1998, dará a mcdonald’s o mesmo tipo tem e o mesmo género de informacao pomenorizada e actualizada que os gestores da jiffy lube precisam.

A mcdonald’s usou sempre a melhor tecnologia existente no mercado para resolver as suas dificuldades. O problema e que as tecnologias originais eram próprias. Os paradigmas informáticos mudavam de 10 em 10 anos, passando do mainframe para o minicomputador, deste para a relacao cliente-servidor e daqui para a base web. A compelxidade também aumentou. As raras empresas que tinham atingido o máximo das capacidades de um sistema integrado tiveram de pagar uma fortuna para o criar e ainda mais para o manter. Em termos históricos, uma prova das capacidades de todas as empresas de tecnologias informáticas e o facto de estas terem sequer conseguido por esses sistemas a funcionar.

DESENVOLVER UM SISTEMA NERVOSO DIGITAL: DECIDIR O QUE COMPRAR

Usar pacotes de software comercial concebidos com base na mesma arquitectura e outra forma que as empresas tem de reduzir os custos e a compelxidade que a construcao de um sistema nervoso digital implica. As empresas bem sucedidas selecionam determinados padrões e reforçam-nos. Os elementos das infra-estrutura de uma empresa que mais beneficiam da estandardizacao são os os sistemas desktop, as aplicacoes de produtividade para desktops, os sistemas de e-mail, os sistemas de bases de dados e os serviços de rede.

A maioria das empresas seguiram o padrão Windows, tendo muitas adoptado como padrão as aplicacoes de produtividade desktop. A coke, a jiffy lube, a glaxo wellcome e muitas outras escolheram o Microsoft Office. Ter computadores desktop como padrão numa empresa e fazer correr nestes software de produtividade – folhas de calculo, apresentacoes, documentos de texto, bases de dados – corresponde ao conjunto de ferramenta básicas de que os knowledge workers precisam. O valor das aplicacoes de produtividade estandardizadas aplica-se não so no interior de uma empresa como também  através de todo o tecido empresarial. Não consigo imaginar como poderíamos trabalhar com os nossos parceiros comerciais e de desenvolvimento, contabilistas, consultores de editar e anotar documentos com facilidade. As aplicacoes desktop são mais do que ferramentas de produtividade. São o que permite o acesso aos dados mais importantes da sua empresa, bem como a base para as suas aplicacoes de negócios personalizadas.

A toca de documentos exige uma poderosa infra-estrutura de e-mail. Devido a decisões independentes de cada departamento, das aquisicoes e de outros factores, as empresas podem acabar por vir a ter múltiplos sistemas de troca de mensagens, uns para e-mail e outros para groupware. Tentar ligar estes sistemas implica custos administrativos elevados e dificuldades na obtencao das vantagens do e-mail: a capacidade de trocar documentos rapidamente e com facilidade e de integrar aplicacoes a nível de toda a aempresa. Alguns sistemas de e-mail baseado em servidores e via Internet não se integram bem nas aplicacoes desktop nem na Internet. Precisara, por conseguinte, de ter a certeza que o seu sistema de e-mail e compatível com a plataforma do pc e com os protocolos e padrões da Internet. Utilize bem o e-mail: instale um único sistema para esse efeito na sua empresa, orientado para o apoio a actividade dos knowledge workers.

As decisões sobre as bases de dados são muito influenciadas pela escolha do sistema operativo subjacente, portanto poderá começar por escolher um pequeno numero de sistemas operativos para servir de base. Os componentes também tornam a lógica empresarial e da aplicacao muito mais independentes de qualquer sistema de base de dados, dados e rentabilizando os investimentos em aplicacoes.

Um único sistema operativo em rede introduz uma grande dose de simplicidade em sistemas que de outro modo seriam complexos. As pessoas começam a compreender o valor desta características, tais como um plano de segurança abrangente para toda a rede e todas as aplicacoes que nela funcionam. Um utilziador pode ligar-se ao sistema e ter aceso a todas as aplicacoes para as quais esta habilitado, quer seja uma base de dados, o e-mail ou uma pagina da web. Um administrador de rede pode usar um único conjunto de instrumentos para gerir os utilizadores, as aplicacoes e os recursos da rede, tais como as impressoras. A possibilidade de procurar dados no âmbito de toda a rede e em formatos múltiplos – bases de dados, e-mail e documentos de qualquer espécie – e muito simplificada.

A estandardizacao de elementos improtantes da infra-estrutura não significa que cada um dos departamentos ou utilziadores deva ser obrigado a usar apenas as aplicacoes decretadas pelo «planeamento central». De um modo geral, as empresas devem adoptar determinados pacotes de software a nível de toda a empresa quando estes afectarem a comunicacao e integracao a nível de toda a empresa. De resto, os departamentos e as unidades de engocio deverão ser livres de escolher as melhores aplicacoes existentes e destinadas as suas necessidades de gestão de projectos, design de brochuras, analises de maketing, desenvolvimento de produtos, etc. desde que as aplicacoes funcionem na plataofrma principal, o departamento de tecnologias de infromacao não precisa de estar muito envolvido no processo de decisão realtivo a cada departamento.

DESNEVOLVER UM SISTEMA NERVOSO DIGITAL: DECIDIR O QUE HÁ A CONSTRUIR

Se os pacotes de software não correspondenrem as suas necessidades, procure produtos de software que sejam fáceis de adaptar. E preferível começar com software comercial e adaptar o pacote do que mandar fazer uma aplicacao a medida a partir do nada. Uma «arquitectura trissequencial» associada a software comercial que use uma abordagem por componentes facilita muito a personalizacao.

A interaccao com parceiros de diferentes dimensões exige uma tecnologia pró componentes que funcione para empresas de todos os tamanhos. Não encontrara certamente tecnologia de mainframe em pequenas e medias empresas, pois esta e demasiado cara, mas todas as empresas, quaisquer que sejam as suas dimensões, tem uma coisa em comum: a tecnologia de pc. A possibilidade de o Windows dna ser inserido em todos os sistemas com Windows torna-o muito atranete para os programdores.

O Windows dna permite a integracao de todos os tipos de dados, incluindoa voz e o vídeo, em aplicacoes informáticas. Há, pois, que tomar uma decisão quanto a altura em que uma empresa deve fundir a sua voz física e as redes de dados. A rede telefónica e hoje um conjunto de fios que obedece a modelos diferentes dos da rede de dados. Grandes empresas de telecomunicacoes, comoa  lucent e a nortel, estão a adoptar a tecnologia de redes de computadores, ao passo que grandes fornecedores de redes de dados, como a cisco, estão a passar a oferecer serviços de comunicacao por voz. Os padrões para a integracao de dados e voz serão baseados na Internet e a concorrência será forte. Para as empresas, instalar um aunica rede que integre voz e dados constitui um grande investimento em infra-estruturas. Todos os ceos deverão pensar nessa transicao ao fazerem uma grande remodelacao ou ao mandarem construir um novo sistema, mas também devem ponderar os custos e os benefícios de substituir toda a estrutura física.

POUPAR NAS INFRA-ESTRUTURAS

As poupanças financeiras decorrentes da estandardizacao de uma unicao infra-estrutura podem ser muito significativas. A mcdonald’s prevê uma poupança anual de 18% coma  sua nova infra-estrutura.  A dayton hudson, uma cadeia de venda a retalho, gastou 100 milhoes de dólares na criacao da sua nova infra-estrutura e poupou outro tanto logo no primeiro ano. No entanto, a empresa campeã ou realinhamento da infra-estrutura e na reducao de custos ea lockheed martin, o maior fornecedor de material de defesa militar dos estados unidos.

Quando a lockheed e a martin marietta se fundiram em marco de 1995, naquele que foi o maior negocio da historia da qaeronautica, a nova empresa aprovou um orçamento de 1000 milhoes de dólares para as tecnologias de informacao. A amrtin mariettta andava há 16 meses a consolidar a utilizacao destas tecnologias em resultado da fusão com a ge aerospace, ao passo que a lockheed tinha ainda 12 departamentos diferentes de tecnologias de informacao, tendo já falhado varias tentativas no sentido de consolidar este sector em muitas outras áreas das duas empresas.

Joe Cleveland, então vice-presidente responsável pelos sistemas de informacao interna da martin marietta, prometeu reduzir os gastos com a tecnologia de informacao na nova empresa num total de 700 milhoes de dólares ao longo de 5 anos, diminuir o pessoal afecto a este sector em 25% e melhorar a qualidade de serviço em cada departamento. Passou a ser o responsável pelas tecnologias de informacao na nova empresa e,apenas em 2 anos, 3 antes do previsto, alcançou os objectivos de reducao comulativa do orçamento em 700 milhoes de dólares. Conseguiu-o uniformizando a infra-estrutura e usando uma organizacao virtual para ampliar os recursos e os serviços de tecnologia de informacao.

Cleveland, que actualmente preside ao departamento de eis (enterprise information systems) da lockheed martin, substituiu os 24 sistemas de correio electrónico existentes em 900 servidores por um único sistema de troca de mensagens destinado a toda a empresa e a trabalhar com base em 117 servidores, tendo assim reduzido o numero de servidores e os custos que lhes estavam associados em 87%. A entrega de mensagens internas e para menos de 10 minutos nas mensagnes via Internet. Cleveland reforçou o volume e conseguiu economias de escala para reduzir os custos nas redes de áudio, de vídeo e de dados, tendo reunido vários centros de dados em dois centros de grandes dimensões, para alem de que também estabeleceu contratos de manutencao e desenvolveu parceiros estratégicos para reduzir os custos das aquisicoes.

Para optimizar os recursos em termos de tecnologias de informacao, Cleveland implementou o conceito de uma organziacao virutal em vez da organizacao geográfica tradicional, o que ate limitava as capacidades da organizacao aos equipamentos e as capacidades humanas existentes numa determinada localizacao. Foram criadas na lockheed martin quatro funcoes em termos de tecnologias de informacao para cada um dos sectores de actividade da empresa, cuja missão era transformar as necessidades especificas do sector em solucoes informáticas. Quando um departamento identifica uma necessidade a nível informático, forma-se uma equipa virtual constituída pró um director de programacao e representantes de cada uma das áreas funcionais. Completam a equipa especialistas seleccionados de uma lsita com nomes de mais de 4000 profissionais das tecnologias da informacao, de acordo com as necessidades e não com o local de trabalho. Essa equipa utiliza ferramentas que fomentam a colaboracao, tais como o e-mail, as videoconferências e o netmeeting para trabalhar virtualmente. Quando são necessárias reuniões formais, as pessoas deslocam-se, mas estas ferramentas de colaboracao reduzem as viagens ao mínimo.

Esta organizacao virtual ajudou a lockheed martin a, em pouco mais de um ano, converter 100 mil pessoas em utilizadores do Microsoft Exchange, um programa de gestão de e-mail, porque todas as pessoas das tecnologias de informacao que estavam ligadas as redes e as mensagens faziam parte da mesma equipa. O pessoal das tecnologias de informacao a trabalhar em projectos que abranjam diferentes sectores esta a fazer um levantamento dos procedimentos existentes para poder ajudar cada departamento a maximizar solucoes existentes, com vista a poupar tempo e dinheiro. Ao lidar directamente com os seus colegas do sector comercial, o pessoal das tecnologias de informacao e encorajado a contribuir activamente com novas ideias.

A lockheed martin, que já atingiu o seu objectivo de recuperar os gastos em tecnologia, quer agora gastar o que poupou para aumentar as vendas. O pessoal da tecnologia pensa cada vez masi como se fosse um empresário, e e assim que deve ser.

CRIAR UM FLUXO DE INFORMACAO

Tal como a mcdonald’s, a dayton hudson, a lockheed martin e outras constataram, ate mesmo a primeira fase de implementacao de uma arquitectura adequada pode eliminar uma parte da complexidade, o que favorece a transicao. A revolucao digital signifca que grandes empresas podem adquirir a maior parte de uma boa infra-estrutura de software em vez de a construírem a partir do zero. Adquirir uma boa infra-estrutura de software esta pela primeira vez ao alcance das pequenas e medias empresas. Os preços já não as deixam a margem.

A nova industria de computadores de integracao horizontal constitui o melhor modelo comercial e técnico para o futuro. A concorrência inexorável existente em todos os níveis da industria – chips, sistemas, software, solucoes e serviços – impulsiona cada uma das áreas indepdentemente das outras. Este modelo dos grandes volumes de vendas atrai cada vez mais programadores, que criam software em pacotes que permite reduzir os custos da actividade. Quantos mais forem os programadores, maior será a quantidade de trabalho inovador realizdo em primeiro lugar ou exclusivamente na nova plataforma. Este circuito de que dão um apoio importante a plataforma, e criou a maior rede de serviços da industria de computadores. Um dos grandes êxitos da integracao horizontal e o Windows que, ao estandardizar o sistema operativo, gera uma variedade espantosa nos sistemas de hardware em que funciona e nas solucoes de software que sobre ele podem ser construídas.

As economias de escala em termos de investigacao e desenvolviment (i&d) na industria do pc suplantam em muito aquilo que qualquer empresa consegue fazer num velho sistema vertical. A industria de pc no seu todo gasta mais de 15 000 milhoes de dólares por ano em i&d, enquanto que a sun, talvez a única empresa vertical «pura» que ainda existe, gasta menos de 2000 milhoes de dólares na mesma rubrica. (a apple, que também vende um sistema combinado de hardware e software, começou por ser uma empresa que oferecia solucoes desktop antes de fornecer solucoes destinadas a empresas.)

Ao juntarem-se a maioria, as empresas podem conduzir os destinos dos investimentos maciços em i&d e da inovacao que se concentra no modelo horizontal. Muito simplesmente, o mundo do pequeno volume no tocante a velocidade tradicionais vieram a concentrar-se nos pcs, incluindo a fujitsu, a hp, a icl, a nec, a unisys e outras. A ibm, não pertencendo propriamente a nenhum dos campos, mantem a sua estrutura vertical com mainframes e minicomputadores, mas também desenvolve a sua actividade em torno do modelo horizontal do pc.

Ao escolher pcs para com base neles implementar um sistema de negócios, esta a manter a sua opcao em termos de hardware sem prejudicar o seu investimento em software. Hoje em dia, pode recorrer ao fabricante de hardware que prestar o melhor serviço ou que tenha a maquina mais rápida ou mais barata. De tempos a tempos, quando renovar os seus sistemas de hardware, pdoe repensar esses critérios e reconsiderar outras opcoes sem se preocupar com a obrigatoriedade de mudar as suas aplicacoes de software. Os investimentos actuais em software serão compensadores a medida que o pc evoluir para novas tecnologias como os dispositivos de reconhecimento de voz.

A arquitectura informática de cada organziacao deve ser um projecto unificador que preserve a integracao de todo o conjunto, ao mesmo tempo que permite alguma mudança e alguns acrescentos, sobretudo ao nível dos departamentos. A flexibilidade e importante porque e impossível definir antecipadamente um único sistema informático para toda a empresa. Em grandes empresas esses planos tornam-se inevitavelemnte demaiado rígidos e podem não acompanhar o ritmo da mudança. Confrontados com a inflexibilidade, os directores comerciais sentiram que se justificava recorrerem a tecnologia de informacao para criarem as suas próprias solucoes. Foi assim que o pc e as redes de pcs entraram em muitas empresas pela primeira vez.

Os padrões da revolucao digital – o pc, o microprocessador que abrira as portas a novos aparelhos digitais, e ainternet – permitem que as empresas implementem uma so arquitectura sem terem de abrir falência. Estas podem transitar para a nova arquitectura sem terem de abrir falência. Estas podem transitar para nova arquitecutra a pouco e  pouco. Muitas já estão a implemntar a primeira fase, que consiste em transferir os knowledge workers para uma plataforma estandardizada, para um sistema operativo em rede e para o e-mail. Os passos seguintes, que podem acompanhar o ritmo de cada projecto, conssitem em ligar esses sistemas de informacao aos que já existem na empresa, construir novos sistemas de negócios com base na nova arquitectura e, ao longo do tempo, substituir os ssitemas comerciais mais antigos.

FIM

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